Глава 11

Когда-то у меня было издательство, я там был одним из соучредителей. Мы его потом, правда, продали на пике популярности, но речь не об этом… Мы там делали книжные проекты – удачные и не очень, успешные и не совсем, в общем, разные.

Самую большую головную боль нам доставляли книжные торговые сети. Они частенько нас подставляли. Закажет, к примеру, какая-нибудь именитая торговая сеть 5 тысяч экземпляров одной книги, мы им напечатаем, а они возьмут только тысячу! И думай потом, куда остальные 4 тысячи пристроить. Так прибыль и съедалась остатками товарной продукции.

Вторая по значимости болезнь торговых сетей – то, что они слишком долго затягивали с платежами после реализации книг. С этой проблемой мы кое-как научились справляться с помощью факторинговых схем, но все равно прибыльность проектов не выходила на запланированный уровень.

Что делать? Организовать свою торговую сеть? Этого мы пока потянуть не могли, поэтому я начал задумываться над созданием отдела прямых продаж. Знаете, есть такие ребята, которые ходят с сумками, полными книг? «Добрый день! Отличные книги, дешевле, чем в магазине! Может, посмотрите?..»

На очередном заседании собственников было принято решение о создании отдела прямых продаж. HR-менеджеру было дано задание найти потенциальных кандидатов в этот отдел. Причем искать преимущественно среди опытных сетевиков-книжников. И второе: искать как на свободном рынке труда, так и не гнушаться переманиванием работающих у других продавцов.

Но все попытки переманить к себе кого-то из этих книжных сетевиков заканчивались для наших кадровиков и рекрутинговых агентств на аутсорсинге провалом. Слишком уж у сетевиков развито чувство корпоративности, преданности общему делу. А на свободном рынке обнаружилось аж два кандидата. Мы их, конечно, приняли, но через время оказалось, что это не те люди, которые нам нужны – ни ответственности, ни инициативы, ни надежности, лишь желание перебиться временным заработком.

Пришлось вникнуть в проблему и мне… Для начала я решил пойти по пути наиболее (как мне тогда казалось) оптимальному и легкому – напрямую посотрудничать с какой-нибудь уже состоявшейся сетевой книжной компанией. Таких компаний в городе оказалось четыре – одна международная и три местных.

Международная принадлежала известному российскому издательству и имела свои филиалы во всех крупных городах СНГ. С филиалом в нашем городе выйти на связь оказалось несложно. Но их глава (лидер на их корпоративном языке) сходу объяснил, что они не имеют права торговать чужой продукцией, у них свои централизованные поставки и свой, утвержденный центром ассортимент.

К местным книжным сетевикам достучаться оказалось намного сложней. Они были неприветливы, закрыты и чересчур зашифрованы. Но вода камень точит, и через какое-то время я (не без помощи рядовых сотрудников этих компаний) разыскал их лидеров и встретился с ними.

То, что на самом деле представляли собой эти компании, повергло меня в легкий шок. Все они оказались бизнес-подразделениями религиозных протестантских общин разных деноминаций. Люди, которые работали на реализации книг, были членами этих общин. Среди них были и бывшие наркоманы, и бывшие осужденные, и просто те, кто потерпел крах жизненных амбиций, и, конечно же, религиозно-экзальтированные личности, готовые денно и нощно трудиться на благо общины…

Я уже практически смирился с тем, что нам придется сотрудничать с такими необычными «компаниями». Тем более что книги у нас были солидного качества, за них не стыдно ни перед покупателями, ни тем более перед продавцами. И в конце концов, три лишних канала сбыта, хоть и экзальтированных, нам не помешают, не так ли? Но не тут-то было! Лидеры этих общинных бизнес-подразделений ни в какую не соглашались с нами сотрудничать. «Ассортимент нравится, качество нравится, цены хорошие, но брать на реализацию не будем! И вообще, вы к нам больше не ходите!»

Такая странная реакция лидеров меня немного озадачила. Видно было, что они чего-то боятся, но не говорят чего. Хотя, по моим соображениям, бояться им было совершенно нечего. Мы не кусаемся, не обманываем с платежами, не переманиваем в другую общину, не пытаемся поменять их мировоззрение, индифферентны к их личной жизни. Речь идет всего лишь о том, что мы получаем дополнительный канал сбыта, а они – дополнительный канал снабжения. Но «нет, и вы к нам больше не ходите» (хотя при этом приглашают к ним на службы и собрания)…

Ясность внес один из лидеров, с которым мы случайно пересеклись в светском общественном месте, где он был как все остальные, и маску религиозного лидера на время оставил. Оказалось, что этот человек вполне вменяемый и с ним можно пообщаться просто так, без мессианства и конспирологии.

Дело оказалось в том, что они, лидеры, действительно боятся контактов своих адептов-подчиненных с работодателями из мирской среды. И их боязнь неоднократно подтверждалась практикой. Часть адептов через какое-то время «прирастают» к мирским работодателям, начинают двигаться по карьерной лестнице, обрастают деловыми связями и в конце концов совершают «побег» из религиозной общины. А зачем общине терять своих «бойцов»? Это невыгодно! Ведь на формирование каждого такого «бойца» у общины уходит от нескольких месяцев до нескольких лет. А к «побегу» он может созреть за несколько недель, а то и дней. Община просто не будет успевать создавать «бойцов» из новоприбывших адептов! Отсюда резюме и приговор: «Вы, мирские работодатели, ребята хорошие, но в наш монастырь мы вас не пустим, так как вы потенциально несете для нас угрозу разрушения!»

Такой разговор по душам у меня состоялся с одним из лидеров местной сетевой книготорговой компании. И я ему очень благодарен за это. Потому что, с одной стороны, он развеял мои иллюзии, а с другой – я четко понял, что переманить некоторых книготорговцев всё-таки можно. И у меня созрел насчет этого план…

В то время у меня было два рабочих кабинета: один в издательстве, а второй в транспортной компании. И вот этот второй я решил сделать местом кастинга для коммивояжёров из отделов прямых продаж. Для этого нужно было лишь попросить дежурных на проходной не отшивать коммивояжёров, а пропускать и направлять ко мне в кабинет. И «коробейники» начали захаживать ко мне почти каждый день, причем сами…

Кто ко мне только не приходил! И парфюмеры, и «бытовики», и «очкарики»… Но по-настоящему меня интересовали только книжники. Их я приглашал в кабинет, рассматривал книги… Иногда что-то покупал как удачный образец полиграфического искусства, беседовал с ними о том о сём… В конечном итоге, когда теплота контакта достигала требуемой величины, я раскрывал карты и вручал им письменное приглашение на работу с описанием всех будущих условий, которые были чуть лучше, чем их нынешние.

Таким образом удалось переманить несколько человек. Это были чудесные ребята, которые надрессированы идти напролом везде, где это можно и нельзя. И в нашем издательстве прошли первые прямые продажи книг. Но через время оказалось, что наше торговое счастье омрачается двумя факторами.

Во-первых, наши продажники все как один были выходцами из религиозных общин. И в этих общинах на них стали смотреть косо, почти как на предателей. Их души начали разрываться между двумя центрами притяжения – религиозной общиной и мирским издательством. Эта раздвоенность и борьба с нею иногда выходили наружу. И мне как инициатору отдела прямых продаж приходилось периодически выступать в несвойственной мне роли – коуча и психоаналитика. Порой это было комично, а порой жутко раздражало.

Во-вторых, мы поняли, что наши чудесные продажники срочно нуждаются в лидере, который всецело будет заниматься только их проблемами. А проблем у них было, как песчинок на морском пляже. И ребята привыкли, что этими проблемами кто-то занимается. К самостоятельному их решению они почему-то готовы не были. Хотя, на мой взгляд, подавляющее большинство этих проблем не стоило и выеденного яйца и могло решаться на уровне примитивной логики и простых волевых действий. Но, тем не менее, наши ребята любили создавать из этих проблем большую навозную кучу, а потом долго и с наслаждением ее разгребать.

В качестве своего лидера они автоматически начали рассматривать меня. Это и понятно: я их нанимал на работу, я им платил, да и вообще, в издательстве был одним из боссов. Но такая роль не устраивала меня. Моя многозадачность и занятость просто не позволяли мне заниматься разгребанием личностных навозных куч. Я мечтал о самонастраиваемой и саморегулируемой бизнес-системе. И такую самонастройку мог обеспечить только качественный лидер. Но среди ребят подобного лидера не обнаружилось, поэтому я начал задумываться о том, чтобы переманить еще и такого сотрудника…

А тем временем кастинг коммивояжёров не прекращался. Но теперь я изучал всех заходящих ко мне продажников на предмет потенциального лидерства. Я пытался найти среди них того, кому можно, нужно и не жалко сделать предложение, от которого, что называется, невозможно отказаться. Само же предложение по основным своим пунктам было в принципе готово. И через какое-то время судьба послала мне нужного человека…

Это была Владислава. Она была сотрудником как раз той международной книготорговой компании, офисы которой разбросаны по всем крупным городам СНГ. Лидерство Владиславы бросалось в глаза. Она пришла не одна, а с группой продажников-новобранцев, которых, как потом оказалось, инспектировала на предмет умения обрабатывать клиентов. Хоть сама она оставалась чуть сзади и в тени, но была явным лидером, потому что очень естественно исполняла эмоциональную роль пастуха, а все остальные были пасомые. Полчаса беседы с ней – и я понял как её ведущий мотиватор, так и второй по значимости. Это были «изголодавшиеся» престиж и выгода. Но делать предложение не спешил, помня о серии неудач, которыми завершились некоторые предыдущие попытки переманить сетевиков с зачатками лидерства.

Я решил использовать хорошо зарекомендовавшую себя технологию, которую мы между собой называли «попасть в сердце покупателя». Но только применить её не к покупателю, а к такому матёрому продавцу, как Владислава. Для этого пришлось взять ручку, чистый лист бумаги, закрыться от всех на время и расписать лингвистический план будущего разговора исходя из ведущих жизненных мотиваторов Владиславы. И ещё несколько запасных вариантов – на случай отклонения разговора или моей ошибки в определении мотиваторов.

Через два часа план был готов во всех деталях. Но для воплощения этого плана понадобились еще две встречи под предлогом покупки книг. На первой я убедился в правильности своих действий, узнав подробности внутренней жизни компании, в которой работала Владислава. Исходя из полученных данных, мне пришлось немного подкорректировать свое будущее предложение. А на второй встрече я его уже сделал. Владислава взяла тайм-аут на раздумья, а я запасся терпением…

Примерно через неделю после этого она посетила наше издательство, посмотрела на коллектив и продукцию, выдвинула ряд встречных требований (которые нас вполне устраивали) и мы подписали договор. На следующий день она появилась с двумя помощниками из ее уже бывшей команды, и они вместе начали заниматься организационными вопросы по снятию офиса и склада, передаче в ее зону ответственности ассортимента и т. д.

Когда все оргработы были завершены, Владислава дала отмашку своей старой команде, и все эти 20 человек сразу же перебежали к нам. Отдел прямых продаж заработал вовсю! В течение последующих двух месяцев к нам перебежали ещё полтора десятка сотрудников из бывшей компании Владиславы. Нам пришлось увеличивать объемы выпуска, обмена и закупок. Но такие «проблемы» только радовали…

Это был отличный отдел продаж! Он нёс золотые яйца! Да, с ним оказалось много хлопот, разной возни и курьезов, но это уже совершенно другие истории… Я до сих пор с теплотой и благодарностью вспоминаю этих ребят. Но еще с большей теплотой и уважением я вспоминаю Владиславу, которая смогла организовать такой конвейер продаж, о котором мы не могли и мечтать!

Действительно, ради хорошего продажника не грех стать и хедхантером!