Книга: Работа с возражениями: 200 приемов продаж для холодных звонков и личных встреч
Назад: Глава 9 Перехват инициативы в начале встречи
Дальше: Глава 11 Аргументация и представление выгод сотрудничества
Глава 10
Сбор информации о потребностях и ситуации клиента
Представьте, что вы, не дай бог, захворали и пошли к врачу. Первый доктор, взглянув на вас мельком, ни слова не говоря, выписал вам рецепт и отправил в аптеку. Вызвал ли такой специалист ваше доверие? Вряд ли. И вы решили зайти еще к одному терапевту. Тот начал подробно расспрашивать вас о симптомах, о том, как давно они начались, чем вы болели в детстве… Кому из них вы будете больше доверять (даже при условии, что второй врач выписал то же лекарство, что и первый, который прекрасно владеет методами иридодиагностики и шикарно ставит диагноз без опроса пациента)? Конечно же, второму! Отсюда вывод.
Важно! Даже если вам кажется, что у вас есть вся нужная информация, перед началом презентации задайте оппоненту несколько проясняющих и уточняющих вопросов, чтобы вовлечь его в разговор. Это снизит сопротивление контакту и вашему предложению в целом.
Анекдот
Святой человек с экстрасенсорными способностями устроился районным терапевтом в поликлинику. Приходит на прием к нему первый пациент – паралитик на коляске. Доктор возлагает паралитику на голову руки и говорит: встань и иди. Пациент встал и пошел. Выходит в коридор, там очередь до улицы. Его спрашивают:– Ну, как новый врач?– Да как все они – даже давление не померил.
Сбор информации о ситуации и потребностях – важнейший этап в работе с клиентами, ведь именно на основании полученных сведений мы выстраиваем аргументацию. «Непопадание» аргументов в ситуацию и потребность клиента приводит к появлению у него возражений, выводу «мне это не подходит» и отказу.
10.1. «Куб сбора информации». Приемы № 148–150
Задание
Запишите в пункт 28 теста «Навыки продаж: до и после работы с книгой» вопросы для сбора информации, которые вы зададите ЛПР.
Представьте куб, каждая грань которого представляет собой тот или иной аспект сбора информации. Только в том случае, если мы знаем, что представляют собой все шесть сторон куба, мы владеем всей информацией. Если хоть одна из сторон для нас – загадка, то картина неполна.
Сторона 1. Ситуация и потенциал
Информация о ситуации и потенциале клиента – краеугольный камень сбора информации. Именно с понимания того, как сейчас обстоят дела у компании-клиента по вашему вопросу и каков потенциальный объем ее закупок, продавец должен начинать работу. Вопросы, которые нужно задать клиенту, будут разными для разных бизнесов. Их нужно прописывать индивидуально. Так, компании, которая продает запчасти автотранспортным предприятиям, нужно узнать, какие марки входят в парк техники, годы выпуска машин, как осуществляют ремонт (своими силами или в сторонней организации) и т. д. Продавцу полиграфических услуг важно знать, какие и насколько регулярно заказываются тиражи, печатают ли полноцвет, делают ли заказы на сувенирную продукцию (ежедневники с логотипом и т. д.).
«Сборная солянка» вопросов, применимых для разных сфер продаж, приведена ниже.
• «____ (имя), скажите, пожалуйста, что вы обычно тиражируете?»
• «Какие заказы вы планируете разместить в ближайшее время?»
• «Какой тираж вы обычно заказываете?»
• «Как часто у вас возникает потребность в изготовлении такого тиража?»
• «Какой у вас парк техники?»
• «Какое сырье вы используете и в каком количестве?»
Сторона 2. Сроки
Важнейшим моментом в продажах является понимание «температуры» клиента. Можно выделить три основные группы клиентов в зависимости от степени «разогрева» их потребностей.
• «Горячие» – потребность сформирована, знают, чего хотят, есть ограничения по срокам.
• «Теплые» – осознают наличие проблемы, в принципе хотят ее решить, при этом отсутствуют четкие сроки.
• «Холодные» – не признают наличия проблем, считают, что у них все замечательно.
Пример из практики
Производственное предприятие терпит убытки по причине постоянных поломок устаревшего оборудования и тратит колоссальные средства на его ремонт. При этом директор отказывается даже слышать о вариантах покупки нового оборудования, хотя его приобретение окупилось бы очень быстро.
Важно! В активных продажах мы или попадаем на «горячего» клиента, что бывает крайне редко, или начинаем «разогревать» «теплых» и «холодных».
Пример
Будет ли иметь значение для мужчины, забывшего заранее обзавестись букетом к 8 Марта, тот факт, что в единственном цветочном магазине в его районе в этот день букет подорожал в два раза? Для кого-то – нет, для кого-то – да. И это «да» или «нет» определяется не только уровнем материального достатка, но и теми последствиями, которыми чревато его появление перед супругой без букета. Если последствий не будет, то наш незадачливый муж может повернуться и уйти, сказав себе что-то типа «Завтра куплю, какая разница когда, главное – внимание». Совсем другое дело, если этот супруг понимает, что его появление без букета с высокой долей вероятности обернется обидой, скандалом, истерикой и, как следствие, потраченными нервами, испорченными отношениями и необходимостью заглаживать свою вину подарками уже на совершенно другую сумму.Соответственно, «горячий» купит букет на последние деньги, даже если завтра ему не на что будет обедать, «теплый», увидев цену, пообещает себе, что купит цветы завтра, а сегодня обойдется тортиком, «холодный» даже не подумает, что нужно как-то поздравить спутницу жизни, и не окажется в цветочном магазине, а у «ледяного» просто нет жены и подруги.Таким образом, для того чтобы продать 8 Марта следующего года букет «ледяному» клиенту, нужно:• женить его или найти ему подругу;• сделать так, чтобы жена (подруга) несколько раз вынесла ему мозг за отсутствие цветов на праздники;• обеспечить достаточным количеством денег. Хотя при высокой мотивации и это не обязательно. Если последствия будут катастрофическими для его жизни, будьте уверены – найдет, займет, договорится под залог паспорта и т. д.
Одним словом – «разогреть».
А для того чтобы продать ему букет цветов 8 Марта текущего года, то есть сегодня, надо показать клиенту перспективы знакомства в этот день с одинокой дамой, которой именно сегодня страстно хочется цветов. Предварительно выявив и «разогрев» его потребность в романтических отношениях.
Именно вопрос о сроках позволяет отделить «горячих» клиентов от «теплых».
Клиентами, у которых «горит», нужно заниматься в первую очередь. При этом именно им вы можете продать товар или услугу с большей наценкой.
Если же в ответ на вопрос о сроках клиент не сообщает ничего определенного или заявляет, что приценивается на будущее, нужно понимать, что основная задача в работе с таким клиентом – не подготовить коммерческое предложение немедленно, а сформировать имидж компании, способной решить все стоящие перед клиентом вопросы, и договориться о следующих шагах ближе к моменту возникновения актуальной потребности. Конечно же, нужно предоставить дополнительные материалы и сформировать критерии выбора, по которым ваша компания будет казаться лучше конкурентов.
Вопросы о сроках могут звучать так:
• «В какой срок вам нужно это оборудование?»
• «Когда бы вы хотели провести тренинг?»
Пример из практики
В ходе проекта по развитию отдела продаж у клиента возник вопрос: «Мы выявили потенциал закупки и его „температуру“, а что нам теперь делать? Как работать с этой компанией? Как двигать их к продаже?»Итогом нашей совместной работы стала табл. 7 «Работа с клиентами в зависимости от потенциала и "температуры"».
Заложенная в таблицу логика очень проста. Самый надежный (но и самый затратный по временным и человеческим ресурсам) способ получить результат – это встреча. Поэтому выезжаем мы в первую очередь к крупным и средним клиентам с «разогретыми» потребностями.С крупными «холодными» клиентами применяем «личный разогрев», который может осуществляться как очно, так и дистанционно, например отправка кейсов по осуществленным проектам, проведение презентаций для сотрудников этой компании и т. д.Со средними «теплыми» и «холодными» клиентами применяем «массовый разогрев»: семинары, вебинары и т. п.Небольших «горячих» клиентов приглашаем к себе в офис – так мы экономим время своих продавцов.А к небольшим «теплым» и «холодным» клиентам применяем «автоматический разогрев»: рассылки, отправку информации об акциях на e-mail и т. д.Такая схема позволила правильно расставить приоритеты и распределить усилия в работе с клиентами.
Сторона 3. Бюджет / наличие денег
В примере о незадачливом супруге и букете на 8 Марта я уже говорил, что при наличии сильной мотивации у физического лица деньги обычно находятся. В случае если у вас нет доступа к собственнику организации или собственника нет (различные ОАО, ПАО, госучреждения и т. д.), ситуация кардинально меняется. Бывает, что все заинтересованные сотрудники хотят изменений и решения проблем, но… отсутствует бюджет, и нет возможности повлиять на его формирование и выделение.
Кроме того, информация о наличии бюджета и его размере важна для отделения крупных клиентов от мелких и средних. В крупных компаниях бюджеты заранее планируются, а в мелких и средних выделяются стихийно. «Вожжа попала под хвост собственнику» – выделил деньги на рекламу или закупку оборудования, в следующем месяце настроение переменилось – бюджета нет.
Соответственно, перед нами третье слагаемое – «Бюджет / наличие денег». Очень важно прояснять его наличие и схему формирования.
Если вы занимаетесь поставками простого, регулярно закупаемого на небольшие суммы товара, например канцтоваров или воды, в небольшие компании, то с вопросами о бюджете можете не заморачиваться – на подобные статьи расходов бюджет выделен по определению.
Ниже приведены варианты вопросов, которые можно использовать для прояснения существования бюджета и схемы его формирования.
• «В вашей компании существует запланированный рекламный бюджет или решение о выделении денег на продвижение принимается в каждом конкретном случае?»
• «Сориентируйте по бюджету, ну плюс-минус десять (сто) тысяч / миллион».
Задание
Запишите в пункт 28 вопросы для прояснения бюджета, применимые в вашей сфере продаж.
Сторона 4. Схема принятия решения
В подавляющем большинстве случаев звонками для сбора маркетинговой информации занимаются не начальники, имеющие право принимать решения, а их замы или просто рядовые сотрудники, не наделенные полномочиями. С ними же часто соединяют продавцов, осуществляющих холодные звонки. Проводить презентации для исполнителей и назначать им встречи – пустая трата времени. Многие продавцы при обработке входящих звонков вообще не спрашивают, кто к ним обратился, а делая холодные звонки, не перепроверяют, является ли сотрудник, на которого их переключили, лицом, принимающим решение, или нет.
Надо отметить, что прямой вопрос «Вы принимаете решение о закупке?» в ряде случаев порождает ложь – человек говорит неправду, стремясь повысить свой статус в глазах собеседника или прикрывая руководителя. В некоторых случаях этот вопрос вызывает агрессию. Поэтому лучше формулировать его с использованием глагола «согласовывать».
• «Вам нужно будет с кем-то согласовать наши договоренности или вы принимаете решение единолично?»
• «______ (имя), вы планируете с кем-то согласовывать окончательный вариант условий / цены / оригинал-макета и т. д.?»
Еще лучше использовать так называемые косвенные вопросы, в которых мы смягчаем вопрос добавлением «амортизаторов» «обычно», «чаще всего» и т. д. Например, так.
• «Как обычно принимается решение о вводе в ассортиментную матрицу нового товара?»
• «Как чаще всего происходит процесс согласования условий для начала работы с новым поставщиком?»
• «Кто обычно принимает решение о том, какую заявку и какому поставщику отправить?»
• «Как обычно принимается решение о выделении денег на покупку нового оборудования?»
• «Если вас устроят наши условия, что может помешать нам начать работать?»
Последний вопрос больше о рисках, чем о схеме принятия решения, но риски чаще всего связаны именно с людьми. Этим вопросом вы прощупываете подводные камни, на которые можете напороться в будущем.
Сторона 5. Конкурентные предложения
Многие продавцы боятся поднимать эту тему, а зря. Задав вопрос о конкурентах, можно получить ценнейшую информацию: с кем вас будут сравнивать. Часто от продавцов можно услышать фразу: «Клиенты нам не скажут о конкурентах…» Мне вспоминается детский анекдот про льва, который ходил по лесу, ловил разных зверей, спрашивал, как их зовут, и записывал, кому в какое время прийти к нему на съедение. В финале каждого разговора он подводил итог и спрашивал: «Вопросы есть?» Все звери, понимая безвыходность ситуации, говорили, что вопросов нет, и шли готовиться к смерти, один лишь находчивый заяц ответил встречным вопросом: «А можно не приходить?» Ему лев сказал: «Можно! Зайца – вычеркиваю!» Если мы не будем спрашивать – никто не станет и отвечать. Пример: «____ (имя), а с кем вы сейчас сотрудничаете в этой сфере?»
Прием № 148 «Лучший поставщик»
«Кого считаете лучшими поставщиками кабельно-проводниковой продукции в нашем регионе?»
Как вы думаете, кого в ответ на этот вопрос назовет закупщик? Само собой, те компании, с которыми он сейчас работает! Ведь поэтому он их и выбрал!
Прием № 149 «Не единственные»
«_____ (имя), наверняка мы не единственная организация, предложение которой вы сейчас рассматриваете. Скажите, предложение кого из наших коллег показалось вам самым интересным? А чем? Что в нем понравилось?»
Важно! Разговаривая с клиентами о других компаниях, работающих на вашем рынке, лучше использовать термин «коллеги», а не «конкуренты».
Сторона 6. Критерии выбора и желаемый результат
Начинающие продавцы верят, что главный критерий, по которому клиент выбирает поставщика, – цена. Так ли это? У кого из вас самый дешевый мобильный телефон? А кто одет в самую недорогую одежду, которую удалось найти? А кто из вас покупает только самые бюджетные продукты? А на каком авто вы ездите? Готов поспорить, что это не двадцатилетняя вазовская «копейка»… Значит, люди готовы за что-то переплачивать? А многих очень низкая цена, наоборот, отпугивает.
В сфере В2В ситуация аналогична. Моему учителю Нилу Рэкхему принадлежит авторство гениальной формулы:
«Выгода = ценность – цена»
Соответственно, если оппонент не видит дополнительной ценности в нашем предложении, то он сравнивает его с другими только по цене.
Важно! Ценность вашего предложения нельзя сформировать на пустом месте. Это нужно делать, опираясь на критерии, по которым ЛПР выбирает поставщика и товар, а если эти критерии не в вашу пользу – менять их, добавлять новые, повышать значимость тех из них, по которым ваша компания сильна.
Вопросы о критериях, которыми руководствуется клиент, и о том, что он хочет получить, прекрасно отвлекают внимание от цены. Кроме того, ответы на них дают точки опоры для ведения последующего диалога и аргументации стоимости. Примеры таких вопросов ниже.
«Что при выборе тренинга является самым важным для вас?»«Какой результат вы хотели бы получить от внедрения CRM?»«По каким критериям вы выбираете поставщика … (название товарной группы)?»«Почему вы выбрали именно этого поставщика?»
Девять из десяти клиентов отвечают на подобный вопрос: «Цена!» – и лишь изредка кто-нибудь называет дополнительные критерии. Это несложно объяснить. Дело в том, что сравнивать цены проще, чем что-либо другое.
Но, как бы клиент ни настаивал на важности цены в начале беседы, надо понимать, что у него есть и другие критерии – продавец должен узнать, что это за критерии, и использовать в работе. Потому после столь предсказуемого ответа нужно использовать следующий речевой модуль:
«Ну, цена – это святое! А что еще, кроме цены, для вас важно?»
Если клиент не способен дать ответ, можно использовать прием «Веер».
Прием № 144 / 2 «Веер»
«Многие наши клиенты при выборе … (название товарной группы) обращают внимание на … (три сильные стороны вашей компании, например техническое обслуживание, обучение персонала, возможность рассрочки, наличие сервисного центра в нашем регионе). Что из этого важнее всего для вас?»
Если же собеседник вдруг заявит, что полностью доволен своим нынешним поставщиком, на этот случай есть прием «Все устраивает».
Прием № 150 «Все устраивает»
«При условии, что вас все устраивает в сотрудничестве с текущим поставщиком, что бы вы все-таки хотели улучшить в его работе?»
Этот вопрос проясняет важные для клиента критерии и выявляет зону его неудовлетворенности текущим поставщиком.
Обратите внимание: нужно интересоваться возможностью улучшения, но ни в коем случае нельзя спрашивать: «А что вас не устраивает в работе вашего текущего поставщика?» Ведь, отвечая на этот вопрос, закупщик волей-неволей выставит себя непрофессионалом, поскольку из его слов станет ясно, что он работает с организацией, не устраивающей его и допускающей ошибки в работе. По доброй воле никто вам этого не скажет, на столь некорректный вопрос вам, скорее всего, ответят, что устраивает все.
Задание
Запишите в пункт 28 теста «Навыки продаж: до и после работы над книгой» в столбец «После» вопросы для сбора информации, которые вы зададите ЛПР.
Задание
Заполните табл. 8, распределив слагаемые сбора информации по этапам контакта с клиентами: какую информацию надо получить в начале телефонного контакта (это информация, необходимая для квалификации клиента), какую на этапе «хвост», а какую – в ходе личной встречи или при последующем телефонном контакте.Запишите в столбец 3 формулировки вопросов, применимые в вашей сфере продаж.
10.2. «ЛПР-матрешка»
Если спросить начинающего продавца, собравшегося на встречу к клиенту, куда он идет, то часто можно услышать «Иду в ___ (название организации: «Газпром», «Ромашка» и т. д.)!» Если задать этот же вопрос опытному продавцу, то ответ будет другим: «Иду на встречу к ___ (Петрову, Сидорову, Ивану Михайловичу…)!» В чем отличие и почему оно так важно? Ответ на этот вопрос показывает, как продавец воспринимает противоположную сторону в переговорах, и дает возможность предположить, на каких уровнях убеждения будет работать продавец.
Те из вас, кто хоть раз сидел напротив следователя, знают, что есть две точки зрения на то, кто является вашим оппонентом в этом сложном переговорном (а это именно переговоры) процессе. Если вы считаете, что напротив вас сидит «должностное лицо органов прокуратуры, внутренних дел, службы безопасности или налоговой полиции, уполномоченное производить предварительное следствие», – вы автоматически проиграли, во всяком случае психологически, ведь при таком раскладе ваша позиция изначально слабее, чем у представителя государства. А какая же «правильная» позиция? Как еще можно смотреть на ту же самую ситуацию? Правильно! Напротив вас сидит обычный человек, которому хочется как можно скорее закончить с вашим делом и пойти домой или поболтать со стажером Светочкой. Которому нет до вас никакого дела. Основная мотивация которого – вовсе не привлечь вас к ответственности, а сделать так, чтобы не подставиться и не вызвать недовольство руководства, а может быть, даже немного улучшить свое материальное положение.
Какие же три уровня интересов есть и у закупщика, и у следователя, да вообще у каждого представителя организации? Их три:
1. Интересы организации;
2. Интересы должности;
3. Интересы человека.
Непонимание того, какие виды интересов движут оппонентом, – прямой путь к неправильной аргументации и как следствие к возражениям и отказу.
Первый, внешний и самый очевидный уровень интересов – интересы организации. Любой сотрудник в соответствии с должностными обязанностями должен отстаивать интересы своей компании, стремиться получить наиболее выгодные для нее условия и стоять на страже ее интересов. Большинство начинающих продавцов и неопытных переговорщиков видят только этот уровень. Они рассказывают, какую выгоду получит организация-клиент, забывая о двух других, спрятанных глубже, как фигурки в матрешке, уровнях.
Второй, расположенный глубже и часто не заметный с первого взгляда уровень – уровень интересов должности.
Пример из практики
Продавцы компании, занимающейся поставкой оборудования, проводили выездные презентации для начальников цехов. В ходе этих презентаций они показывали, что в случае приобретения их оборудования вместо работающих в цехе в настоящий момент двадцати человек останется два… Больше их на территорию завода не пускали. Ни один из руководителей цехов не хотел терять свою власть и значимость.
Перед началом переговоров проанализируйте значение вашего предложения для уровня должности, с представителем которой вы ведете переговоры. Как принятие предложения изменит его должностные обязанности? Добавит или снизит вес собеседника в организации? Предоставит дополнительные информационные ресурсы или, напротив, лишит их?
Третий уровень – уровень интересов человека. Что сулит ваше предложение для него лично? Снизит или повысит его рабочую нагрузку? Позволит снять с себя ответственность или, наоборот, повысит риск подставиться? Обещает ему материальную выгоду или, наоборот, чревато лишением премии?
Можно выделить пять основных скрытых личных потребностей сотрудника:
1. Безопасность;
2. Комфорт;
3. Новизна;
4. Статус;
5. Личная выгода.
Давайте разберем их подробнее.
Безопасность
Какой сервер выберет айтишник – тот, на корпусе которого будет красоваться известный бренд, или тот, на котором будет написано странное, труднопроизносимое китайское слово? Даже зная, что у них одинаковая «начинка» и что они собраны на одном заводе и отличаются только логотипами, он выберет брендовый сервер по цене значительно дороже аналога. Особенно если у айтишника ипотека и беременная жена. Ведь в случае если сервер «ляжет», именно у IT-специалиста спросят, почему он выбрал китайское фуфло и тем самым парализовал работу компании. Крайним окажется он. Если же выйдет из строя «брендовый» сервер, наш специалист останется белым и пушистым, мол, даже лучшая техника иногда ломается.
Другой пример. У кого закупщик приобретет важное сырье, нужное на следующей неделе?
1. У компании, с которой раньше не работали, но ее продавцы обещают привезти под заказ.
2. У компании, с которой сотрудничали много лет и где нужный товар есть на складе в этом же городе, но по цене на 3 % выше, чем у предыдущей.
Большинство закупщиков выберет второй вариант, понимая, что если по их вине остановится производство или будет сорвана поставка клиенту, то руководство их по головке не погладит, а все объяснения, что он-де хотел сократить издержки, вряд ли будут приняты в расчет. Последствия для закупщика как для человека могут быть самые неприятные, как минимум – потеря премии, как максимум – потеря работы.
Комфорт
Что означает для закупщика начало работы с новым поставщиком? Как минимум необходимость заниматься оформлением нового договора, выстраивать логистику, заново обкатывать систему работы с рекламациями… Оно ему надо? Соответственно, очень многие закупщики, даже видя, что предложение одной из компаний немного выгоднее, продолжают работать со своим старым поставщиком просто из соображения минимизации усилий.
Пример из практики
Для того чтобы закупщики стали лояльнее и даже не думали закупать у конкурентов, в одной из компаний дали установку продавцам – «просите, чтобы закупщик отправлял вам все заявки, которые он получает, даже те, которые не по нашему профилю». Таким образом они сняли с закупщиков «головную боль» по поиску многих сложных позиций и резко повысили лояльность к себе.
Новизна
Давайте разберем и эту потребность на примере специалистов IT-службы. Очень интересно наблюдать, как они реагируют на перспективы внедрения того или иного нового решения. Бо́льшая часть тяжело вздыхает и пробует обосновать, почему это решение не подходит. Мол, все работает, и не надо ничего трогать. Это люди с потребностью в комфорте, которую мы разобрали выше. При этом есть и другие компьютерщики, которые сами постоянно «бомбардируют» руководство идеями о том, какие решения и оборудование нужно внедрить в компании. Это люди с потребностью в новизне. Часто они воспринимают рабочее место как поле для экспериментов и получения нового опыта. Надо отметить, что количество «новаторов» ничтожно мало по сравнению с теми, у кого в приоритете «комфорт».
Статус
«Слоны должны работать со слонами!» «Как это – мы, одна из крупнейших компаний в своем регионе, закажем аудит у какого-то ИП? Нам нужна аудиторская компания с именем!» Оставим за кадром тот факт, что зачастую крупная аудиторская компания, получив заказ, отдает его на субподряд тому самому ИП – это не относится к теме нашей книги. Важно то, что даже в сегменте B2B выбор поставщика нередко определяется соображениями имиджа и статуса.
Личная выгода
«А какие схемы адресной компенсации усилий участников переговоров применяются в вашей компании?»
Неподготовленный продавец не всегда понимает, что причина, по которой переговоры никак не могут сдвинуться с мертвой точки, – личный интерес оппонента, или, говоря простыми словами, желание закупщика получить «личный бонус» (он же – откат).
Резюме Часто сопротивление возникает потому, что предложение не учитывает все три уровня интересов «ЛПР-матрешки». Если же на одном из уровней оно противоречит интересам оппонента, то, скорее всего, следующей встречи у вас просто не будет.
Определение личных потребностей
Как же понять, какие личные потребности присутствуют у оппонента? Для этого есть два взаимодополняющих способа.
1. Задать те самые вопросы о критериях выбора поставщика, которые мы с вами разбирали в главе 10.
2. Внимательно слушать оппонента и выделять фразы, демонстрирующие наличие у него скрытых потребностей.
Задание
Давайте попрактикуемся в определении скрытых потребностей. Прочитайте фразу клиента в левом столбце и отметьте только одну потребность, которая скрывается за этой фразой, в правом столбце.
Резюме Основная причина возражений – аргументация продавца, не соответствующая ситуации и потребностям клиента. Несоответствие же возникает потому, что продавец не собрал полную информацию.
Назад: Глава 9 Перехват инициативы в начале встречи
Дальше: Глава 11 Аргументация и представление выгод сотрудничества
