Глава 14

Помню, в вузе, когда я только-только стал студентом, самая первая лекция по менеджменту началась с того, что преподаватель задал нам такую задачу: «У вас в отделе, руководителем которого вы являетесь, проходит сокращение одной должности и вам надо решить, кого из двух человек оставить, а кого сократить. Первый специалист – с большим опытом, но с ленцой. А второй работник – трудолюбивый, но без опыта. Кого вы оставите?»

Лично я решил оставить специалиста с большим опытом, так как в раннее постсоветское время были еще сильны советские принципы управления, когда опыт ставился во главу угла. Мол, человека с опытом уже не надо много учить и переучивать. А весь советский подход к управлению можно было описать одним слоганом: «Не знаешь – научим! Не хочешь – заставим!». При этом считалось, что заставить всегда намного легче, чем научить.

Оказалось, что мой выбор в пользу опытного, но ленивого был ошибочным. Преподаватель объяснил, что гораздо легче приобрести профессиональные навыки, нежели изменить индивидуально-личностные характеристики и ценности. Трудолюбивый, но без опыта, всегда наберется навыков благодаря своему трудолюбию. А вот опытный, но ленивый, вряд ли станет трудолюбивым, потому что лень – это очень засасывающее состояние.

Я тогда отнесся к словам преподавателя как к маленькому личному открытию. И одновременно был немного уязвлен тем, что мне самому раньше не приходили в головы такие явно простые выводы и мысли. Короче говоря, мне этот урок запомнился. С тех пор прошли годы, даже десятилетия. И я с высоты этих прожитых лет могу констатировать, что мой вузовский преподаватель был очень и очень прав!

Весь мой личный опыт и опыт наблюдения за сотрудниками просто кричит о том, что трудолюбие как таковое – это прежде всего внутренний фактор «хочу», а не «могу» или «умею». Человек с развитым фактором «хочу» лучше делает свою работу, так как она ему нравится. И наоборот, если фактор «хочу» отсутствует, то значительная часть работы у такого сотрудника вызывает негативные эмоции и раздражение. Это в свою очередь приводит к тому, что:

– работник не выполняет работу под тем или иным предлогом, попросту просиживает штаны;

– уровень приложения усилий, таланта и креативности для достижения поставленной задачи просто мизерный;

– работа выполняется по остаточному принципу: сначала решаются все личные проблемы, а потом рабочие;

– рабочие задания выполняются кое-как и в ускоренном режиме, чтобы побыстрее отделаться;

– негативное отношение к работе передается на уровне чувствования как сотрудникам, так и клиентам.

Бороться с такого рода явлением крайне сложно и не имеет смысла, так как переделывать внутренний фактор сотрудника из «не хочу» в «хочу» очень затратно по времени и усилиям. Легче от такого сотрудника освободиться и нанять нового, с подходящим фактором.

О найме таких сотрудников мы и поговорим. А вернее, о том, как на стадии собеседования вычислить фактор «хочу». Потому что в сфере продаж «звездные» сотрудники все как один имеют развитый фактор «хочу». А если говорить об успешных компаниях в сфере продаж, то они в целом имеют установку на «звездных» сотрудников и «звездные» коллективы. Но все берет свое начало от фактора «хочу»!

Для начала кейс о том, какими этих «звездных» сотрудников видят клиенты.

Как-то в очередной раз мне пришла пора прикупить новую рубашку. Вроде бы и надо, а вроде бы и не совсем обязательно, так как старые рубашки еще вполне ничего, да и привык я к ним, как к родным. В общем, в обеденное время я решил пойти на разведку – обшарить близлежащие магазины, посмотреть, прикинуть, а вдруг что понравится, тогда уж и подумать можно… Намерения покупать сразу у меня точно не было. Если вдруг что понравится, то надо с этой мыслью еще пару ночей переспать. Ну, чтоб протестировать силу нужности вещи, потому что в большинстве случаев срабатывает принцип «лег, поспал – и все прошло».

Хожу по магазинам с заведомо скептическим настроем и безуспешно пытаюсь выявить хоть что-то позитивное в ассортименте, продавцах и интерьерах. Но ничего не выходит. Интерьеры вроде бы разные, но бренды и продавцы – все на одно лицо. По дороге попадается очередной магазин с пафосным названием то ли «Дипломат», то ли «Консул», уже не помню. Захожу, оглядываюсь и… Меня окружают две продавщицы-русалки и начинают обхаживать. Причем ощущение такое, будто ты действительно морячок, который не может устоять перед соблазнительными песнями русалок, их приветливыми взглядами и манящими жестами. Умом понимаешь, что тебя сейчас затянут в омут, но тело не слушается и идет на поводу у русалок. А те давай примерять на меня рубашки, галстуки и бабочки. При этом от меня требуется минимум усилий: только лишь кивок головы, типа «Да, давайте» или «Нет, другую…» – все остальное они делают сами. В конце концов я вырвался из их плена, но ценой покупки двух рубашек и одного галстука. Зачем мне понадобился галстук, до сих пор не пойму. Я галстуки не ношу, а этот впоследствии одевал аж один раз. Но, тем не менее, выйдя из магазина, я был просто счастлив от своих удачных приобретений.

На крыльце магазина курил мужик, у которого я попросил зажигалку, чтобы тоже затянуться сладким дымом сигареты. Оказалось, что мужик – это хозяин магазина, очень приветливый армянин Геворг. Он похвалил мой выбор рубашек, а я похвалил его персонал. На что Геворг с гордостью сказал: «Э, дорогой! От Юли с Дашей редко какой мужчина уходит без покупки. Это лучшие продавщицы в городе. Я тебе клянусь! Жаль, скоро замуж выйдут, детей родят и бросят меня одного. Где таких найду еще?» Я из вежливости и для поддержания разговора поинтересовался, а где он нашел этих и долго ли искал? «Слушай, полгода искал. Пятьдесят женщин перебрал. Наконец эти попались. Я им все условия сделал, чтоб торговали. Никогда по деньгам не обманывал! И они меня тоже ни разу. И торгуют хорошо».

Пришлось настоять на том, чтобы поведал, каким образом он их выбирал.

Мы еще немного покурили, посмеялись над взаимными шутками и разошлись. Я не то чтобы был заинтригован методом Геворга «глаз-рентген», но мне стало интересно, а много ли предпринимателей пользуются аналогичным методом, основанным на «вижу – чувствую – нравится/не нравится – уверен»? В последствии я постепенно опросил знакомых мелких предпринимателей и оказалось, что подавляющее большинство при выборе работников пользуется интуитивным ощущением «нравится/не нравится». Все остальные методы считаются ими очень заумными и громоздкими, на изучение которых всегда нет времени и желания.

Ну что ж, такой простой и быстрый метод, как «глаз-рентген», имеет право на существование. Другое дело его достоверность. Но собственник компании, магазина или торговой точки вполне имеет право доверять своей интуиции и опыту. И этого права у него не отнять. В конце концов, бизнес его, и ответственность за принятие собственных решений на нем.

Другое дело, когда компания имеет чуть больший масштаб, и собственник не принимает участия в наборе персонала, а делегировал эту функцию специально нанятому человеку – HR-менеджеру. И тот уже не вправе доверяться своей интуиции, а должен использовать инструментальные методы оценки.

Кандидаты приходят устраиваться на работу, ведомые по крайней мере одним из трех факторов: «могу», «хочу» и «должен». Самыми нежелательными являются те, которые несут в себе «не могу, не хочу, но должен». Вторыми по нежелательности идут кандидаты, которые несут в себе набор «могу, не хочу, но должен». Их опасность в том, что свое «но должен» они позиционируют перед HR-менеджером (или рекрутером) как «хочу». Но фактором «хочу» там и не пахнет.

А задача эйчара – выявить тех, которые в первую очередь имеют развитые зоны «могу и хочу», и во вторую очередь тех, которые имеют в себе «не могу, но хочу». Только такие кандидаты будут исправными работниками! К сожалению, нередко эйчары уделяют слишком большое внимание раскрытию зоны «могу» и ее подвидам: «знаю», «умею», «делал». А зона «хочу» так и остается нераскрытой, хотя от нее напрямую зависит трудолюбие и вовлеченность будущего работника! Как раскрыть эту зону?

Одним из достоверных методов раскрытия зоны «хочу» при подборе торгового персонала я считаю систему DISC (Dominance, Influence, Stability, Compliance). Она с достаточной точностью вычисляет потенциальные «хотелки» кандидата. Но воспользоваться этой системой могут далеко не все. Дело в том, что сама система «DISC» представляет собой платное программное обеспечение. Мало того, в ней существует система сертифицированных консультантов, которые берутся за расшифровку тестов только за деньги. Поэтому расшифровка вам обойдется от 5 до 15 долларов США за одну анкету. Ну и кто готов тратить такие деньги, чтобы «просканировать» сотню претендентов на должность? Короче говоря, дороговизна системы DISC убивает ее востребованность. Для ординарных рекрутинговых потребностей она большая роскошь.

Вторым, но не менее удачным для раскрытия зоны «хочу» является метод, разработанный психологом Светланой Ивановой, который называется «Три плюса/три минуса». Метод простой, бесплатный и хорошо вплетается в структуру собеседования. Я сам частенько им пользуюсь. Но его достоверность зависит от мастерства и таланта того, кто проводит собеседование. И в связи с этой «сложностью» он, как мне кажется, недооценен нашими эйчарами. Потому что интерпретировать ответы кандидата – дело тонкое, и не все эйчары это умеют. А во-вторых, далеко не все рекрутеры и HR-менеджеры осознают важность зоны «хочу». Но о ее важности мы уже поговорили. Осталось поговорить о простоте метода и его эффективности. В чем он заключается и как им пользоваться?

Итак, допустим, перед вами сидит кандидат на должность регионального представителя в сфере В2В продаж. В его функции будет входить как сам процесс продажи, так и объезд вверенной территории. А ваша задача – выяснить его истинное отношение к этим двум функциям. Вопрос в лоб «Как вы относитесь к продажам и частым командировкам?» не будет иметь никакого смысла, так как априори считается, что раз человек претендует на эту работу, то и хорошо к ней относится. И во-вторых, естественно, что кандидат даст социально ожидаемый ответ.

Но на самом деле картина с мотивацией кандидата может быть совершенно иной. Например, он пришел устраиваться на работу потому, что этого от него требует жена, но сам он не испытывает никакого желания заниматься чем-то подобным. Или он в трех местах работал на аналогичной должности, имеет отрицательный опыт, ему уже все надоело, хотел бы сменить профессию, но текущая конъюнктура рынка труда пока не позволяет ему это сделать. Вот, кандидат с мотивацией «не хочу, но должен» пришел к нам. И если в таком состоянии внутренней мотивации он выиграет конкурс на вакансию, то мы получим работника, которого кратко можно охарактеризовать как «ходячий демотиватор». Причем есть опасность, что его демотивация будет транслироваться и на коллег.

Для того чтобы избежать социально ожидаемых ответов, надо пойти обходными путями проекционных вопросов. В данном случае это будет метод «Три плюса/три минуса». Например, во время карьерного интервью с кандидатом вы вставляете просьбу: «Назовите три плюса и три минуса работы в системе продаж. Можете три минуса, а потом три плюса, можете вперемешку, без разницы – главное, чтобы было по три аргумента «за» и «против». Затем внимательно слушаете и определяете структуру ответа. Через время опять вставляете просьбу: «Назовите три плюса и три минуса частых командировок…» В дополнение вы можете, опять же преднамеренно «затеряв» свою просьбу среди текущих вопросов интервью, дать новое задание: «Назовите три плюса и три минуса продажи сложных продуктов…»

Таким образом мы любую интересующую нас тему стремимся упаковать в «три плюса/три минуса» и узнать истинное отношение кандидата к этим теме, проблеме, явлению.

Что мы слушаем в ответе кандидата? Ни в коем случае мы не оцениваем правильность и достоверность аргументов, которые приводит кандидат. Мы это пропускаем мимо ушей. Нас интересует только структура ответа! В этой структуре мы пытаемся услышать «приговор» кандидата озвученной ему проблеме, процессу, ситуации и так далее. Именно этот «приговор» и есть истинное отношение кандидата к проблеме.

Чтобы уловить этот «приговор» в устах кандидата, надо понимать, как устроено наше мышление. А устроено оно таким образом, что практически у каждого человека практически обо всех сферах жизни, явлениях, проблемах и процессах есть уже сформировавшееся мнение. И когда человека просят его высказать в виде энного набора аргументов, то он прежде всего представляет уже давно сформировавшиеся суждения, то есть озвучивает сначала свой «приговор». А уж потом, если «приговор» состоит из меньшего числа аргументов, чем требуется для выполнения задания, начинает додумывать, вспоминать, изобретать недостающие.

Скорость вербальной выдачи «приговора» и додуманных аргументов будет разной. «Приговор» выдается без запинок, а додуманные аргументы – с меньшей скоростью, с паузами, задумчиво и т. д. Разной может быть не только скорость выдачи, но и очередность – сначала озвучивается «приговор», а уж потом дополнительные аргументы. Именно на этом феномене построен анализ речи опрашиваемого в методе «Три плюса/три минуса».

Теперь наглядный пример про деревню, понятный всем. Не секрет, что жизни в деревне большинство людей уже вынесло свой «приговор». И этот «приговор» редко бывает нейтральным. Одни люди являются безнадежными скептиками по поводу жизни в деревне, а другие – солнечными романтиками. И если одним и другим мы зададим вопрос: «Назовите три плюса и три минуса жизни в деревне. Можете три минуса, а потом три плюса, можете вперемешку, без разницы – главное, чтоб было по три аргумента «за» и «против», то получим разные по структуре ответы.

Солнечные романтики сначала накидают уверенных «плюсов»: иэкология, и чистый воздух, и чистые продукты, и всегда на природе… А потом не совсем уверенно и как бы с сожалением: «Ну да, от цивилизации далеко… Ну и… (задумчивая пауза) со снабжением могут, наверное, быть проблемы…»

Скептики же не факт, что начнут с «минусов», так как в задании требовалось начать с «плюсов», но минусы однозначно будут звучать уверенно и быстро, как «приговор». А вот «плюсы» будут подыскиваться с трудом. Среди минусов вы явно услышите твердое и непоколебимое мнение о том, что, например, в деревне нет никаких удобств, она вдали от цивилизации, общаться не с кем, хорошего образования детям не получить, кругом много пьянства и тому подобное. А «плюсы»? «Ну… (неуверенно и после паузы) наверное, воздух хороший и продукты свои?»

По структуре ответов вы легко определите отношение собеседника к жизни в деревне, нравится ли ему там жить или нет. А область «нравится/не нравится» равна области «хочу/не хочу».

Это был вопрос о жизни в деревне. В ответах относительно легко прослеживается отношение собеседника к этому вопросу, так как у большинства людей уже выработалась по нему своя точка зрения и ваш собеседник легко вам ее озвучит. Причем в данном случае четко понятно, позитивная это точка зрения или негативная. Но есть масса видов человеческой деятельности, где точки зрения не имеют такого четкого разграничения, они смазались или затерлись. Например, все та же работа в области продаж, или работа с людьми, с документами, в людных местах и прочее. У людей есть свой «приговор» в голове и по этим вопросам, но он не будет четко позитивным либо негативным. Поэтому вам придется быть чуточку внимательней при слушании ответов и определении их структуры.

1. Считайте количество «плюсов» и «минусов». Чего больше, к тому кандидат и тяготеет.

2. При одинаковом или близком количестве аргументов обращайте внимание на скорость ответов. Она будет высока, когда ответы близки человеку и он над ними не задумывается.

3. Оцените, с чего кандидат начинает – с «плюсов» или с «минусов». Если ответы начинаются с «плюсов», то мы никак это не интерпретируем, а вот если все ответы начинаются с «минусов», это говорит о негативной предрасположенности кандидата к обсуждаемой проблеме.

4. Если кандидат назвал одинаковое количество «плюсов» и «минусов» и с одинаковой скоростью, то это означает, что у него нейтральное отношение к оговариваемой ситуации. В дальнейшем надо будет вернуться к теме, но изменить фокус приложения вопросов в сторону детализации.

5. Ответы даны в равном количестве и с равной скоростью, но какой-то из них (а то и несколько) были более эмоционально окрашены, чем другие? В этом случае стоит задать прямой уточняющий вопрос по этому ответу, чтобы понять, насколько для кандидата важна данная тема, насколько она его задевает и что для него значит.

Как мы видим, метод «Три плюса/три минуса» довольно прост в освоении и изящен в применении. Он позволяет «просканировать» отношения и предрасположенности кандидата с минимальным усилием и в любой момент собеседования. Методом ни в коем случае нельзя пренебрегать, так как он выявляет желание/нежелание кандидата заниматься той деятельностью, для которой мы его нанимаем. От желания кандидата будут зависеть эффективность его работы как сотрудника и удобство вашей работы с ним как его руководителя.

Я сам давно пользуюсь этим методом и благодаря ему мне удавалось выявить будущих «звездных» сотрудников для своих компаний. Это очень важно, потому что на самом деле кандидатов с развитыми факторами «могу и хочу» меньшинство, их на всех не хватает, они в дефиците. И ваша задача как руководителя из массы кандидатов в первую очередь выловить тех, кто хочет, а уж потом всех остальных.

Все остальные находятся сами, для этого не надо прилагать усилий, достаточно только объявить о вакансии. Но мы-то мечтаем о звездной команде. Поэтому совет: изобретательно применяйте зарекомендовавшие себя методы набора персонала и с их помощью неустанно