Для того чтобы прошить календарь, нужно хорошо понимать возможную продолжительность каждого дела. Уложится ли одно дело в одно мероприятие, лучше разрезать его на несколько кусочков или, наоборот, несколько дел уложить в одно мероприятие?

«Дело всегда занимает больше времени, чем рассчитываешь, даже если учитываешь это обстоятельство» – говорил Роберт Ховстедтер, американский физик-ядерщик, профессор Стэнд-фордского университета, лауреат Нобелевской премии 1961 года. На всякое дело лучше назначать времени достаточно, более того – «с походом», с разумным запасом, не доводя этот принцип до очевидного маразма. То есть, если после декомпозиции мы не уверены в том, сколько точно времени потребуется (а мы понимаем, что точность оценки времени выполнения даже правильно декомпозированной работы всегда будет несколько условна), то планируем времени чуть больше, а не меньше, как обычно принято.

Если вы точно не знаете, займет мероприятие полтора часа или два, считайте, что оно займет два часа. Закончили раньше? Прекрасно. У вас есть полная «генеральная карта» вводных, и вы найдете, чем занять себя с пользой для дела. Не уверены, что совещание, судя по объему, важности или неопределенности формулировки вопросов повестки, можно провести за один час? Запланируйте полтора или даже два часа. Убежден, что лучше все хорошо обсудить и закончить совещание раньше, чем торопливостью и неизбежной в таком режиме поверхностностью снизить качество обсуждения, выработки решений и вовлеченности сотрудников. Кроме того, страх не успеть высказаться приводит к тому, что все перебивают друг друга, и никто никого не слушает. И параллельно растут деструктивность и сопротивление участников из-за жесткой модерации дискуссий, неизбежной в условиях ограниченного времени.

Информация к размышлению. Я категорически не согласен с теми экспертами, которые в рамках борьбы с бесполезными совещаниями рекомендуют всячески ограничивать их продолжительность. Мне доводилось читать и такие истории: консультанты выяснили (так было написано в оригинале – видимо, для установления этого факта потребовалась серьезная аналитическая работа), что совещания продолжались слишком долго, так как участникам накрывали «перекусы» с кофе и вкусными плюшками. Авторы «исследования», бичующие сей порок, восклицали: неудивительно, что совещания продолжаются долго, ведь почему бы и не посидеть за хорошим столом! А еще один эксперт рекомендовал проводить совещания… стоя – тогда, мол, никто не будет зря тянуть время. Правда, насколько такого рода ускорение будет способствовать качеству принятых решений? Так вот, зло вовсе не в плюшках, кофе и продолжительности совещания. Эффективность совещания определяется качеством его подготовки, модерации и правильным подбором участников.

Правильное назначение времени позволит вам думать о качестве работы, а не о скорости ее выполнения. Не нужно стремиться делать быстрее. Делаем хорошо с пониманием, что времени достаточно – получится быстро насколько возможно. Лучший способ выполнить работу с оптимальной скоростью – обдумать правильную последовательность действий и соблюдать ее, не отвлекаясь ни на что, кроме форс-мажора. Мы бессильны перед временем, но властны над своим отношением к нему.

Факт: подавляющее большинство людей под давлением сроков работает… хуже. Приходилось ли вам куда-нибудь опаздывать и собираться быстро? Наверняка при этом все шло наперекосяк: терялись вещи, не застегивались застежки, все падало из рук и так далее. Почему? Попытка ускориться вводила вас в стресс, что сбивало привычную моторику. То же самое происходит, когда вы занимаетесь интеллектуальным трудом, постоянно бросая взгляд на часы и боясь не уложиться в отведенный срок. Реальная скорость и качество работы падают, если человек ставит себя в заведомо недостаточные или даже неочевидно достаточные временны́е рамки.

Такую модель поведения формирует уже упомянутая не раз, на первый взгляд полезная, а на самом деле глубоко порочная идея «сделать побольше». И руководитель, планируя время, как бы старается обмануть саму «физику» дела и надеется, что если он назначит меньший срок, то и дело сделается быстрее, чем это возможно. Но, вспоминая «закон помидора», мы понимаем, что работа мало сжимаема, и никого, кроме себя самого, обмануть не получится.

Если правильно организовать рабочий процесс – предварительно сделать декомпозицию, разбив крупные проекты на отдельные мероприятия и конкретизировать работы до уровня «что и как делать», после чего «прошить» каждое мероприятие на определенный день и час, – то вы сделаете работу хорошо и в те сроки, которые возможны. Своевременно расставляя приоритеты и прошивая календарь в соответствии с ними, вы и ваши подчиненные будете все делать и хорошо, и вовремя. Нам нужна не скорость, а точность, что предполагает и обязательную своевременность. Любую работу нужно в первую очередь сделать хорошо; что толку, если вы ее сделаете быстрее, но хуже, чем нужно? Вы просто зря потратите драгоценное время, и это в лучшем случае, в худшем же вам понадобится дополнительное время на доработку, переделку и ликвидацию тех проблем, которые неизбежно появляются вследствие некачественно сделанной работы.

Хотите примеры? Пожалуйста. Вы изучаете документ или просматриваете его? Просмотреть, несомненно, быстрее, но правильнее ли? Когда мы под давлением ограниченного срока даем себе установку «сделать быстрее», то автоматически и неосознанно «поворачиваем» «критериальный треугольник» так, именно скорость оказывается приоритетным критерием. В «мерфизмах» есть закон Мексимена: на то, чтобы выполнить работу как следует, всегда не хватает времени, но на то, чтобы ее переделать, время найдется всегда. Если вы не планируете достаточно времени, ситуация заставит вас выделить его (а иногда и другие ресурсы) для доделки, переделки и исправления ситуации.

Еще один аргумент в пользу планирования времени с разумным запасом состоит в том, что такое планирование увеличивает вероятность получения удовольствия от самого процесса работы, что повышает не только качество ее выполнения, но и долгосрочную мотивацию – и вашу, и подчиненных. Руководитель, из-за недостатка времени постоянно стремящийся избавиться от своей работы, «прорваться сквозь нее», испытывает раздражение (часто без осознания его причины) и обречен на выгорание. Выгоревший же руководитель не может обеспечить качественное управление подчиненной структурой просто по определению.