Теперь я расскажу о наиболее распространенных неправильных подходах к этому весьма непростому вопросу. Если нет четкой технологии, то работает так называемый здравый смысл и каждый «пишет, как он слышит».

Метод копьеметателя. Размахиваемся изо всех сил и бросаем копье вдаль. Ставим цели от всей широты души, чтобы воодушевить людей. Это работает, но исключительно на неразвитых рынках, с малым количеством конкурентов и растущим спросом, либо на рынках «дефрагментированных», где присутствует большое количество небольших игроков с низкой квалификацией, и при нашем неоспоримом преимуществе не только в амбициях, но и в ресурсах. В иных случаях вам суждено убедиться, что чудес не бывает, а энтузиазм и воодушевленность не могут нейтрализовать препятствия, которые опираются на законы физики и сопромата.

Метод виртуального дартса. Бросаем дротик в стену и рисуем центр мишени вокруг той точки, в которую воткнулся дротик. Затем все достигнутые за определенный период результаты (кроме очевидных минусов) объявляем желательными и запланированными. Минусы же стремимся объяснить объективными причинами и только ими, например, естественным снижением спроса. Да и отрицательный результат – тоже результат. Метод, наиболее распространенный на территории России и других стран бывшего СССР.

Метод задирания планки. В компании объявляют новую цель: например, увеличение выручки компании на 50 процентов. Объявление может сопровождаться пафосной речью о полезности амбициозных целей, суровых временах, жесткой конкуренции, стремительно меняющемся рынке, увеличении расходов и содержать другие аналогичные обоснования. В беседе с инициаторами выясняется, что никто и не ожидает такого прироста, но, по мнению авторов идеи, люди будут стараться и оборот вырастет. Инициаторы откровенно признаются в том, что рост, по их оценкам, составит примерно 20 процентов.

Для меня вредность такого подхода очевидна. Я сильно сомневаюсь в том, что в компании работают сплошь недалекие и одновременно профессиональные энтузиасты, которые не понимают этой, с позволения сказать, игры. А значит, сотрудники привыкают все, что исходит от руководства, «делить на два» и не воспринимать это всерьез. Хорошо ли это? Ведь оптимальным режимом взаимодействия между иерархиями является конструктивный диалог (не следует путать его с избыточной демократичностью). В данном же случае, задавая цели, которые сами же считаем нереальными, мы инициируем работу в стиле «кто кого обманет» – но задаем цели «на голубом глазу», делая вид, что все по-взрослому.

Какова будет ответная реакция? Инициативность, рвение, энтузиазм и прочие позитивные эффекты из распаленного воображения недалекого HR-директора или нечто иное? Думаю, ответ очевиден. Таким подходом – а я смею утверждать, что проявляется сей стиль не только в этом – мы целенаправленно формируем манипуляционный менеджмент. Со всеми его оттенками и нюансами.

Отдельный вопрос – о мотивации. Если мы затачиваем переменную часть зарплаты сотрудников (премиальные) под заявленную «цель», то что будет происходить при приросте на ожидаемые 20 процентов вместо заявленных пятидесяти? Мы не выплатим премии? Тогда из компании уйдут лучшие сотрудники. Устроим театр? Скажем сотрудникам: «Конечно, цель не достигнута, ай-яй-яй, но вы старались… Мы понимаем, что рынок сложный, поэтому, так и быть, держите подарок…» И вместо системы мотивации и легитимности власти – а справедливость правил и поступков руководства является важной составляющей легитимности – мы получаем историю про строгого, но, в общем, доброго барина и неразумную челядь. Оно нам надо?

Тем не менее, мне периодически доводится слышать о том, что такой подход работает. Что можно на это ответить? Всякое бывает. Вера в руководство, высокий спрос, отсутствие конкуренции – и случается чудо. Вопрос в том, сколько раз это сработает. Стоит ли использовать эту технологию постоянно? Если да, то сможем ли мы с нужной частотой заменять разуверившуюся команду на новых, молодых и рьяных сотрудников? Как это отразится на репутации компании? В общем, благо тебе, если ты знаешь, что делаешь, но горе тебе, если не ведаешь, что творишь.

Метод роста от достигнутого. Оглашаем итоги года: мы достигли показателя «икс», ура нам, красивым! Но рынок не стоит на месте (дальше вы можете добавить любой набор мантр или взять тот, что использовался в предыдущем методе целеполагания), поэтому в следующем году мы должны получить как минимум «икс» плюс «эн» процентов, ибо… Подход кажется очень логичным: будем постоянно усложнять задачи, чтобы персонал не дай Бог не расслабился и жизнь ему медом не показалась.

Последствия использования этого подхода тоже легко спрогнозировать. Сотрудники будут понимать, что все, чего они достигнут, тут же станет ступенькой для следующего увеличения нормы. И как они поступят? Думаю, что будут всеми силами стараться завалить новый план, чтобы им перестали ставить еще более амбициозные цели – завалить изящно, в самом конце и неожиданно. Или с самого первого дня начнут давить на психику (не сможем, невозможно), заваливать жалобами, вовлекать в трудности, тупить, подсовывать «обезьян» и обосновывать увеличение компенсационного пакета без улучшения результатов, аргументируя свои естественные желания теми же сложностями рынка. Способов для противодействия много.

В свое время этот метод практиковался в Советском Союзе. Очередной съезд партии ставил новые амбициозные задачи, и каждый трудовой коллектив брал на себя повышенные обязательства. Они, конечно, в большинстве случаев выполнялись. Каким образом? Приписки, скрытые резервы и прочие «игры разума». Работал. Знаю. Помню, как маяки-передовики на 400 процентов перевыполняли план неизвестным науке способом. А чем все кончилось? Причина, конечно, не единственная, но и она тоже привела к краху Советского Союза. Экономика и математика не терпят мракобесия.

Внимание! Повышать целевые показатели можно только в том случае, если мы что-то меняем в технологии достижения результатов. Драйверами роста могут быть новое оборудование, новые методы работы, повышение квалификации сотрудников и руководителей, новые продукты, совершенствование системы дистрибуции и тому подобные меры.

Если же мы просто повышаем нормы или увеличиваем показатели, параллельно пытаясь оказать давление на сотрудников, то это называется потогонкой, которая, на словах, в Советском Союзе шельмовалась как метод проклятого капитализма, нещадно эксплуатировавшего трудящихся. На деле же в СССР преобладал именно этот метод.

Еще в начале XX века при внедрении в США регулярного менеджмента между профсоюзами и собственниками заключался договор. В нем в том числе оговаривалось, что, если рабочими будут достигнуты плановые показатели производительности, это не повлечет за собой повышения норм, если администрация не будет внедрять новых технологий. Примерно так. Конечно, там тоже не все шло гладко, и стороны пытались друг друга перехитрить и обжулить, но уже тогда люди вменяемые понимали: производительность, действительно, может расти бесконечно, но при условии развития технологий достижения результатов.

Метод равнения на лучшего. Допустим, кто-то из сотрудников (или одно из подразделений) получил выдающийся результат. Его делают нормой для всех, включают в план и закладывают в бюджет. Всем, наверное, знако́м (ибо описан он во многих источниках) метод повышения производительности, который один раз применил известный в прошлом руководитель Чарльз Майкл Шваб. Придя в цех к окончанию смены и узнав, сколько выплавок стали было сделано, он написал мелом на полу цифру 5, означавшую сделанное количество выплавок. Рабочие следующей смены спросили, что означает эта цифра. Узнав ответ, они сделали 6 выплавок. И так далее. Да, такой метод позволит устранить мелкие огрехи и увеличить результат за счет вовлеченности в соревнование. Но есть и очевидные ограничения по длительности его применения. Кроме того, рекордный результат может быть обусловлен благоприятным стечением обстоятельств, которое невозможно тиражировать, или уникальными личностными характеристиками определенного сотрудника.

Рекомендация по использованию этого метода. Лучшие результаты (как, впрочем, и те, которые оказались ниже среднего уровня) должны быть тщательно проанализированы. При обнаружении «драйверов», поддающихся тиражированию, мы можем воспроизвести их, убедиться в том, что с их помощью достигается искомый результат и только тогда внедрять новую технологию и ставить результат как плановый. И, возможно, правильнее будет не сразу планировать высший результат, а делать это ступенчато, оговорив постепенное повышение целевого показателя по мере освоения технологии. В иных же случаях радостно воткнутый в план показатель с высокой вероятностью не будет достигнут на одном лишь энтузиазме трудящихся масс. Не стоит рассчитывать на то, что торжественно поставленная высокая планка будет взята сотрудниками благодаря высокой мотивации или по принуждению, что они выйдут в астрал и коллективным усилием породят новую технологию. Верить в это, конечно, можно, а вот бюджетировать такие ожидания не стоит.

И еще раз об избыточной демократичности. Если вы считаете новую методику полезной, то долго убеждать сотрудников в желательности ее применения не следует. «Продать» идею, безусловно, стоит, но нельзя уговаривать. Я часто слышу от руководителей такие жалобы: мы видим, что это полезно, а сотрудники не хотят этим пользоваться. Сотрудник не имеет права выбирать, пользоваться ли прогрессивной методикой или нет. Правда, и от руководителя подчиненные вправе ожидать того, что он не будет фантазером или самодуром.

Метод базарного торга. Руководство твердо заявляет, что показатель должен быть увеличен на 30 процентов. Сотрудники говорят, что это нереально и что более чем на 5 процентов показатель увеличить нельзя. В итоге, после нескольких итераций, договариваются о повышении показателя на 15 процентов. Идея понятна. Процесс «торговли» может быть обставлен самыми разными декорациями: здесь могут использоваться аргументы, угрозы, бонусы, пафос, надрыв, слезы и порванные тельняшки, что сути дела не меняет ни на йоту. Базар – он и есть базар. Вред от подобной практики и последствия ее постоянного применения очевидны.

Как вы понимаете, вышеописанные методы могут комбинироваться, что делает процесс целеполагания весьма захватывающим и вносит разнообразие в скучную корпоративную жизнь.

Метод лучника. Рисуем мишень и стараемся попасть в ее центр. Формулируем цели, выстраиваем их рейтинг, разрабатываем обоснованный план по их достижению, оцениваем ресурсы, намечаем «точки осмысления» для сверки курса, двигаемся в направлении мишени, при необходимости корректируем и цели, и действия. Самый лучший и самый трудоемкий метод. На нем я и остановлюсь подробно.

Вовлечение сотрудников в разработку целей. Привлечение сотрудников к принятию решений вообще и к разработке целей в частности имеет свои преимущества и недостатки. Конечно, цели, выдвинутые подчиненными как бы самостоятельно, выглядят для них более привлекательно и вызывают меньше сопротивления и неприятия, чем цели, спущенные сверху, тем более, как это часто бывает, на безальтернативной основе. Но имеет смысл вовлекать в целеполагание только сотрудников, имеющих высшие баллы по категориям «хочет» и «может», то есть людей профессиональных и мотивированных. В иных же случаях вреда от этого может быть больше, чем пользы, и вместо воодушевленной генерации новых целей мы получим вялое (в лучшем случае) сопротивление самой идее улучшения каких бы то ни было показателей с привлечением очень убедительных аргументов.

Поэтому, если у вас еще не сформировалась та самая профессиональная команда единомышленников, многократно описанная в литературе и редко встречающаяся в реальной жизни, а работают люди сплошь нормальные и обычные, то лучше пойти иным путем. Разработчиком новых целей будете вы, а сотрудникам цели нужно будет «продать», показывая им реалистичность достижения с опорой на их профессиональные знания. При этом можно использовать такой прием: допустим, есть проблема, что нужно сделать, чтобы ее нейтрализовать?

Если же, разочаровавшись в отсутствии радостного рева «Уррраааа!», вы просто «вобьете» цели вниз, то, скорее всего, вам предстоит убедиться в том, что сотрудники все усилия потратят вовсе не на достижение твердо заявленных вами целей, а на сбор доказательств о невозможности оного достижения. В чем, вероятно, и преуспеют.