Глава 8
Научись делегировать – это облегчит тебе жизнь
Предупреждение: данная глава предназначена для действующих и будущих руководителей. Если вы не являетесь таковым, то можете не читать.
Речь пойдет о загадочном вопросе делегирования. Вернее, даже не о самом делегировании, а о балансе между делегированием и контролем. Эта проблема загадочна, потому что всегда упирается в конкретный психотип конкретного человека. То, что для одного будет оптимальной пропорцией, для другого может оказаться губительно. Поэтому для более полного понимания проблемы рассмотрим две полярные ситуации. А затем расскажу историю, как лично я научился делегированию.
* * *
Итак, существуют два полярных психотипа и множество вариантов между ними. Первый можно очень условно обозначить как мужской, а второй, опять же очень условно, как женский. Мужской психотип склонен делегировать все и всем. Сам же после делегирования отходит в сторону для продуцирования новых идей и проектов. Женский психотип склонен к тотальному контролю над всем и всеми. Никакого делегирования! Все делаю сам! Все подчиненные вокруг – это только помощники, которые выполняют распоряжения и операционные задания. При этом контролю подлежит не только результат, но и способ выполнения этих заданий. И если способ этот отличался от того, каким его видит женский психотип, то подчиненный рискует нарваться как минимум на недовольство своего руководителя.
Конечно, разделение на мужской и женский психотипы очень условно. Такими психотипами обладают оба пола. Но исследователями этой проблемы было замечено, что женский психотип более присущ представительницам прекрасного пола, чем мужчинам. Поэтому и появилось такое условное разделение.
Теперь поговорим о недостатках.
Мужской психотип:
– генерирует много идей, приоритетность которых порой непонятна даже ему самому, не говоря уже о подчиненных. В результате ответственные подчиненные хватаются за все и сразу. А безответственные живут по принципу: «Не спеши выполнять распоряжение, потому что в любой момент может поступить другое, отменяющее первое».
– забывает контролировать результаты выполнения делегированных задач. Подчиненные, зная о забывчивости руководителя, частенько начинают бесконтрольно пользоваться делегированными правами и «забывать» об обязанностях.
– склонен окружать себя людьми с большей инициативой и меньшей ответственностью, чем у него самого. Это приводит к тому, что многие бизнес-проекты скорее похожи на авантюру, и поэтому часто терпят крах. Но если руководителю мужского типа с подчиненными повезло, то бизнес развивается с кумулятивным эффектом!
Женский психотип:
В данном случае недостатков вроде бы не наблюдается, но это только на первый взгляд! Руководитель такого типа:
– склонен окружать себя людьми очень ответственными, но безнадежно безынициативными. Это приводит к ситуации, когда все новое и незнакомое приходится изучать самому. А когда оно изучено, то некому это перепоручить, так как творческий потенциал команды почти нулевой.
– отладив существующий процесс до четкости часового механизма, сторонится новых бизнес-проектов как огня.
– вырастив свой бизнес до определенного предела, начинает избегать дальнейшего расширения, так как это нарушает сложившиеся контроль и управляемость. Короче говоря, его бизнес развивается только до определенного уровня, а потом только лишь функционирует, хотя и успешно.
Последние два пункта требуют раскрытия механизма. Почему именно так происходит с руководителем женского типа? Ему что, трудно дать отмашку на расширение? Тем более что о необходимости роста пишут во всех классических учебниках по бизнесу. Отвечу так: такому руководителю трудно и почти невозможно дать подобную отмашку! Потому что он физически не переносит даже частичную потерю контроля, которая неминуемо возникнет как побочный эффект этого самого расширения.
Дело в том, что человек по природе своей способен без ущерба для качества держать под контролем не более семи (по другим источникам – пяти) коммуникационных связей с другими людьми. И любая новая связь, выходящая за предельно возможное число, начинает функционировать за счет потери качества в уже налаженных. Вот именно потерю качества и не может переносить руководитель с женским психотипом! Он буквально физически начинает от этого страдать, у него появляются всякие фобии, мании, паника, раздражение, недовольство, гнев и так далее.
Хотя на словах наш герой всегда будет за рост, расширение и новые проекты (потому что так положено), вам никогда не раскрутить его на все это. Он вежливо выслушает всю вашу аргументацию «за» и потом с энтузиазмом найдет тысячи аргументов «против». У него уже готов приговор вашему новому проекту. Все новое несет потенциальную угрозу старому, уже давно и с таким трудом налаженному механизму. Поэтому между синицей в руках и журавлем в небе женский психотип всегда будет тяготеть к синице. Такова его природа, и ничего с этим не поделать!
* * *
Это были два крайних психотипа, которые в рафинированном виде встречаются редко. Наше личностное разнообразие в части пропорций между способностями к инициативе, ответственности и делегированию очень велико и практически не поддается полному описанию. Тем не менее, современная психология продвинулась в этом вопросе достаточно глубоко. По крайней мере, настолько, что стала возможна классификация по объединяющим признакам и формирование практических советов по работе с полученными типами.
Например, наиболее удачной, на мой взгляд, является система классификации психотипов MBTI (Myers-Briggs Type Indicator), которая используется в США для карьерной ориентации еще с 70-х годов прошлого столетия. Ценность системы заключается не только в том, что она с большой процентной точностью определяет ваш личный психотип, но и в том, что предоставляет рецепты, проверенные жизнью, по компенсированию ваших слабых сторон. Схема компенсаций на первый взгляд очень простая, но чтобы ее выявить, апробировать и заточить под бизнес-потребности, американским психологам потребовалось 50 лет.
Суть рекомендаций MBTI такова: каждый психотип имеет свой набор достоинств и недостатков, и все они хорошо описаны. Если человек хочет быть более совершенным и эффективным, ему надо каким-то образом компенсировать свои слабые стороны. Самостоятельно это сделать никакой психотип не в состоянии. Ему нужна помощь других людей, психотипы которых имеют нужные в этих ситуациях способности, наклонности и реакции.
Фишка в том, что не со всеми психотипами мы совместимы. И достоинство MBTI как раз в том, что в ней под каждый психотип найдена пара-тройка так называемых конгруэнтных психотипов – тех, что компенсируют ваши слабые стороны и вполне совместимы с вами. Отсюда простой рецепт: определяете свой психотип, а потом в партнеры, замы, помощники и сотрудники набираете конгруэнтные психотипы. Набрать и работать только с полностью совместимыми с вами людьми, конечно же, не удастся, но частично такая задача вполне выполнима. В дальнейшей работе конгруэнтные вам психотипы станут для вас более надежной опорой, чем остальные сотрудники.
Фишка номер два: если вы просто работаете с конгруэнтным психотипом, то это приводит лишь к компенсации ваших слабых сторон. Но если у вас с ним совпадают еще и жизненные ценности, то происходит не просто компенсация, а взаимное обогащение – вы растете как личность, впитывая сильные качества своего конгруэнтного партнера!
Такая ситуация, когда встречаются две конгруэнтные личности, да еще и с одинаковыми жизненными ценностями, в жизни возникает крайнее редко, но все же случается. И кто сказал, что лично вам в этом плане не повезет? Я, например, знаю ряд успешных компаний, руководители которых конгруэнтны к своим основателям и заместителям и вдобавок имеют одинаковые жизненные ценности. Мне тоже в этом плане частенько везло – попадались на моем пути и начальники, и подчиненные, с которыми я был на одной волне и благодаря которым обогатился, приняв их сильные качества.
* * *
Настало время рассказать, как я научился делегированию у своего конгруэнтного руководителя, с которым у нас были почти одинаковые жизненные ценности. Это случилось в первой половине 2000-х. Я тогда работал в одном из подразделений большой государственной нефтегазовой компании. Должность моя называлась «начальник департамента расчетов». Работы было валом: более 5 тысяч крупных дебиторов (число мелких вообще астрономическое); разной продукции, полученной в расчет, на складах лежит на 20 миллионов долларов; плюс вексельная касса на 10 миллионов (пишу в долларах, а не в национальной валюте, чтобы сохранить актуальность цифр)… И все это надо реализовывать! В общем, работаем.
Сложность заключалась в том, что вся продукция, полученная от дебиторов в качестве расчетов, была очень разношерстной, из разных отраслей. Одновременно на приходе у нас могли быть и подшипники, и металлопрокат, и минеральные удобрения, и стройматериалы… Мало того, после реализации текущей номенклатуры новая могла быть совершенно другой, из других областей и рынков. Поэтому мы в принципе не могли держать сотрудников, которые были бы экспертами по какому-либо одному рынку. В этом не было никакого смысла. И если на приход попадала доселе неведомая нам продукция, то кому-то из сотрудников приходилось в экспресс-режиме становиться экспертом в этой области рынка.
Порой приходили очень специфические вещи. Например, карьерный экскаватор, плавающий кран, дизельный двигатель для подводной лодки, линия для производства керамогранита и еще много всяких диковинных штуковин. Под реализацию каждого либо сложного, либо нового для нас продукта мы готовили отдельный план необходимых мероприятий. Это были пошаговые схемы действий с альтернативными вариантами. Мы все это рассматривали с точки зрения отдельных бизнес-проектов, которые могут реализовываться параллельно, веерно, кассетно, поэтапно и тому подобное.
А еще была огромная вексельная касса, где реализация каждой ценной бумаги выглядела тоже как отдельный проект… И я как начальник всей этой бизнес-кухни играл в ней ключевую и доминирующую роль. Как раз доминирование, которым я так гордился и наслаждался, и было тем отрицательным свойством личности, которое не позволяло мне по-настоящему делегировать что-либо своим сотоварищам по бизнес-цеху. Но я этого тогда не замечал.
Я уже не первый год руководил людьми и искренне считал, что с делегированием у меня все в порядке. Я спокойно наделял подчиненных необходимыми им на данный момент полномочиями и ответственностью. Чего еще можно желать? В этом-то и состоит суть делегирования, не так ли? На самом деле я был деспотом, но мой деспотизм был закамуфлирован под совещательность с сотрудниками, учитывание их мнения, идей и придумок. А в конечном итоге все выглядело примерно так: «Спасибо за ваше мнение, но… будем делать так, как я сказал!» Или другой вариант: «Да, ваша идея хороша, но мой план более совершенен, поэтому исполнять будете его!»
Короче говоря, по-настоящему я доверял только себе и не допускал мысли о том, что чьи-то планы и идеи могут быть более совершенными, чем мои. В глубине души я искренне считал, что только у меня получается быть настоящим перфекционистом в придумывании бизнес-проектов и управлении ими. Я от такого самомнения нисколечко не страдал, поскольку просто не подозревал, что подобным образом о себе думаю и что мнение мое ошибочное.
И вот нас неожиданно настиг очередной проект. Это было очень специфическое и дорогое оборудование, которое нам скинул один из влиятельных дебиторов. Скинул, конечно, за ненадобностью самому. Мы бы его добровольно не взяли, но дебитор использовал свои связи в высоких политических кругах, на наше руководство надавили и оно пошло на уступки политикам… И вот оборудование у нас. Делай с ним что хочешь, но деньги в казну положи! Деваться некуда, придется заняться реализацией, собираю группу для мозгового штурма и начинаем разрабатывать бизнес-проект.
Надо сказать, что разработка бизнес-проекта может занять от двух часов до двух недель – все зависит от специфичности рынка и полноты информации о нем. Забегая вперед, скажу, что мы разработали проект за пять дней, а реализовали его за четыре месяца. За эти пять дней и случился маленький инцидент, который научил меня делегированию.
Первые два дня мы потратили на маркетинговые исследования. Оказалось, что данное оборудование используется на двух рынках. На третий день мы под каждый из этих рынков начали разрабатывать свою воронку продаж и план мероприятий. В этот же день мне пришлось уехать в командировку, и я оставил доработку проекта на двух ответственных сотрудников. Они в мое отсутствие чудесно справились, мало того – открыли еще и третий рынок, под который тоже сверстали проект.
Но пока я ездил, у меня в голове сложился свой вариант проекта, и по приезде я набросал его черновик, чтобы ознакомить с ним своих подчиненных и внести коррективы в их разработки. Я уже точно знал, на каком из рынков нам следует вести реализацию в первую очередь и каким способом. У моих же подчиненных были несколько иные взгляды на приоритетность и способы выполнения. Но мы все это так и не успели обсудить, поскольку меня вызвал Большой Босс для доклада как раз по вопросу наших планов…
Теперь пару слов о Большом Боссе. Его звали Александр Михайлович. С ним мы были знакомы очень давно, еще задолго до нашей совместной работы в нефтегазовой компании. Это случилось на заре моей бизнес-карьеры. Александр Михайлович управлял группой компаний и был моим клиентом. Потом я его клиентом. И так периодически мы друг другу что-то поставляли, друг у друга что-то покупали. С ним было очень комфортно работать. Меня лично подкупали в нем точность и продуманность в делах, гибкость в отношениях с людьми. Не знаю, что ему нравилось во мне, но мы, что называется, спелись – именно так проявляется психологическая конгруэнтность и однородность жизненных ценностей.
Однажды он предложил мне перейти работать к нему, но я вежливо отказался, так как у меня были незаконченные проекты, и довести их до конца было для меня делом чести. Через несколько лет, когда Александр Михайлович стал возглавлять нефтегазовую компанию, предложение поступило повторно. Я тогда работал в американском концерне, вокруг меня было много интересных людей, половина из которых иностранцы, но… С совпадением жизненных ценностей было туговато, поэтому комфорта во взаимных коммуникациях не предвиделось. На работе приходилось быть преднамеренно учтивым, а на корпоративах делать вид, что тебе не скучно. В общем, я без промедлений перешел в нефтегазовую отрасль.
* * *
На доклад к Большому Боссу я пошел не один, а прихватил с собой двух своих подчиненных, которые в мое отсутствие разработали проект реализации оборудования. Для них это была редкая возможность засветиться перед Большим Боссом и в лучшем свете продемонстрировать свою экспертность. Единственное, о чем не знали мои подчиненные, так это о том, что у меня тоже есть свой план, который совсем не похож на их.
Ребята немного волновались, но после первых приветственных слов Александра Михайловича поняли, что находятся во вполне дружественной обстановке. И тогда с задором и огоньком в глазах они поведали нам, что надо делать, в какой последовательности, в какие сроки, и как они будут это реализовывать. Большой Босс одобрительно кивал и в конце презентации хотел было благословить нас на выполнение задуманного, но тут взял слово я…
Я сообщил, что есть еще один план, что он более совершенен, поэтому, скорей всего, мы будем действовать по нему. И, поблагодарив ребят за проведенную работу, я презентовал свой проект, который, несомненно, был более продуман, аргументирован и учитывал больше нюансов и запасных ходов. Закончил я свою презентацию директивной установкой: «Поэтому действовать будем по новому (имеется в виду, моему) плану! А план ребят будет запасным вариантом, на случай, если у нас что-то пойдет не так».
Александр Михайлович внимательно слушал. Затем задал несколько уточняющих вопросов. И, немного подумав, выдал резюме, из которого следовало, что да, мой план принимается за вариант А, а план моих сотрудников – за вариант В, как запасной. В конце он дал отмашку действовать и заверил, что всеми необходимыми ресурсами мы будем обеспечены. На том и расстались.
Уже в дверях я услышал возглас Большого Босса: «А вас, Павел Сергеевич, я попрошу остаться!» Делать нечего, пришлось вернуться. Секретарь принесла заказанный Боссом кофе, и пока мы его пили, Александр Михайлович в дружеском тоне прочел мне мини-лекцию, которую я запомнил на всю жизнь. Передам ее содержание, исключив при этом мои мычания, возражения и оправдания.
«Паша, ты хоть понимаешь, что только что натворил? Видать, не понимаешь… Ты только что убил инициативу в своих подчиненных. Они зажглись своей разработкой, у них глаза горели, они рвались в бой! А ты взял и обломал их пассионарность, навязав им свой план. Теперь они вместо проявления собственной инициативы будут каждый раз прибегать к тебе и спрашивать: «А правильно ли мы все делаем?». Или другой вариант, еще хуже: «А что нам делать дальше, босс? Ждем-с ваших указаний-с».
Я понимаю, ты болеешь за дело, стараешься вникать во все и глубоко. Но посмотри, какой у нас объем. Если ты будешь продолжать в том же духе, то попросту сдохнешь. Ищи среди своих коллег людей с зажжёнными глазами, у которых есть свои планы, и позволяй им исполнять эти планы. Только так ты сможешь избавить себя от необходимости вникать во все и разрабатывать любой проект до мелочей… Да, может быть, каждый из твоих подчиненных будет действовать менее эффективно, чем если бы действовал ты сам. Ну и что? Пройдет время, и они догонят тебя по эффективности. Но для этого им надо позволить пробежать свои круги ада, а не бегать вместо них. И вообще, возьми за привычку свои планы и проекты ставить как запасной вариант. Это надо, во-первых, чтобы подчиненные постоянно чувствовали свою значимость и не теряли пассионарность. И во-вторых, не совсем правильной будет ситуация, когда, например, твой план А, основной, не сработает и нам придется прибегнуть к запасному плану В твоих подчиненных, а он сработает. Все должно быть как раз наоборот – их план основной, а твой запасной. И если не сработает их план, то действуем по твоему. Поэтому ты сейчас, наверное, иди и объяви им, что работать они будут по своему плану, а если сядут в лужу, то тогда по твоему. Так будет правильней. А после этого оформляй командировку – завтра мы с тобой едем на одну интересную конференцию…»
Пока Александр Михайлович мне все это говорил, я остро чувствовал, насколько он прав. Я услышал каждое его слово, и с каждым из них я согласился. Такой контакт возникает между психологически конгруэнтными людьми, у которых совпадают ценности. И будь это не он, а другой человек, вряд ли бы я так прочувствовал услышанные слова. Короче говоря, я побежал действовать, озаренный новыми знаниями…
Приоритетность планов была поменяна, что обрадовало моих подчиненных и придало им энтузиазма. Со временем оказалось, что их план сработал не хуже моего. А моя роль свелась к выставлению контрольных точек и сбору совещаний на некоторых этапах выполнения проекта.
Это был для меня поучительный урок, и с тех пор практика такого делегирования начала расширяться. Схема, по которой я действовал, была простая: я рассказывал о новом проекте и просил подчиненных излагать свои мысли по поводу его реализации. Тот, у кого при обсуждении больше всего горели глаза, назначался ответственным за проект. Таким образом я высвободил для себя кучу времени, которого мне наконец-то стало хватать и на отдых, и на хобби, и на семью.
Постепенно я вошел во вкус и приобрел привычку никогда не выхватывать инициативу из рук сотрудников. Наоборот, я искал тех, у кого была хоть какая-то инициатива, мотивировал их на действие, а свой план припрятывал в дальнем ящике стола. Это очень развивает сотрудников в профессиональном плане и привносит эффект синергии в командную работу.
Правда, ради объективности надо отметить, что такой стиль руководства имеет два побочных эффекта, от которых никуда не деться. Первый заключается в том, что со временем руководитель теряет квалификацию в решении каких-то узко специфических проблем, в которых он раньше отлично разбирался наравне с подчиненными. Но решение таких проблем и не должно быть компетенцией руководителя. Его компетенция – это мотивирование, контроль и перераспределение инициатив. Не должен капитан знать и ремонтировать наравне с электриком все силовые агрегаты корабля. Задача капитана – выбрать правильный курс и наделить бортового электрика нужными правами, обязанностями и инструментами. Каждый член команды должен быть на своем месте.
Второй побочный эффект состоит в том, что некоторым сотрудникам с очень развитой инициативой и профессионализмом могут прийти в голову мысли о том, что руководитель, в общем-то, и не нужен. Зачем он, если инициатив от него нет, а квалификация ниже, чем у подчиненных? Бороться с такими происками не так уж и сложно. Уезжая в очередной отпуск или длительную командировку, вы вместо себя оставляете именно такого сотрудника. При этом наделяете его всеми правами по контролю и ответственностью за работу других. В ваше отсутствие гарантированно произойдет следующее: он начнет выхватывать инициативу из рук сотрудников и заменять ее на свою. Это очень не понравится тем, кто привык к самостоятельности и свободе в пределах своих компетенций. И когда вы приедете из отпуска, то у вас под кабинетом соберется очередь жалобщиков с требованием «вот этого» больше вместо себя не оставлять! Я несколько раз в жизни проводил такие воспитательные эксперименты и должен сказать, что они имели большой поучительный эффект для всех сторон процесса.
* * *
Резюме: для того чтобы заниматься своим здоровьем, любимыми делами и воспитанием детей, недостаточно только лишь свободных денег – нужно еще и наличие свободного времени, а также сил и энергии. Для руководителя любого уровня одним из источников пополнения этих ресурсов является делегирование. Отсюда совет:
научись делегировать – это облегчит тебе жизнь!
