Хороший эффект дает использование не одного показателя а, например, трех. Назовем их:

• План-минимум: результат, как следует из названия, минимально нас устраивающий.

• План-цель: результат, который мы ожидаем получить и который, собственно, планируем.

• План-приз: результат для лучших сотрудников-«отличников».

Такой подход требует и готовности к открытому диалогу с сотрудниками, и творчески-аналитического подхода к оцифровке самих показателей. Руководитель часто опасается, что сам факт официальной «засветки» любого не слишком амбициозного показателя будет снижать старание и рвение сотрудников, расслабит их, и поэтому руководитель не хочет «умножать сущности». А зря. Практика показывает, что те, кто способен на сверхнормативные усилия (независимо от того, чем это вызвано – стремлением заработать больше денег или удовольствием от новых достижений), с радостью будут ориентироваться на «призовые» показатели. Чем будут подтягивать и других. Те же, кто не очень стремиться «впахивать», будут ориентироваться на средний результат – не забудем, что он тоже вполне достаточен.

А все случаи выполнения плана «по минимуму» мы будем анализировать. Может быть, по итогам такого анализа мы чему-нибудь обучим сотрудника, или заставим его работать интенсивнее, или признаем его непригодным к работе. Кстати, такой же подход рекомендует и система TQM (Total Quality Management, всеобщее управление качеством).

Чем этот подход отличается от описанного выше и признанного ошибочным метода задирания планки? Открытостью и прозрачностью, а, следовательно, конструктивностью обсуждения и применения. При этом не будем забывать, что у нас с вами помимо мотивации есть еще два «вектора»: принуждение и поддержка. Увы, но часто встречается такая странность: руководитель «измеряет» достигнутые показатели, после чего производит «раздачу слонов». Например, план не выполнили и не получили премии. Но ущерб компании очевидно много больше и сэкономленный фонд оплаты труда никак не компенсирует материальных и стратегических убытков от невыполнения плана. Такой подход в корне неверен. Мы должны быть готовы не просто фиксировать результат (что является типичной ошибкой руководителя-«судьи»), а еще и обеспечивать его достижение с помощью уместной комбинации управленческих компетенций.

О случающемся вреде от KPI. Часто бывает так, что полезную (если правильно выбраны место и время применения) технологию KPI пытаются применить как ту самую волшебную таблетку. Дело в том, что эту методику можно использовать только в качестве инструмента для «тонкой настройки» хорошо отлаженных бизнес-процессов, а не вместо них. Любая попытка за счет тюнинга устранить просчеты в более крупных контурах системы корпоративного управления заведомо обречена на неудачу. Сотрудников обвешивают бессмысленными (в лучшем случае), а то и явно вредными для компании показателями, ожидая, что они теперь должны компенсировать огрехи системы собственным трудовым героизмом. Появляется лишняя «муда», а улучшения не происходят. Или же появляются явные ухудшения: например, по показателям все вроде бы здорово, а по сути твориться полная ерунда.