Глава 17
Традиционному бизнесу есть чему поучиться у MLM-компаний
На очередной встрече однокурсников произошел небольшой казус. Вернее, там всегда происходят казусы, и не один, но этот запомнился мне своей парадоксальностью. На пьяную голову поругались два сокурсника и один на другого смертельно обиделся. Причина конфликта комичная. Сокурсник Вадик, собственник лакокрасочного производства, у которого по жизни все отлично, начал предлагать сокурснику Жеке, у которого дела так себе, работу, топ-должность и солидный оклад. Любой бы согласился на его месте и в его положении, но Евгений уперся и никак не хотел принимать это предложение. Его начали уговаривать все остальные сокурсники, но Жека с ироничным великодушием разъяснил нам, таким непонятливым, что он никогда не променяет свою компанию на какие-то там должности в других и линейный бизнес.
Дело в том, что Евгений уже около десяти лет работает дистрибьютором в одной знаменитой МЛМ-компании. Но, несмотря на такой долгий срок, он там практически ничего не добился. Его материальный уровень сравним с материальным уровнем студента. При этом Жека имеет семью! Как он живет при таких доходах, для всех остается загадкой.
У Вадика, институтского друга Жеки, проблемы другого плана. Он недавно купил Porsche Cayenne и приехал на нем на работу. В течение первой же недели кто-то из его работников с крыши цеха, которая не просматривается камерами наблюдения, забросал Porsche презервативами, наполненными краской. И цех, и краска, и та стоянка, на которой стояла машина, принадлежат Вадику, как и многое другое. Ему там, собственно говоря все принадлежит. Но вот с лояльностью персонала у него полный завал.
По словам Вадима, в коллективе его предприятия сложилась какая-то нездоровая атмосфера: работники, вместо того чтобы бороться за эффективность производства и сбыта, выбрали мишенью для своей борьбы собственника предприятия. На Вадика пишут жалобы, присылают ему письма с похабными издевкам, саботируют рабочий процесс, размещают где только можно негативные отзывы о предприятии и так далее.
Вадик всерьез задумался об изменении корпоративной культуры, нанял специалистов со стороны, которые накатали ему целую программу последовательных мероприятий. Теперь их надо воплощать в жизнь, но у Вадика не хватает единомышленников внутри коллектива. И вот к этому делу он решил привлечь своего друга Жеку, с которым долгие годы дружил, у которого всегда полно энергии, который не подставит и который как никто другой подходит на роль полномочного представителя Вадика. Но… Жека отказался!
Вадим недоумевал. У него в голове не укладывалось, как можно отказаться от предложения, которое, может быть, тебе в жизни больше и не сделают. Неужели жить впроголодь и рыскать по городу, продавая разные банки-склянки, лучше, чем быть заместителем собственника не последнего в регионе предприятия? В конце вечеринки, когда страсти уже поутихли, Вадим философски спросил, обращаясь ко всем присутствующим: «Интересно, а чем их там (в МЛМ-компаниях) кормят или какие прививки им делают, что у них такая фанатичная корпоративная преданность? Вот бы и мне такую вакцину раздобыть, чтобы и мои сотрудники стали преданными предприятию людьми!.. Не знаете, где взять?»
После такого вопроса шутки с рецептами «вакцины» посыпались, как подарки из мешка Деда Мороза. Каждый изгалялся как мог. Кто-то даже предлагал выкрасть представителя МЛМ-цивилизации, желательно блондинку, для того чтобы более детально изучить их биологический вид… Ну а если серьезно, то большинство сокурсников (со степенями магистров по экономике, между прочим) склонялось к тому, что секрет МЛМ-цивилизации – в рецепте для простаков, который называется «обещание шары пассивного дохода».
Я же был несколько иного мнения. Мне кажется, что все немного сложнее. Одним лишь обещанием шары такое количество людей в компанию не привлечь и уж тем более в ней не удержать. По всей видимости, там работает целый комплекс ценностей, который не совсем просматривается извне. Потому что только при комплексном подходе можно добиться такой преданности и лояльности сотрудников. Об этом мы и порассуждаем в этой главе.
* * *
С точки зрения традиционного бизнеса, сетевой – это сплошной развод. Развод клиентов со стороны адептов МЛМ-компаний и развод самих адептов со стороны их лидеров. Может быть, это и так, не готов сходу обсуждать глубину и степень обоюдных разводов. Но, бесспорно, в МЛМ-компаниях есть то, чему не грех поучиться и традиционному бизнесу. А именно степени влияния корпоративной культуры на своих адептов, членов, работников – называйте как хотите.
Как МЛМ-компании добиваются такого влияния при том, что социальная разница между лидерами (коих единицы) и рядовыми адептами (коих несчетное количество) может достигать колоссального уровня? Причем эту разницу никто не скрывает и не прячет. Но почему-то со стороны рядового эшелона нет ни зависти, ни злобы, ни саботажа.
Вот два примера поразительной, но такой типичной разницы.
Пример первый – Лидер
Записано со слов собственницы агентства недвижимости:
«…У меня есть подруга, 72–73 года, она у них (в МЛМ-компании) какой-то там «бриллиантовый» или «изумрудный» директор. Я с ней познакомилась, когда вела распродажу квартир в новострое. Она была единственной, кто не оформлял ни кредита, ни рассрочки, – просто принесла сумку налички. И с этого момента она стала мне интересна.
За время нашего знакомства она поменяла несколько машин, причем абсолютно без напряга. Например, разбив вдребезги новенький «пассат», на той же неделе пошла и купила следующий… По несколько раз в год отдыхает на разных островах, делает пластику, меняет мужчин и получает удовольствие от жизни. Я ей говорила, что она для медиков может быть живым экспонатом и объектом для исследований.
Пьет очень много витаминов, целыми упаковками. И никогда не пьет лекарства. Может выпить со мной хорошего коньяка или водки и даже покурить. В общем, тетка огонь. Если бы она не начала мне петь про то, каким неблагодарным бизнесом я занимаюсь, хотя сама постоянно на чемоданах и работает не меньше, то я бы до сих пор с ней дружила. А так общаться с ней стало тяжко…»
Пример второй – рядовой МЛМ-гвардии
Записано со слов жены этого рядового:
«…Мой Вася давно уже сошел с ума, он ничего не зарабатывает, все держится на мне. Я работаю сушефом в ресторане, а мой Вася вот уже 15 лет как в МЛМ-компании. Деньги у него иногда бывают, но очень маленькие. Периодически ему приходится подрабатывать. То в морге работал два года, то грузчиком на ночном складе, то собак выгуливает…
Я его в свой ресторан зову, для начала помощником повара или официантом. Но дело в том, что свой «бизнес» в МЛМ он считает основным делом жизни, и все другие работы для него – только подработки. Все рассказывает о перспективах, о пассивном доходе, о создании команды… Наши родственники на Васю уже смотреть не могут, на дух его не переносят, а он все о своем!
Я бы с ним развелась, но у нас двое детей. Так вот и приходится тащить семью на себе. Разговариваешь с Васей о том, что пора уже что-то менять, а он говорит, что его все устраивает, мол, просто он еще не отыскал свой слиток золота…»
Вот такие две совершенно разные социальные позиции в одной и той же компании. Что держит в компании барышню из первого примера, думаю, понятно. А вот что держит Васю? Вот феномен так феномен.
Когда разговариваешь с дистрибьюторами МЛМ-компаний, которые в бизнесе уже давно, но так и не добились желаемого успеха и не нашли еще свой слиток в куче песка, бросается в глаза их преданность компании: «…Несмотря ни на что меня все устраивает!» О такой преданности работников мечтает любой собственник традиционного (линейного) бизнеса! Им бы поучиться у МЛМ-компаний. Но этого не происходит. Скорей всего, что-то скрыто от их взора, но что?
Самый банальный ответ, который я слышал, такой: «Им всем промывают мозги. Зомбируют!..» Да, можно сказать и так. Но то, что скрывается за такими брендированными штампами, как промывка и зомбирование, на самом деле представляет собой целый комплекс инструментов (приемов), который сводится к умелому и уместному использованию эмоциональной экспрессии и управлению динамикой группы людей.
Но эти инструменты нельзя ставить во главу угла, так как они имеют, во-первых, очень кратковременный эффект. И когда человек выходит из этой группы в обыденную жизнь, окружающая бытовуха очень быстро охлаждает горячую голову. Во-вторых, внешняя эмоциональная экспрессия сторонних лиц является притягательной далеко не для всех людей. Многих она, наоборот, отталкивает. Другими словами, все эти эмоциональные штучки являются барьерным фильтром – одних притягивают, а других отталкивают. Вот эти другие как раз и придумали эти штампы насчет промывки и зомбирования. Потому что для них совершенно непонятно, как на такую чепуху можно вестись. Но, повторюсь, все эти штучки имеют краткосрочное воздействие даже на тех, кого они притягивают!
Созвать людей на короткое время – это одно, а сплотить их для долгосрочного сосуществования – совсем другое. И тут в дело вступают жизненные ценности! Именно они способны консолидировать людей надолго.
Закон таков: если у двоих встретившихся, вне зависимости от эмоциональной полярности, жизненные ценности будут совпадать более чем на 50 %, то этим двоим будет комфортно друг с другом очень и очень долго. Пока у одного из них ценности не поменяются в сторону расхождения. Но так как ценности меняются спустя годы, а то и десятилетия, то перспектива сосуществования, сотрудничества, симпатии, дружбы и так далее – будет сохраняться весь этот длительный период времени.
Жизненные ценности! Они цепляют и работают сразу на двух уровнях – на уровне подсознания и на уровне логики. Вот разгадка их долгосрочности. А эмоции живут столько же, сколько и гормоны, выплеснутые в кровь. Закончились гормоны – закончились и эмоции.
Гениальная фишка МЛМ-компаний состоит в том, что они придумали, а вернее, подобрали такой набор жизненных ценностей, который позволяет встретиться и заякориться не только двум людям, но и десяти, и сотне сразу. И каждый из них найдет в этом наборе свою комбинацию ценностей, которая позволит ему комфортно сосуществовать с остальными членами МЛМ-сообщества.
Когда же они вынужденно идут работать в традиционный бизнес, то не находят там такого набора ценностей, а соответственно, и комфорта. И подсознание гонит их назад, к комфорту – в МЛМ-сообщество. Вот поэтому вышеописанный Вася работу в традиционном бизнесе считает подработкой, а в МЛМ-сообществе, куда он с завидным упорством возвращается, хоть и получает там мало, его всё устраивает.
Набор ценностей такой:
– перспективы;
– творчество;
– свобода;
– равенство;
– братство;
– справедливость;
– мессианство.
Теперь чуть подробней о каждой из них.
Перспективы. Тут все прямо по Макиавелли : «Неважно, как человек живет, важно, какие у него перспективы». Перед всеми вновь прибывшими адептами формально открываются перспективы всего остального набора ценностей (творчество, свобода, равенство, братство, справедливость, мессианство). Плюс еще две ключевые: а) стать лидером группы, боссом, директором и тому подобное (назвать можно как угодно); б) получать пассивный доход.
Стать лидером и боссом в традиционном бизнесе, по их внутреннему убеждению, практически нет шансов. Там и своих боссов хватает. Попробуй подсидеть шефа или тем более собственника? Шансы мизерные! Да и когда это случится? Под конец жизни? А тут, в МЛМ-компании, все легче: подписал под себя десяток адептов – вот ты и лидер. А если из твоих подписанных кто-то тоже проделает такую бизнес-операцию, то вот ты уже и босс, которого слушают, на которого равняются, и вообще ты гуру для всех, кто ниже по статусу. Шансы все это исполнить, конечно, мизерные, но кто их считает? Все надеются на удачу! В результате имеем такое соотношение: 2 % успешных, 98 % лузеров.
В традиционном же бизнесе на самом деле «включить форсаж» карьерной лестницы намного легче. Надо только знать, какие ключевые навыки и ресурсы в себе развивать. Но кто об этом печется? Только тот, кому это интересно. И у них, в подавляющем большинстве, это получается!
Что же касается получения пассивного дохода, то это самая заманчивая и самая иллюзорная перспектива. Самая заманчивая, потому что она обещает будущую шару. А с шарой не могут конкурировать никакие другие мотиваторы и стимуляторы. Шара вне конкуренции! Но она и самая иллюзорная. Потому что шару всегда (!) сопровождают разного рода условия и обязательства, о которых на первоначальном этапе и не подозреваешь. И каждый, кто достигает шары, попадает в ситуацию: «Поймал шару, но потерял свободу!»
Можно ли в традиционном бизнесе найти или придумать ценности с аналогичными перспективами? Конечно. Все будет зависеть от собственника и правил игры, которые он задекларирует. Стоит только включить конструктивную изобретательность.
Для справки.В такой компании, как Microsoft, на сегодня среди сотрудников насчитывается почти 10 тысяч миллионеров, которые стали таковыми, работая в компании. Как им это удалось? Благодаря зарплате? Отнюдь. Секрет заключается в таком понятии, как роялти, которое сотрудники получают в виде денег или акций компании за свои удачные изобретения.
Творчество. В МЛМ-бизнесе на уровне деклараций зафиксировано, что каждый член сообщества будет иметь минимум рутинной работы и максимум творческой. И это важно. Потому что рутинную работу не любит никто, а к творческой потенциально тянутся все. И хотя только единицы могут по-настоящему справиться с творческой работой, важен сам факт того, что к ней тянутся все.
Можно ли потенциальную тягу людей к творчеству использовать в корпоративной культуре традиционного бизнеса? Конечно. Даже если рутинной работы больше, чем творческой. Потому что на самом деле в любой рутинной работе всегда можно найти творческую составляющую, и наоборот – любое творчество можно убить, если относиться к нему как к рутине. В общем, все дело в отношениях, декларациях и инновациях!
Свобода. Подразумевается, что каждый член МЛМ-сообщества свободен в выборе того, сколько времени и энергии ему уделять работе. Хочу тратить время на себя – работаю меньше. Хочу результата – работаю как лошадь. Это формула с так называемым примитивным суждением. Потому что на самом деле все зависит не от количества проделанной работы, а от ее эффективности, качества, а также удачно выбранных места и времени.
Если же говорить о применении жизненной ценности «свобода» к традиционному бизнесу, то надо эту ценность разложить на составляющие, и тогда мы найдем ключ к ее пониманию. Свобода – это удачный баланс трех внутренних состояний человека: «хочу», «могу» и «должен». Когда есть ситуация, в которой «хочу» и «могу», но нет «должен», тогда она внутренне воспринимается человеком как крайняя степень свободы. Когда есть «должен» и нет «хочу» и «могу», ситуация воспринимается как крайняя степень порабощения.
В традиционном бизнесе для большинства работников складывается ситуация, когда «должен» – очень много, «могу» – на среднем уровне, «хочу» – на минимальном уровне, а то и вообще отсутствует. По крайней мере, сотрудники это так воспринимают. Выход один – изменить внутреннее отношение. Для этого надо показатель «хочу» поднять до показателя «должен», а в идеале даже чуть выше. Как это сделать? Существует масса методик и рецептов по мотивированию, стимулированию, компенсированию и поддержанию «хотелок» на должном уровне. Остается только их изучить и начать применять.
В качестве подсказки могу сказать, что ближе всего к зоне «хочу» стоит зона «интересно». Сделайте работу, должность или профессию интересной, и тогда у сотрудников «интересно» постепенно перерастет в «хочу». А уж найти в той или иной должности интересность – дело техники.
Равенство. Все члены МЛМ-корпорации равны перед внутренними правилами (читай законами) корпорации. Ни у кого нет возможности пренебречь этими правилами или обойти их. И это прельщает!
Сенека:«Равенство прав не в том, что все ими пользуются, а в том, что они всем предоставлены».
Возможность выбиться в люди при изначально равных условиях – это та перспектива, которая срабатывает как наживка. И она же работает как поддерживающий мотиватор «хотелки».
Р.Тони:«Равенство возможностей означает равные для всех возможности стать неравными».
Для традиционного бизнеса это вполне достижимые стандарты. Надо только задекларировать соответствующие принципы в корпоративной культуре.
Братство.
Евгений Евтушенко:«Нет лучшей мечты, чембратстволюдей».
Братства добиться нетрудно. Для этого надо иметь общие жизненные ценности и проводить совместные мероприятия. Труднее поддерживать братство на должном уровне. Для этого необходимо иметь институт наставничества, институт традиций, общие цели и… общего врага. Общим врагом, применительно к бизнесу, могут быть какие-либо трудности и неурядицы. Например, кризис отрасли, беспредел властей, плохая экология, конкуренты, пиратские продукты и так далее. Да много еще чему можно присвоить статус общего для всех врага… Вполне подъемная ценность для традиционного бизнеса!
Справедливость. Очень важно, чтобы работники воспринимали внутренние правила игры компании как справедливые. Тогда они будут платить своей лояльностью. Справедливость должна присутствовать в отношениях, статусах, выплатах и условиях труда. Если в одном из этих секторов восприятия справедливости не будет – пиши пропало.
Карл Берне:«Справедливость – такой же необходимый для жизни продукт, как хлеб».
Неужели в традиционном бизнесе нельзя отладить отношения таким образом, чтобы большинством сотрудников они воспринимались как справедливые? Вполне можно. Но мало кто из собственников обращает внимание на такую необходимость.
Мессианство. Мессианские настроения МЛМ-адептов иногда сравнивают с сектантством. Это не совсем верно. Сектантство – это, скорее, способ действий. А мессианство – добровольно взятая на себя функция по преобразованию окружающего мира. Например, человек взял на себя миссию озеленять двор многоэтажки, в которой живет. И каждую весну он с завидным упорством высаживает во дворе кусты и деревья. Но миссии бывают и посложней, требующие большего количества ходов и усилий. Например, борьба за экологию, или преобразование человеческой культуры, или борьба с коррупцией…
Миссии могут иметь разный результат, а могут быть и вообще невыполнимы. Но один результат присутствует всегда – мессианством можно гордиться! Человеку о своем мессианстве всегда есть что рассказать, есть чем похвастаться. И это привносит дополнительные смыслы и краски в жизнь. Это приятно и заманчиво, в конце концов!
Как заряжают на мессианство работников МЛМ-компаний? Очень просто: этому способствуют качество распространяемых МЛМ-продуктов, их полезные свойства для социума вообще и конкретного человека в частности.
– «Мы помогаем скрыть внешние недостатки человека!..»
– «Мы помогаем сохранить здоровье!..»
– «Мы прививаем новые стандарты потребления!..»
– «Мы прививаем новые стандарты качества!..»
– «Мы заботимся о качестве жизни людей!..»
И тому подобное…
МЛМ-компании очень и очень правы в том, что выпускают такую продукцию, которая способствует выработке мессианского настроя у их работников. В этой ситуации работники сами находят оправдания своего нахождения в МЛМ-компании и энергию на мессианское продвижение ее продуктов.
* * *
Резюме. Для традиционного бизнеса, по крайней мере крупного, весь этот набор ценностей является вполне подъёмным – нужно лишь его выработать, начать развивать, а затем и поддерживать. Для среднего и малого бизнеса внедрение такой корпоративной культуры может быть очень затратным. Но можно обойтись малой кровью! Весь этот набор вполне могут впитать в себя собственник и первые лица компании, тогда всем остальным сотрудникам на подсознательном уровне будет транслироваться соответствующий настрой. И это принесет свои положительные плоды!
Какой набор ценностей транслировать, можно придумать самому. А можно нанять для этого специалиста со стороны. Но проще переработать уже готовые модели, которые есть в сетевых корпорациях. Отсюда вывод:
традиционному бизнесу есть чему поучиться у МЛМ-компаний.
