Без правильного целеполагания невозможна и настройка эффективной системы мотивации. Мотивация плохо синхронизирована, если то, на что нацеливают одно подразделение, приводит к проблемам в других звеньях технологической цепочки. Рассмотрим типичные ошибки.

Рассогласования в показателях. Суть проблемы в том, что выполнение одного или нескольких показателей, к которым привязана система мотивации, приводит к вредным для компании последствиям прямо или косвенно, через проблемы других подразделений (как правило, следующих в технологической цепочке).

Пример. Компания занимается производством и продажей одежды через сеть франчайзи и собственных магазинов. У сотрудников отдела развития премии зависят от количества привлеченных партнеров и открытых новых собственных магазинов с ограничением максимального количества последних (свои магазины требуют инвестиций в ремонт и оборудование, что ограничивается бюджетом). В итоге сотрудники стараются выполнить план по собственным магазинам и перевыполнить план по франчайзи. Итог: магазины открываются, но потом работают плохо. Причины: неправильный выбор партнеров, города или расположения в городе. Со своими магазинами теперь мучается департамент собственной розницы. С партнерами – отдел продаж. У этих отделов свои планы.

У отдела развития, безусловно, существует обязанность оценивать и партнера, и место под магазин, и много чего еще. Но практика сбора показателей обычно оставляет возможности для подтасовок и предвзятого позитивного рассмотрения неочевидных факторов, если на другой чаше весов лежат премиальные. А иногда ушлые сотрудники советуют потенциальным партнерам, что и как написать, чтобы формально все было хорошо.

Эту ситуацию нужно «демпфировать». Можно поручить анализ данных и проверку их объективности другому подразделению, можно создать «совет» из руководителей разных подразделений, а проверку поданных материалов поручить группе экспертов (тоже из разных подразделений), можно привязать существенную часть премии сотрудников и руководителя отдела развития не к открытию магазина, а, например, к итогам его работы за первые шесть месяцев.

Того же, кто стремится к простым решениям и уповает на творящую чудеса мотивацию, ждет много сюрпризов.

Еще пример. У сотрудников отдела закупок премии часто зависят от того, насколько они «отжали» поставщика по цене. Последствия: в производство (или в торговые каналы) попадает продукция низкого качества, с которой трудно работать, но это уже проблемы других отделов. Или, например, поставщик и закупщик вступают в коррупционный сговор: один завышает цену, второй ее героически опускает. Итог: компания приобретает продукцию по завышенной цене, а сотрудник получает премию.

Эффект кобры. К нему часто приводит попытка решить сложный и «многоуровневый» вопрос простым способом. Термин возник во времена английского колониального правления в Индии. Кобры и прочие гады здорово досаждали членам семей английских офицеров. Чтобы уменьшить поголовье вредителей, губернатор назначил награду за каждую сданную голову змеи. Вначале количество змей быстро снизилось, однако потом индийцы сообразили, что змей проще разводить, чем ловить. Чем и занялись. Объем выплачиваемых вознаграждений стал расти, а популяция змей быстро восстановилась. Кроме того, многие предпочли заниматься выращиванием змей вместо работы на рисовых плантациях. Последовало новое и не менее судьбоносное решение: отменить премию. В результате змеиные «фермы» были закрыты, а змеи… правильно, выпущены на волю.

Вывод: не стоит пытаться быстро решать вопрос, не изучив все связи между явлениями. И не стоит быстро устранять возникшую после неправильного решения проблему, так как скорее всего первоначальная проблема будет усугублена рядом дополнительных.