Глава 16

Сегодня разговаривал по Skype со своим бывшим клиентом, который вот уже пять лет обитает в Таиланде, поменял сферу бизнеса и иногда обзванивает старых знакомых, чтобы из первых уст узнать, как дела на родине. Клиента зовут Эдуард. Когда-то у него был В2В-бизнес, он поставлял дорогостоящее оборудование, которое являлось частью сложной технологической цепочки на машиностроительных заводах. Работал он на пару с женой плюс небольшой штат сотрудников, в том числе и отдел продаж из пяти человек. Когда я с ним познакомился, то он уже присутствовал на рынке не менее десятка лет, имел репутацию надежного поставщика и никогда не испытывал дефицита в клиентах.

Но однажды, неожиданно для всех и никого не предупредив, Эдик с женой продают бизнес и уезжают на вечное поселение в Таиланд. Клиенты продолжают наяривать ему по телефону и узнают, что Эдик уже там, и сюда он не приедет, и вообще: «Больше я этой темой не занимаюсь!» Все дружно решили, что у него то ли проблемы с налогами, то ли с рейдерами. С кем не бывает? Жизнь непредсказуемая штука, еще и не такие бизнес-титаны убегали из страны.

И вот через пять лет звонок от Эдика… Я, естественно, давай расспрашивать: как там живется, где обитает и чем занимается. А он мне давай фотки скидывать и комментарии к ним давать. Поселились они во внутреннем районе Таиланда, на берегу живописного озера, вокруг которого тридцатикилометровая набережная. Квартира трехкомнатная, со всей бытовой техникой, снимают за 50 долларов в месяц. Занятий у Эдика два. Первое – каждое утро бежит кросс вокруг озера, второе – ведет интернет-торговлю в В2С-секторе на Amazon. Торгует простыми товарами, типа фонариков и книг, на рынке США. Товары производит в Китае, опять же дистанционно, без личного соприкосновения с людьми, все через интернет – очень популярная нынче бизнес-схема.

Наговорившись вдоволь о настоящем, я все-таки не преминул спросить о прошлом. Что, собственно говоря, заставило Эдика так спешно продать развитый бизнес и покинуть страну? Оказалось, ничего криминального. Они с женой давно мечтали уехать в Таиланд, еще с того момента, когда впервые там побывали.

Их первоначальный план был таков: вывести бизнес на непотопляемые позиции на рынке, затем найти наемного управляющего, переехать в Таиланд и жить там на те дивиденды, которые приносит бизнес в Украине. Хорошая идея и вполне подъёмная для бизнеса, которым они занимались. Но их общую голубую мечту пришлось подкорректировать. Потому что достойного управляющего не удалось не только найти, но и воспитать внутри компании. Да и не было из кого воспитывать: все продавцы оказывались никчемными, продажами приходилось заниматься лично Эдуарду и его жене. На них двоих легла вся нагрузка контактов с поставщиками и покупателями. Через десять лет такой работы Эдик почувствовал, что здоровье его сыпется, как карточный домик, и тогда они в спешном порядке продали все и уехали.

Для меня, честно говоря, было непонятно, зачем держать отдел продаж и при этом самим выполнять их работу. И дальнейшие расспросы Эдуарда выявили такую странную ситуацию. Оказывается, поскольку оборудование технически сложное, в продавцы он нанимал только людей с инженерным образованием, потом выделял им стул, стол, телефон и компьютер, давал три дня на изучение технических характеристик товара и все – торгуйте как хотите. Он никогда и ничему их не учил. Он искренне предполагал, что раз он сам, имея инженерное образование, смог разобраться в тонкостях как оборудования, так и торговли, то и им ничего не стоит самим в этом разобраться. Но его предположения и надежды относительно своих менеджеров ни разу не оправдались!

Если очень кратко изложить бизнес-убеждения Эдика на этот счет, то они будут выглядеть примерно так.

Убеждение № 1. Продавцов не стоит специально учить торговать, это зря потраченные деньги. Ты его сегодня обучишь, а он завтра уволится, и никто денег не вернет. Если человек хочет торговать, то он торгует. А если не хочет, то он протирает штаны.

Убеждение № 2. В скором времени интернет-торговля возьмет верх и тогда уже отпадет всякая необходимость в людях, которые держат живой контакт с клиентами. А всякие недоразумения между поставщиком и покупателем будут решаться с помощью правил, гарантий, протоколов, страховок и так далее.

Мы тогда круто с ним поспорили на эту тему, но времени, как всегда, не хватило, и я торжественно пообещал Эдику, что напишу контраргументы, чтобы опровергнуть все его убеждения. А чтобы контраргументы не пропали зря, это будет либо статья в журнале, либо глава в книге. На том и расстались, но с тех пор он изредка бросает мне в Skype сообщение: «Где обещанная статья?» Настало время выполнить свое обещание!

Начну с утверждения относительно того, что, мол, скоро продажи через интернет вытеснят необходимость продавать лично. Система коммуникаций «человек-человек» постепенно отомрет и ей на смену придет система «человек-компьютер» (робот, машина, гаджет и тому подобное). Да, многим романтикам интернет-торговли на сегодняшний момент именно так и кажется. Но полная смена парадигмы в торговле возможна лишь по отношению к простым продуктам, где время на принимаемое решение о покупке минимальное, а потраченная сумма в случае разочарования настолько некритична, что о ней можно и забыть.

Но как только продукт становится чуть более сложным, сразу же возникает необходимость в людях-консультантах, пусть и удаленных. Вот поэтому на многих продающих интернет-страницах есть функция «Позвонить», «Заказать обратный звонок», «Задать вопрос консультанту» и тому подобное.

В современном мире технологии позволяют копировать любой, даже самый уникальный продукт конкурентов. И когда покупатель начинает искать нужный товар, то сталкивается с тем, что все продукты почти одинаковы и много товаров-заменителей. Тогда покупатель старается найти отличающиеся компании. Но и здесь не все так просто: с одной стороны, все сайты компаний сделаны по лучшим лекалам, а с другой, эти лучшие лекала растиражированы так, что теряется их уникальность.

Тогда покупатель начинает искать уже представителей этих компаний – живых людей, которые смогут добавить субъективного человеческого тепла в процесс выбора продукта. И если на этом этапе к найденному человеку-консультанту у клиента возникает симпатия, то она автоматически возникает и к компании, и к ее продукту. Симпатия равна доверию, а доверие к продукту равно желанию его приобрести. Так работает механизм человеческих отношений.

Потребность в живом продавце еще больше возникает тогда, когда для выбора товара требуется осмотреть его, пощупать, протестировать и так далее. Например, я никогда не куплю диван в интернет-магазине, если у меня не будет возможности увидеть его воочию, оценить его размеры, истинный цвет, плотность ткани, качество внутренних механизмов, да и вообще – полежать своим драгоценным телом на его пуфиках и понять, как оно. А для всего этого нам нужен будет живой продавец-консультант, который расскажет, покажет, даст попробовать. Без этого никак.

Я не исключаю того, что настанет время, когда будет выпущен гаджет, который сможет выдавать покупателю полномасштабную голографическую модель выбираемого товара. Захотел я диван из интернет-каталога, нажал соответствующую кнопку – и вот пожалуйста, его голограмма появилась у меня в комнате. Но в дополнение к этому дивану должна будет выскакивать и голограмма консультанта, который по-человечески расскажет о предлагаемом продукте и своими голографическими ручками продемонстрирует, как диван раскладывается, где скрыты механизмы и каково их качество. И это должна быть голограмма живого человека, который находится где-то там, в отделе продаж, и в режиме реального времени консультирует удаленных покупателей.

Конечно же, с помощью голограммы можно будет только лишь сымитировать живого человека, а на самом деле это будет робот с человеческим интеллектом. Но мода на таких роботов продержится недолго. Потому что реальный человек имеет, во-первых, сентиментальную ценность, а во-вторых, с помощью своих эмоций может управлять эмоциями (читай желаниями) покупателя. А многие покупатели, сами того не подозревая, очень любят, чтобы их эмоциями временно поуправляли. Робот же эмоций в принципе иметь не может, так как эмоции – это гормоны, а у робота не бывает гормонов. Короче говоря, человеку для полноценного общения нужен Человек!

Так как мы еще не достигли цивилизационного уровня, когда живых продавцов заменят похожие на них голограммы роботов-дублеров, вернемся к вопросу о том, что, мол, продавцов учить не стоит.

Контраргумент № 1. Не обучать продавцов – это все равно что отправлять необученных солдат на войну.

Контраргумент № 2. Необученные продавцы создают в покупательской среде ужасную репутацию компании, продукту и собственникам.

Контраргумент № 3. Это плохо, когда обученные продавцы увольняются. Но еще хуже, когда необученные остаются в ней насовсем, не собираются увольняться и постепенно тянут компанию на дно.

Контраргумент № 4. Обученный продавец в несколько раз эффективней необученного – это факт. Обученный продавец более коммуникабелен и стрессоустойчив, что само по себе уже немало. А хорошо обученный еще и креативен, изобретателен, инициативен, энергичен и позитивен.

На вопрос«Чему учить?» ответ простой: а) продукту компании и б) умению им торговать. Не стоит учить торговать абстрактными продуктами, шариками там, ручками, кирпичами и т. д. От этого толку будет мало. Надо учить торговать именно продуктами компании, и разбирать все возможные варианты, возникающие при торговле конкретно ими. Иначе ресурсы компании, выделенные на обучение, будут потрачены почти зря.

На вопрос«Как учить?» ответ немного сложней. Кратко он звучит так: качественно и эффективно! Но чтобы соблюсти два этих параметра, надо применить подход под названием «принцип доктора». Он заключается в следующем. Мы, приходя к доктору, не спрашиваем у него, какие лекарства он может нам выписать. Понятное дело, что выписать он может практически все. Поди потом разберись, что следует принимать. Поэтому мы сначала выясняем диагноз, а потом в соответствии с ним получаем целенаправленное лечение. Короче говоря, сначала диагностика, а после нее уже нужные рецепты.

Диагноз и рецепты будут зависеть от ответов на следующие вопросы:

– Как обстоят дела сейчас?

– С чем связана текущая ситуация?

– Только ли в этом проблема?

– Какой результат хотим?

– Реально ли это на данном этапе развития?

– Нужно ли это? Сможем ли переварить? Справится ли наш бизнес с ситуацией на новой ступени?

– Какими знаниями, навыками и умениями должны обладать сотрудники, чтобы прийти к намеченному результату?

– Какие тренинги и семинары прокачивают эти навыки и знания?

Когда мы максимально точно ответим на все эти вопросы, у нас прорисуется ответ на вопрос «Как учить?».

На вопрос «Где учить?» идеальным ответом будет: «Создавай специальные условия для обучения!» Этот ответ требует и специального раскрытия проблемы…

Слишком часто я сталкиваюсь с тем, что должностные лица искренне не понимают, зачем создавать для обучения персонала особые условия. Ведь можно все делать на ходу, во время рабочего процесса, не так ли? Дал инструкцию и обязал по ней действовать; вручил скрипты – пусть по ним и работают. А кто будет нарушать или явно сопротивляться, тому «до свидания»!..

Можно, конечно, и так. Но эффективность от такого обучения будет минимальной, и платить придется большой текучкой кадров. Такой минимальной эффективностью вполне можно обойтись при продажах простых продуктов и при условии слабого конкурентного поля в окружающей среде. Но если речь идет о сложных продуктах и плотной конкурентной среде, где каждое произнесенное слово, написанная фраза, произведенное действие способны перевесить чашу весов выбора в пользу одной из сторон, без глубокого процесса обучения не обойтись.

Человек учится всю жизнь. Кто на своем опыте, а кто еще и на чужом. И нежелание учиться не говорит о том, что процесс обучения отсутствует вообще. Просто он замедлен и запакован в естественный процесс протекания жизни. Но современного человека не устраивает скорость этого естественного процесса, так как ему надо иметь конкурентные преимущества перед другими членами социума. А это подразумевает дополнительные процессы образования и обучения, которые несут в себе интенсивность и глубину. Интенсивность нужна для опережения, а глубина – для качества: только так можно выиграть гонку на лучшую личностную эффективность.

Для того чтобы процесс обучения сработал как надо, необходимо создать «лабораторные» условия для качественного прохождения всех его циклов. Эти циклы называются циклами Дэвида Колба. Их четыре, и они такие:

1. Базовый опыт на текущий момент времени.

2. Переосмысление этого опыта (так как только переосмысленный опыт имеет ценность).

3. Сравнение своего опыта с чужим опытом и чужими концепциями (так как только при сравнении мы можем выявить более совершенные концепции, чем у нас).

4. Активное экспериментирование (где мы пытаемся создать и апробировать более совершенные модели своего поведения и концепций на основе реализации двух предыдущих пунктов).

По этим циклам человек незаметно для себя бегает, постоянно наворачивая и наслаивая друг на друга все новые и новые витки спирали. Так происходит наше непрерывное обучение.

Фишка заключается лишь в том, что каждый из нас в силу своих психомоторных качеств учится только на одном из этих циклов. Какой это цикл, мы обычно не замечаем. Мы за этим не следим. Но нам этого и не надо – нам надо знать, что это так, и этого достаточно. Важно понимать другое: например, что блок «Переосмысление опыта» в жизни у нас затерт и работает плохо в связи с огромным количеством наших забот. Нам просто некогда переоценивать опыт. Поэтому крайне необходимо найти время и специальный режим жизни, при котором мы будем освобождены от всех забот, кроме одной, – переоценки опыта.

Или вот блок «Сравнение своего опыта с чужим». Когда нам полноценно делать это сравнение? По дороге на работу? Или когда мы на переговорах с клиентами? Или когда ребенка ведем в школу? Нам вечно некогда! И все наши размышления-сравнения потенциально будут носить поверхностный характер. А «Активное экспериментирование»? Где нам экспериментировать? Прямо на рабочем месте? Тогда цена наших экспериментов может влететь в копеечку компании и нам самим.

Поэтому на определенном запланированном этапе нашей карьеры от работодателя должна прозвучать команда «Стоп машина! Все на обучение!» И все, кто призван на учебу, стройными рядами идут в специальные места, где им обеспечена изоляция от повседневной суеты. Там они доблестно, круг за кругом, бегают по нескончаемым циклам Дэвида Колба. Только так инвестиции в обучение будут максимально эффективными и отобьются улучшенными результатами сотрудников. Безусловно, это намного выгодней, чем не учить вообще. Не учить вообще – это заведомо провальный путь!

Я вспоминаю своих знакомых предпринимателей: Евгения Борисовича, который торговал шинами, Глеба Константиновича, который торговал тракторами, Дмитрия Васильевича, который торговал метизами… Всех их объединяет то, что они, будучи собственниками бизнеса и имея персонал, торговали своей продукцией в основном сами. Их сотрудники изначально были приняты на работу лишь бы как, а затем так же с них требовали хоть каких-нибудь результатов, при этом не заботясь об обучении. В конечном итоге эти три собственника, каждый в свое время, доработались до инфаркта, а их бизнесы после этого постепенно увяли, усохли и почти умерли. И все они, уже задним числом, признали, что