Выбор горизонтов планирования. Насколько далеко вперед стоит прошивать календарь? Сэр Уинстон Черчилль однажды сказал: «Делать слишком долгосрочные прогнозы не дальновидно». В 1980-е годы многие учебники по стратегическому менеджменту объясняли успехи экономики Японии в том числе и тем, что японцы планировали на пятьдесят лет вперед, в то время как европейские и американские корпорации – всего лишь (!) на двадцать пять. В то время все решили, что экономические кризисы остались в прошлом, а человечество вышло на прямую и потому предсказуемую дорогу к процветанию. Сегодня же такой горизонт планирования мне кажется слишком большим, так как любые стратегические планы есть смысл «провешивать» на предсказуемый период. Иными словами, планировать события, прошивая календарь, уместно на период достаточно твердого их прогноза.

В качестве базового я рекомендую такой подход к перспективному планированию:

• Год планируем с точностью до квартала.

• Ближайший квартал планируем с точность до месяца.

• Ближайший месяц планируем с точностью до недели.

• Ближайшую неделю планируем с точностью до дня.

• Ближайший день планируем с точностью до часа.

А теперь поговорим о возможных корректировках этого базового подхода.

Минимально уместный горизонт планирования для руководителя – неделя. Я рекомендую держать в поле зрения именно неделю и уже в рамках этого ви́дения планировать каждый из дней. Планируя только на день вперед, и не видя перед собой недели, вы сильно укорачиваете перспективу, поэтому все время будете напарываться на «вдруг» возникающие «как бы срочные» (а на самом деле просто вовремя не замеченные) очевидно необходимые к выполнению дела. Недельное планирование обеспечивает более эффективный обзор событий и распределения времени, как по отдельным дням, так и в целом по неделе.

Известные нам дела, которые будут происходить в далекой перспективе, прошиваем в календарь сразу. Если мы знаем или даже предполагаем, что некое событие будет происходить в конкретный день и час, его лучше прошить в календарь сразу, не обращая – в этом случае – внимания на горизонт планирования и мнение сэра Уинстона Черчилля. Эта практика избавит вас от множества так называемых «неожиданностей», досадных упущений и трудного выбора между двумя обязательными делами (последнее, по сути, уже будет выбором не между лучшим и наилучшим, а между размерами проблем). К таким событиям относятся дни рождения близких людей, отдых или отпуск. Дела из сетки ключевых событий (мы обсуждали такую методику в главе 11 о процедуре визуализации выполнения работ) тоже можно прошивать сразу на весь год. Эти дела мы относим к категории В: они должны состояться обязательно. Подтвердив выставленный приоритет заблаговременной прошивкой в календарь, мы обеспечим высокую вероятность того, что все произойдет в нужное время, так как другие мероприятия, которые мы захотим прошить в календарь потом, уже будут «обтекать» прошитое ранее. В случае конфликта приоритетов мы сможем изменить расстановку дел заблаговременно настолько, насколько это физически возможно, чем существенно уменьшим вероятный вред.

Руководитель должен иметь больший горизонт планирования, чем его подчиненные. В сказке «Маша и медведь» девочка Маша говорит медведю из кузовка: «Высоко сижу, далеко гляжу». Если вы сидите выше, то должны глядеть дальше. Ваш профессиональный долг состоит в том числе и в умении заблаговременно выбрать среди множества вводных нужные (то есть приоритетные) действия, и столь же заблаговременно запланировать те или иные мероприятия, прошив их в календарь. А если в них будут участвовать подчиненные, то они, приступая к планированию своих действий, в свою очередь должны учитывать и то, что для них запланировал руководитель. Я имею в виду в основном различные встречи или собрания, потому что самостоятельные действия подчиненные должны планировать самостоятельно, получив от руководителя необходимую информацию о содержании и критериях выполнения работ, среди которых могут быть и сроки. Конечно, каждый руководитель обладает правом срочного вызова любого подчиненного, но профессионал старается этим правом не злоупотреблять, и уж совсем неуместно использовать это право вместо профессионально поставленного перспективного планирования. Мы уже знаем: сотрудник, начиная планировать свою неделю, должен по возможности видеть мероприятия, требующего его участия, что совершенно не исключает возможности использования права срочного вызова в случае реальной необходимости. Такой подход формирует правильную корпоративную культуру: сотрудники видят, что руководитель сам использует ту технологию, которую объявляет обязательной для подчиненных. Кроме того, подчиненные учатся уважать время руководителя, так как для них очевидно проявление такого же уважения к их расписанию. И, наоборот, манера «крутого босса», которая проявляется и в привычке часто вызывать подчиненных в стиле «Так, зайди ко мне, есть вопросы», формирует культуру хаотичную и потому непродуктивную.

О методе набегающей волны. Напомню, что суть этого метода – запуск новой волны событий еще до того, как предыдущая волна начнет спадать. Например, начинать планировать следующий год стоит никак не позже ноября. Я этот процесс начинаю уже в мае текущего года, но это происходит из-за специфики профессии консультанта и бизнес-тренера, продающего свое время, и вряд ли необходимо каждому руководителю.

Планировать и потихоньку прошивать следующий квартал можно примерно с 15-го числа последнего месяца текущего квартала. Следующий месяц можно формировать с 25-го числа месяца текущего. Следующую неделю я рекомендую начинать складывать со среды текущей недели, завершая ее прошивку до понедельника. Вечером сегодняшнего дня нам должен быть полностью понятен день завтрашний.

Я использую еще один прием. В своей карте я создаю «подхватывающие» топики» – я уже упоминал о них в главе 6 «Прорисовка карты боя». В директории календаря перед следующим месяцем я помещаю топик с названием «Планы» и пишу в него то, что мне кажется правильным – сейчас, при сортировке вводных – сделать в следующем месяце. Потом, примерно 25-го числа текущего месяца, когда я начинаю планировать и прошивать следующий месяц, я смотрю на те вводные, которые ранее сложил в топик «Планы». Те из них, выполнение которых мне по-прежнему кажется уместным в этом месяце (мое мнение об их целесообразности или о приоритетах может и поменяться), я либо сразу прошиваю на определенный день и час, либо скидываю в недельный подхватывающий топик «Планы». Если делать так, то уже непосредственно перед новой неделей можно определиться: в какой именно день и час уместнее всего делать те или иные дела.

Такой подход позволяет мне всегда выбирать кайротические моменты для выполнения любых дел. Согласитесь, если 25-го числа этого месяца еще не очевидно, когда нужно выполнить определенное дело, то со среды—четверга—пятницы первой недели месяца виднее, в какой именно день и час следующей недели это сделать лучше всего. Приоритет этой вводной не настолько высок, чтобы относить соответствующее дело к категории А и выполнять его на первой же неделе месяца, но уже на вторую стоит запланировать, никак не оттягивая на последнюю неделю месяца. Во избежание вполне возможных неожиданных срочностей, которые в этом случае поставят нас перед очередным нелегким выбором.

Прошивайте в календарь реальные дела. Для этого мы используем результаты процедур «Декомпозиция» и «Расстановка приоритетов», отраженные в генеральной карте или в картах проектов. По возможности избегайте расплывчатых формулировок вроде «Стратегические планы», «Работа с подчиненными» или «Переговоры с клиентами». Если вы действительно собираетесь разрабатывать стратегические планы, то, видимо, у вас уже подготовлены данные; кроме того, разработка таких планов очень редко может быть мероприятием, чаще всего это даже не задача, а проект, поэтому его никак не получится уместить в 2 часа (вы помните, что именно таков оптимальный размер мероприятия).

Общими фразами можно обозначать только «пакетные мероприятия», состоящие из множества небольших дел, – например, работу с почтой, подписание документов, телефонные звонки по заранее подготовленному списку. Таких мероприятий не может быть много. Планировать мероприятие «Встреча с сотрудниками» уместно только в том случае, если этот отрезок времени вы планируете провести в режиме диспетчера, беседуя с теми, кому на тот момент это будет необходимо. Или, например, вы заблаговременно резервируете это время для таких встреч, но с кем именно будете встречаться, определяете накануне. Но в этом случае вы ломаете график работы подчиненных, и внезапно приглашенный вами сотрудник будут вынужден менять свои планы.

«Нарезайте» день на двухчасовые отрезки. Вы знаете, что именно 1,5–2 часа – оптимальный размер мероприятия, поэтому-то мы и прошиваем дела в таких интервалах. Так, если, по нашим прикидкам, работа может занять 3 часа, то лучше не стараться сделать ее за 2 часа, а запланировать два мероприятия по 1,5 часа.

О режиме «радиомолчания». Во время выполнения запланированного и прошитого в календарь мероприятия не следует отвлекаться, то есть:

• Не отвечать на телефонные звонки (за исключением заранее выбранных VIP-номеров).

• Не смотреть электронную почту, отключив звуковые и визуальные сигналы о приходе писем.

• Не пользоваться всякого рода мессенджерами.

• Не подписывать документы в бумажном или электронном виде.

• Ни с кем не общаться.

Отвлечение нарушает нашу концентрацию и делает работу непродуктивной. Во время выполнения запланированного дела вы должны вести себя подобно экипажу подводной лодки, выполняющему суперважное боевое задание и потому сохраняющему режим радиомолчания, избегая любой связи с внешним миром.

Как отнесется к этому мир? Как-нибудь переживет. Не верите? Попробуйте проверить. Нам хочется быть незаменимыми и все время оставаться «на связи» с миром. Это греет душу, а малейший намек на то, что мы вовсе не являемся центром мироздания, наоборот, раздражает. Так вот, мир переживет ваше отсутствие и, скорее всего, даже не заметит, что вы перестали быть с ним на связи. Два часа вашего отсутствия он точно переживет.

Вовсе не обязательно доводить применение этого принципа до абсурда. Никто не мешает вам создать в списке контактов вашего телефона специальную группу VIP-номеров, вызовы с которых будут звучать даже в режиме с выключенным звуком. Вы можете отдать телефон секретарю, проинструктировав его, с кем соединять обязательно и как следует отвечать звонящим на ваш номер, можете подключить автоответчик – есть множество технических возможностей ограничить входящие вызовы, всегда оставаясь на связи для узкого круга важных для вас лиц. Главное – понимать, что вы хозяин своего времени и у вас есть право уйти в «автономное плавание». Перестаньте использовать почту как срочный канал связи. Предупредите подчиненных о запрете заходить к вам, «проходя мимо», разрешив обращаться в случае действительного форс-мажора и предупредив об ответственности за правильное определение приоритета события.

Более подробно о рекомендуемой системе упорядочивания контактов я расскажу далее в этой главе, а сейчас мы должны усвоить: на протяжении двух часов, выбранных для выполнения самого важного на этот момент дела, мы занимаемся только этим делом и создаем себе условия для максимально возможной концентрации. Иначе работать в «режиме гроссмейстера» будет невозможно, и вы неминуемо втянетесь в разрушительную многозадачность.

Когда я говорю об этом на корпоративных семинарах, участники практически всегда начинают протестовать: это невозможно, потому что сейчас у нас все по-другому. И я отвечаю: да, сейчас по-другому. Но если все сидящие здесь участники семинара завтра начнут вести себя так, как я рекомендую, очень скоро культура в компании изменится. Нельзя что-то изменить, ничего не меняя. Нельзя исключить цейтнот, одновременно увеличив продуктивность и точность управления, если мы осознанно, постепенно и целенаправленно не заменим неправильные привычки набором более правильных. Корпоративная культура – не вещь в себе, она формируется из набора повседневных действий. Измените действия – изменится культура. Обставьте работу так, чтобы в тот момент, когда вы делаете то, что сочли самым важным, до вас могли бы «достучаться» только в случае настоящего форс-мажора.

На моих семинарах этот принцип часто пытаются «закошмарить» и «проверить на прочность»: мол, мне нужен коллега, а он занят, а потом он во время своего перерыва звонит мне, но теперь занят я, и теперь мы так и будем ловить друг друга. Страшно? Но мы с вами помним, что мы учимся заблаговременно готовить вопросы, мы учимся планировать и формировать общеизвестные и удобные точки взаимодействия, мы, прежде чем позвонить или заходить, смотрим на календарь коллеги и видим ближайшее «окно хаоса» (об этом подробно чуть ниже). Отзвонили, а коллега недоступен? Установите ему временный ВИП-приоритет или направьте SMS-ку со своими «окнами хаоса» или с просьбой указать удобный ему для разговора интервал. Главное – стараться придерживаться принципа радиомолчания и концентрации на запланированном деле, а способы сделать это можно найти всегда.

Между прошитыми мероприятиями должны быть запланированы интервалы (перерывы). Это необходимо по нескольким причинам. Во-первых, после двухчасовой концентрации мозг нуждается в отдыхе и восстановлении. Мы уже знаем, что наш мозг – спринтер, а не марафонец. Если мы не сделаем перерыв, то с высокой вероятностью «притупим» свой интеллект. Во-вторых, перерыв выполняет функцию буфера. Любое сколь угодно тщательно спланированное мероприятие может немного отклониться в бо́льшую по времени сторону, и, если не оставлять интервалов, вы рискуете оказаться перед выбором: либо бросать дело во имя соблюдения графика, не завершив его, либо устроить себе и другим эффект домино. В-третьих, перерыв необходим нам для того, чтобы восстановить контакт с внешним миром. Пока мы два часа работали в режиме «автономного плавания», могли возникнуть новые вводные. В запланированном перерыве вы может перезвонить тем, кто ранее звонил вам, переговорить с коллегами и подчиненными, подписать срочные документы. Ваш запланированный и прошитый в календарь перерыв будет виден всем, если в компании используется правильная программа – например, Microsoft Exchange Server, позволяющий организовать совместный доступ к календарям и задачам. Если же таковой нет, то мы можем объявлять о завтрашних перерывах накануне; если мы работаем в общей комнате, можно вывесить расписание на сегодняшний день.

Если сама идея вами понята и принята, то техники ее «оформления» вы легко выберете, сообразуясь с реальной ситуацией. Правильная модель поведения выглядит так: любой, у кого возникла срочная надобность проконтактировать с вами, должен первым делом посмотреть ваше расписание и ближайший запланированный перерыв, после чего решить, является ли вопрос настолько срочным, чтобы прерывать вашу работу. С подчиненными такую модель отработать не сложно, с коллегами можно попробовать договориться, с внешними контрагентами договариваться не стоит, но можно разделить их на VIP-контакты и остальных.

Рекомендуемая продолжительность перерывов. Я считаю, что минимальная продолжительность перерывов должна составлять не менее 30 минут: первые 15 минут нам нужны для «дозаправки» мозга через легкие физические упражнения, вторые 15 минут – для реакции на срочные вводные. Но на этапе внедрения технологии хаос-менеджмента я рекомендую планировать перерывы продолжительностью в 1 час. Дело в том, что пока вы только учитесь перспективному планированию и, скорее всего, не вычистили все «авгиевы конюшни» всякого рода хранилищ информации, куда были собраны те вопросы, которые давно нужно было решить, но руки не доходили. А это значит, что именно оттуда будут сыпаться всякие пакости из категории дел А—. По мере внедрения технологии и расчистки завалов информации продолжительность перерывов можно будет сократить. Если же, подержав перерывы в 1 час в течение недели, вы убедитесь в их очевидной избыточности, переходите к рекомендованным 30 минутам. У нас с вами нет задачи упорядочивать мир в режиме подвига. Главное, чтобы в процессе изменения своих подходов, привычек подчиненных и сформированной культуры не сломать то, что сейчас, в общем, работает. Последовательность и осознанность производимых вами изменений в практике управления гораздо важнее их скорости. Если вы будете все делать правильно, то все получится так быстро, как это возможно. Нам нужна эволюция, а не революция.

О «совах», «жаворонках» и «творцах». Существуют дела, которые предполагают необходимость некоего полета мыслей, вдохновения. Их лучше планировать и прошивать на те часы, в которые ваш мозг работает наиболее продуктивно, открыты все «чакры», «роднички» и вы буквально парите над реальностью – исключительно в хорошем смысле. У кого-то это будут утренние часы, а других, наоборот, лучшее время для творчества наступает после обеда. Отследите свои предпочтения и старайтесь планировать свидание с Музой именно на такие часы. Например, я знаю, что мне лучше всего думается с утра. Поэтому все вопросы, связанные с созданием чего-то нового (методики, программы, конспекты, статьи) я стараюсь решать в период с 9:00 до 14:00.

Можно ли сделать так, чтобы это удавалось всегда и всем сотрудникам? Конечно, нет. Руководитель должен заботиться в первую очередь о себе – это не эгоизм, а залог успеха его структуры. Забота об остальных – уже как получится, по остаточному, увы, принципу. Что ж, это лишний стимул делать карьеру. Хотите, чтобы все было обставлено исключительно с учетом ваших предпочтений? Занимайте кресло на вершине пирамиды.

Мой двенадцатилетний опыт показывает, что лучше не чередовать творческие, «развивающие» мероприятия с «административными» и «поддерживающими». Если вам нужно поработать с Музой, то правильнее будет прошить под это два мероприятия подряд через перерыв, а уже потом планировать более рутинные дела. Таким образом, у вас будет половина дня для творчества, половина – для рутины. Это более продуктивно, так как для разных работ мы используем разную комбинацию участков мозга и, запустив творчество, лучше не перебивать «гармонию алгеброй». Конечно, еще более продуктивной была бы работа в режиме «день творчества – день рутины», но это маловероятно, – по крайней мере, в первые 6 месяцев после начала внедрения технологии хаос-менеджмента. Да и творить целый день может оказаться утомительным. Я, например, стараюсь не закладывать больше трех творческих блоков в день, даже если такая возможность есть.

Например, вы, следуя методу «набегающей волны», в среду этой недели начинаете потихоньку складывать следующую неделю. Вам надо запланировать 4 часа на разработку новой концепции. Кроме того, требуется провести два координирующих совещания по уже запущенному проекту. Можно попробовать два творческих блока прошить на среду с утра до обеда с обязательным перерывом между ними, а совещания прошить на среду же с 15:00 до 17:00 и на четверг в такое же время. Скорее всего, прочим участникам сейчас еще все равно, так как они к планированию еще не приступали и календарь у них чист.

Конечно, так будет получаться далеко не всегда. Но, если вы знаете, «как правильно» и будете планировать свои дела заблаговременно, то «правильно» будет получаться гораздо чаще.

О «комплексных» выездах. Планируя выезд из офиса, посмотрите в карту и подумайте, можно ли привязать к выезду какие-нибудь «сопутствующие» дела. Это позволяет повысить отдачу от времени, затрачиваемого на дорогу, пусть и не всегда.