К сожалению, некоторые проблемы самого целеполагания, а также его использование в процессе управления являются естественными и вытекают из самой природы бизнеса и человеческой сущности вообще и из особенностей системы корпоративного управления в частности. Рассмотрим типичные ситуации.

Энтропия целей по оси «собственник – собственник». Если в компании несколько собственников, между ними могут возникать разногласия как относительно целей, так и относительно методов их достижения. Мне неоднократно доводилось наблюдать ситуации, когда дискуссии в форматах «хорошо – плохо» и «правильно – неправильно» возникали непрерывно, в том числе и при подчиненных. Эти разногласия могут касаться чего угодно: стратегических аспектов развития бизнеса, выбора соотношения между стабильностью и рисками и т. п. Дополнительным катализатором разногласий могут выступать разные доли собственников в бизнесе. Разные же взгляды на ведение бизнеса могут усугубляться различиями в жизненных целях и ценностях: например, один из собственников готов активно работать, а другой предпочитает по возможности не напрягаться.

Энтропия целей по оси «собственник – бизнес». Цели и (или) желания собственника – а эти понятия, как мы знаем, часто путают – могут и не совпадать с целями, оптимальными для бизнеса. Собственник может просто не давать себе труд сформулировать корректные цели и аккуратно использовать целеполагание в управлении компанией.

Иллюстрация: желания человека вполне могут не совпадать с действиями, необходимыми для сохранения и улучшения здоровья. Конечно, собственник имеет право на реализацию своих желаний, подобно тому как каждый человек имеет полное право угробить свое тело. Правда, было бы хорошо, если бы он понимал не только краткосрочные, но и долгосрочные последствия своего выбора.

Противоречия могут возникать, например, при выборе между выплатой дивидендов и инвестированием всего заработанного в отчетном периоде в развитие компании. Бывают случаи, когда бизнес начинает напоминать истощенное месторождение, из которого вытаскивают все, а инвестируют явно недостаточно. Конечно, это может и не сразу сказаться на финансовых или качественных показателях бизнеса, но в итоге скажется непременно. Довольно часто собственник спонтанно начинает новые проекты, чем нарушает ресурсное обеспечение выполнения ранее запланированных – с участием топ-менеджеров – целей. Не нужно быть семи пядей во лбу, чтобы понимать: проекты собственника по умолчанию обладают наивысшим для обслуживания приоритетом. Самостоятельные проекты запускаются еще и потому, что иногда собственник неосознанно пытается вернуться в то славное время, когда бизнес стремительно рос без особых управленческих заморочек. Бывает, что собственник просто хочет «утереть нос» им же привлеченному к управлению более-менее профессиональному менеджменту и показать, как надо вести бизнес. Так или иначе, все это не идет на пользу компании, а продекларированные и зафиксированные цели тут же, по окончанию планирования, вступают в противоречие с истинными целями собственника.

Энтропия целей по оси «собственник – менеджмент». Собственник может не поддерживать предложения менеджмента по инвестициям в систему корпоративного управления. Менеджмент, естественно, чувствует себя не мотивированным, так как налицо расхождение между целями по развитию и, допустим, целями по расходам. Никто не любит, когда от него требуют чудес по принципу «с ресурсами каждый дурак сможет, а ты сделай без ресурсов». При этом могут сложиться две противоположные ситуации.

Первая ситуация: собственник прав, отказывая менеджменту в деньгах. Он видит, что в компании многие работают с прохладцей, а запрос менеджмента не столько обоснован, сколько опирается на неочевидную теорию «нас так учили» и (или) основан на «модных» тенденциях вроде «все компании нашего уровня сейчас обзаводятся ERP-системами». Но, понимая необоснованность притязаний менеджмента на «модернизацию», собственник не может обоснованно опровергнуть их аргументы, что вынуждает его действовать «силой». Итог: «обиженный» менеджмент и снижение показателей.

Вторая ситуация: собственник не прав, поскольку опирается на свои «воспоминания юности» о том, как с помощью «лопаты и такой-то матери» решали все вопросы, при этом никто особенно не заморачивался, да еще и денег не просил, довольствуясь тем, что перепадало «с барского плеча». Примерно так. Итог ровно такой же: демотивация менеджмента.

Бывают, конечно, и смешанные версии, от чего не становится легче. Но случается и так, что собственник видит возможности для активного развития, а менеджмент совершенно не готов поддерживать нужный темп. Из-за избыточной «демократичности» в компании сформировалась прослойка «сытых котов», обладающих собственной властью, позволяющей отбивать попытки собственника повысить результативность или эффективность бизнеса. И опять у нас возникает конфликт целей: одним развитие, другим стабильность. При этом собственник зависит от менеджмента и не готов к тотальной «зачистке территории» – возможно, кстати, и потому, что отвык или разучился впахивать и потерял часть реального контроля над своим же бизнесом, слишком доверившись менеджменту. Или, например, собственник включает в затраты компании свои очевидно личные расходы чем ломает принцип завязанной на прибыль мотивации менеджмента. Это тоже не способствует синергетичной работе, так как менеджмент видит, что он реально не может влиять на показатели, от которых зависят его доходы. Собственник же убежден в своем праве, ибо это его бизнес и необходимость что-то объяснять и тем более что-то согласовывать ему глубоко антипатична.

Энтропия целей по оси «менеджмент – менеджмент». Рассогласование целей может происходить не только по вертикали (иерархии), но и по горизонтали. Руководители могут поддерживать, не поддерживать и даже саботировать проекты, потому что реализация оных может им быть выгодна или невыгодна с точки зрения количества подчиненных, возможностей влияния на ход событий, изменений в реальной власти или влиянии, подконтрольных бюджетов, карьерных перспектив, необходимости интенсифицировать работу или осваивать новые навыки. По мере развития бизнеса в компании может развиваться «ведомственный эгоизм», что вызывает сосредоточенность подразделений исключительно на собственных интересах или показателях с параллельным игнорированием интересов компании.

Довольно типичным последствием роста компании может быть и «засыхание» коммуникации между подразделениями, что является одной из причин пресловутого «ведомственного эгоизма». Пока вся компания помещается «за одним столом», информация буквально витает в воздухе. По мере роста бизнеса необходима настройка специальных координационных мероприятий и формализация каналов обмена информацией, чем обычно никто специально не занимается. Итог: каждое подразделение очень мало представляет себе, чем вообще заняты соседи и какова их роль в достижении корпоративных целей.

Сильно вредят и не очень дружественные (по самым разным причинам) отношения между руководителями, приводящие в свою очередь к рабочим конфликтам. Отношения руководителей охотно поддерживаются и усиливаются их подчиненными, а вместо совместного решения вопросов начинается «спихотехника», подставы, формализм и саботирование решения даже самых простых вопросов. Все это либо вываливается на вышестоящего руководителя, либо срабатывает как бомба замедленного действия, и вместо результата мы видим глубоко эшелонированный многоуровневый конфликт.

Энтропия целей по оси «руководитель – подчиненный». Отсутствие должного уровня управленческой квалификации руководителей приводит к некачественному планированию и делегированию, что вызывает разрыв уже между оперативными и индивидуальными целями и не позволяет обеспечить нужный уровень контроля выполнения порученной работы.

Отсутствие выверенной обратной связи между стратегическими и оперативными целями. Достигнутые оперативные цели нарушают стратегические показатели. Финансовые цели не подкреплены натуральными показателями: например, план по увеличению оборота противоречит урезанию бюджета в части расходов на бензин, телефон, премиальные выплаты.

Промежуточные выводы. Как вы понимаете, я весьма бегло описал самые «выпуклые» ситуации, а вариантов и сочетаний всякого рода факторов повышения энтропии может быть гораздо больше. Довольно часто руководители обвиняют подчиненных в том, что те, дескать, не хотят думать о перспективах и живут сегодняшним днем, и в подобных смертных грехах. Подчиненные же уверены, что у руководителей семь пятниц на неделе, что им все время ставят нереальные задачи да еще хотят, чтобы все было сделано каким-то волшебным образом.

И понятно, что руководителю бесполезно ругаться, сетовать, призывать и необоснованно требовать. Нужно качественно управлять и не забывать, что многие проблемы начинаются именно что с многоуровневой энтропии (рассеивания) целей. Правильная синхронизация целей в системе корпоративного управления не является панацеей от всех бед, но является фактором, необходимым для успешного развития. Кроме того, мало синхронизировать цели на старте. Необходимо предусмотреть их сверку и, возможно, коррекцию в процессе реализации плана. Если это правило нарушается, то сотрудники всех уровней быстро теряют целеустремленность, фокусируются не столько на неактуальных уже целях, сколько на самом процессе работы и либо имитируют деятельность, либо выходят в очень вредоносный «режим РРР» – Работа Ради Работы. Внешне он выглядит весьма привлекательно, ибо все при деле и работают так, что пар валит, но нужных результатов, как мы понимаем, при таком подходе нам не видать.