Да, я предлагаю рассмотреть интересную причинно-следственную связь именно в такой последовательности, В – А – С. Вернемся еще раз к делам категории В (важно и не срочно). К этой категории можно и нужно относить дела развивающие, а также такие дела, которые уменьшают вероятность возникновения серьезных проблем. Одна из отличительных особенностей этих дел состоит в том, что они никогда не выглядят срочными, так как не могут принести ни мгновенной выгоды (А+), ни быстро избавить от крупной неприятности (А—).

Лирическое отступление. В процессе моего диалога с потенциальными клиентами те методы решения проблем компании, которые я предлагаю, обычно кажутся клиентам слишком масштабными, сложными и долгими. Клиентов часто интересуют простые технологии, желательно мгновенного действия, которые окажут радикальное воздействие на все параметры бизнеса. Конечно, такие технологии на рынке есть. Правда, дают они не более чем иллюзию решения с классическим эффектом кобры, а с некоторыми компаниями один и тот же диалог возникает регулярно, и повод для него остается один и тот же, негативные симптомы не меняются. Проходят месяцы и годы, но на действительно важные и правильные проекты «нет времени», а на борьбу с трудностями и попытки купировать их быстродействующими «таблетками» время есть всегда. Простая и понятная ложь бывает предпочтительнее сложной истины. Мы часто путаем ясность и простоту. Путь к ясности не бывает простым, поэтому в менеджменте очень живучи разнообразные мифы. Но дело тут не во мне, а в том, как вообще устроен этот мир, что в нем есть и чего не может быть в принципе, хотя очень хочется верить в чудо. Я не против веры в чудо, но расчет на чудо мне кажется делом вредным.

Сообщающиеся сосуды: конвертация отложенных дел категории В в дела категорий А и С.

Но если дела категории В реализовывать по остаточному принципу, не планировать вообще или постоянно переносить как «не очень приоритетные», то у вас гарантированно появится большое количество дел категории А– (напомню, что отличительным признаком таких дел является то, что если мгновенно их не сделать, будет очень плохо, если выражаться литературным языком).

Допустим, мы не находим времени на разработку и внедрение системы мотивации персонала (что очевидно является делом категории В), которая будет содержать в себе такие настройки:

• Планирование потребности в персонале в соответствии с планами развития бизнеса.

• Мониторинг рынка труда с целью оценки компенсационного пакета сотрудников компании.

• Методика разработки требований к должностям.

• Политика изменений компенсационного пакета.

• Политика мотивирования на долгосрочную (с нужным компании сроком) работу в компании.

• Методика диагностической оценки работающего и поступающего на работу персонала.

• «Лифты» развития: вертикальные, кросс-функциональные, экспертные, личностные.

Дела категории А—, которые гарантированно появятся при отсутствии такой системы мотивации: сложности с подбором сотрудников, их удержанием и необходимостью срочно искать замену увольняющимся, вынужденные уступки шантажистам, требующим увеличить компенсационный пакет, постоянная нехватка персонала, вынужденный прием на работу неподходящих кандидатов, неожиданно плохие качества у подходящих на первый взгляд сотрудников и многое другое. Итогом станет высокая персоналозависмость и низкая производительность при одновременном уменьшении возможностей устранения этих симптомов. На всякий случай замечу: список составляющих мотивационной системы не является исчерпывающими, это лишь базовый перечень.

Необходимо планировать действия по наблюдению за тенденциями рынка вообще и за перспективными технологиями, связанными с продуктами, продвижением, управлением и производством, в частности. Этим занимается маркетинг; в моей системе корпоративного управления за наблюдение—анализ отвечает контур «корпоративная стратегия». Конечно, это дело категории В; о необходимости работы в этом направлении известно практически всем, но на полноценное выполнение таких задач… правильно, не хватает времени. Но, более того, они даже не планируются к выполнению, а просто бесконечно переносятся. Теперь мы понимаем, что на самом деле эти задачи были отнесены не к категории В, а к категории D («неплохо бы, если бы», в смысле «как только будет время (ха-ха-ха!), мы тут же этим займемся»), и приоритет им выставлен соответствующий. Конечно, такой приоритет выставлен подсознательно, но выставлен.

В результате компания уподобляется героям фильма «Последний самурай» режиссера Эдварда Цвика, в котором (в том числе, конечно) ярко продемонстрированы преимущества огнестрельного оружия в руках мало обученных крестьян перед оружием холодным, которое использовали высококвалифицированные, благородные и храбрые самураи. Поэтому компания бывает втянута в «гонку вооружений», хотя и ресурсы ранее выбранных ею технологий далеко не исчерпаны. С точки зрения приоритетов формирование этих «настроек» в системе корпоративного управления и обеспечение регулярных действий в цепочке «сбор информации – анализ информации – принятие решений – внесение коррекций» не могут и не должны быть срочными, но они всегда важные. В противном случае мы внезапно окажемся перед весьма «невкусной» дилеммой приоритета А—: радикальное отставание или радикальное преобразование, которое чисто физически вы не проведете по принципу «Поезд, стой! Раз-два!».

Нет времени выстроить политику формирования лояльности клиентов? Тогда вы будете бороться за клиентов, внезапно решивших уйти к конкурентам, и пытаться срочно заткнуть брешь в денежном потоке судорожным поиском новых клиентов. Возможно, вы получите их ценой больших уступок, а потом будете недоумевать: а куда же делась прибыль?

Нет времени разработать политику скидок? Будете срочно решать вопрос, как поступить с внезапным требованием ключевого клиента.

Нет времени запланировать повышение квалификации менеджеров по продажам с одновременным внедрением новых методик управления продажами и системы мотивации персонала? Готовьтесь водить срочные хороводы вокруг «злых волшебников», контролирующих до 30 и более процентов вашего оборота и решивших вас прямо или косвенно шантажировать.

Перечень подобных причинно-следственных связей вы можете легко продолжить сами.

Бывает и так, что в деле, которое относится к категории важных и срочных одновременно по критериям возможности большого выигрыша и большого проигрыша, внезапно возрастают масштабы негативного явления внутри одного из участков работы. Допустим, при перезаключении договора с крупным клиентом прошла информация: клиент готов к новому договору, но, кажется, не очень доволен результатами взаимодействия в рамках предыдущего. Перезаключение договора часто воспринимается как дело категории А+, ибо куем железо, пока горячо и пока клиент не раздумал. Информация о «кажущемся недовольстве» может быть расценена как дело категории С и делегирована подчиненным, которые не смогут в силу своего уровня грамотно проанализировать и разработать план решения этого вопроса или же просто упустят его. Почему? А потому, что предпочтут заниматься деталями нового договора, так как то, что было, уже прошло, а новый договор принесет новые выгоды. Или руководитель подсознательно присвоит этой информации категорию D, решив, что недовольство несущественное, раз заключается новый договор, не запланирует решение этой проблемы в конкретные день и час как дело категории В, и вопрос затеряется среди прочих в условной категории «надо будет как-нибудь этим заняться». Как вы понимаете, приоритеты, скорее всего, расставляться будут интуитивно. Что будет потом? Вполне возможно, что это дело перейдет в категорию А—: клиент «внезапно» остановит заключение уже согласованного, казалось бы, договора или параллельно запустит поиск нового подрядчика, а найдя его, разорвет договор. Возможно, мы и «вытащим» ситуацию, но, наверняка, дорогой ценой, как по стоимости уступок клиенту, так и по сожженным нервам. Иными словами, маленькое дело категории А—, которое неправильно оценили, переходит в существенно большее А—. Если мы не умеем или не хотим реагировать на слабые сигналы, нам придется реагировать на сильные. Разумеется, на каждый чих не наздравствуешься, и каждый клиент прав ровно настолько, насколько он интересен нам как клиент, а вовсе не всегда, поэтому в этом кейсе я недаром говорил именно о крупном клиенте.

Игнорирование дел категории В может создать и непрерывный поток дел категории С. Допустим, вы не сформировали принципы организации встреч с подчиненными (об этом пойдет речь в главе 12, описывающей процедуру «Прошивка календаря»). В этом случае к вам, возможно, «не зарастет народная тропа»: сотрудники будут постоянно дергать вас по мелочам, раздирая в клочья ваши планы и превратив вас в диспетчера МЧС.

Справедливости ради надо обязательно разобрать и негативные примеры чрезмерного увлечения делами категории В. Такое бывает, когда по каким-то причинам компания не видит правильного выхода из негативной ситуации или недооценивает ее негативность. Например, внедрение ERP-системы вместо методик управления продажами при падении продаж не окажет значительного влияния на ситуацию, несмотря на общую полезность данного проекта – он будет полезен, но, с учетом остроты ситуации, не своевременен. Я называю такие дела «сильно В» – то есть важно, но сильно не срочно. А поскольку существует закон всемирного свинства, говорящий о том, что на все всего не хватает, то выполняться такие проекты будут в ущерб более приоритетным.

Понятно, что использование этих технологий (то есть движение окольными путями вместо прямого) не нанесет большого ущерба крупной компании (а малый вред в виде снижения доверия к руководству вам в любом случае гарантирован), но не принесут они и пользы, причем на фоне нерациональных затрат денег и, что часто более важно, времени. Иногда чрезмерное увлечение делами категории В выбирается от незнания «матчасти» – от плохого понимания принципов работы системы корпоративного управления и закономерной в такой ситуации мифологизации менеджмента. Бывает, что ситуацию усугубляют руководители департаментов, так или иначе заинтересованные в приоритетном развитии технологий, наиболее близких к их профессиональным компетенциям, под предлогом их несомненной и всемерной полезности. Иногда в кризисной ситуации руководитель, вместо того, чтобы взять на себя взаимодействие с наиболее значимыми клиентами, начинает подходить к решению вопроса «сильно издалека». Он долго готовит обстоятельный разговор с менеджером, который очевидно является одним из ключевых виновников сложившейся ситуации, при этом более всего стремясь к тому, чтобы ненароком не обидеть сотрудника, для чего вначале подробно изучает источники, описывающие психологические аспекты взаимодействия со «звездными командами». В общем, мы понимаем: критерии выбора зебры, из шкуры которой будет сделан новый барабан для улучшения качества ритма гребли – дело важное. Но не тогда, когда вашу бирему несет на рифы.

Выше, и в этой главе, и в главе о процедуре декомпозиции (эффект внезапно разбухшего слона) мы уже говорили о том, что дела категории В часто толком не сформулированы, не отражены в виде проектов и не подвергнуты декомпозиции, потому-то они и ждут «своего часа», который никогда не наступает. А потом – ловите каскад дел категории А– и самых дурацких, категории С.

Уменьшать количество авралов мы должны начинать, в том числе, с инвестиций в формализацию, декомпозицию и «сверхурочное» выполнение правильно выбранных дел категории В.