Как с ними поступать, мы знаем: выполнять «условно немедленно», с учетом рассматриваемого горизонта планирования. А как их воспринимать? Вопрос, как мне кажется, не простой.

Дела категории А+. Их мы выполняем «мгновенно», в ближайшем периоде планирования (год, месяц, неделя, день), так как это сулит крупный выигрыш. Прекрасно! Нам везет, жизнь удалась, мы гениальны и удачливы, судьба дает нам шанс. Есть чему радоваться. Конечно, мы должны быть готовы увидеть и реализовать те хорошие возможности, которые перед нами открываются. Более того, умение быстро воспользоваться «открывшимся окном» может и даже должно быть одним из конкурентных преимуществ компании – одним из, но не единственным.

С одной стороны, умение использовать шанс – хороший навык. И если этот шанс мы планируем реализовать в периодах от года до квартала, то все хорошо – мы всё увидели вовремя. Если же для того, чтобы им воспользоваться, требуется реакция в пределах месяца, а на протяжении квартала вы этого шанса не видели, возможно, вам стоит задуматься. Почему нам понадобилась именно срочная реакция? Чего мы не заметили, когда рассматривали год или квартал? Какие тренды, какие слабые сигналы не были «уловлены» нашими информационными сетями, или были уловлены, но не получили должной оценки и заслуженного приоритета? Насколько адекватна наша картина мира? Разумеется, такая ситуация может иметь объективные причины (например, очень высокая скорость изменений, происходящих на рынке), но лучше как можно более точно знать, что это за причины, а не изобретать красивые объяснения. А высокая (или возросшая) скорость изменений является трендом, который, безусловно, стоит учитывать в планировании и настройках подчиненной структуры.

Согласитесь, из окружающего нас «тумана» может вывалиться много всего, и не это обязательно будет милый ежик или хорошие шансы. И не факт, что вера, оптимизм и всяческие настройки на позитив обеспечат нас должным количеством положительных сюрпризов. Я считаю, что неожиданный выигрыш должен быть проанализирован не менее, а, как минимум, так же тщательно, как и внезапно свалившаяся на голову проблема. Удача часто усыпляет, расслабляет и вселяет весьма опасные мысли о собственной избранности и всемогуществе.

Везет подготовленным. Но подготовка заключается не только в том, чтобы уметь быстро метнуться, но и в своевременной настройке методик выбора и анализа тенденций, позволяющих заблаговременно увидеть возможности, уловить слабые сигналы и успеть «экологично», с оптимальными издержками, подготовить все необходимое для того, чтобы результат как бы сам свалился в руки.

К сожалению, готовность гибко реагировать на изменения ситуации часто противопоставляется стратегическому, плановому подходу. Например, в своей книге «Успех без стратегии» Марк Розин называет первый, «гибкий» подход «прагматичной сиюминутной готовностью к малой победе». Замечательная идея, но для кого и в каких ситуациях уместен именно такой подход? Для небольшой компании, не стремящейся к лидерству – вполне. Кстати, нет ничего плохого в том, что компания вовсе не стремится быть готовой к «глобальным вызовам» и не рвется сойтись в жестком противостоянии с General Motors. Но если вы все-таки думаете о лидерстве в определенном сегменте, такой подход вам не подойдет. Да и не всегда рынок щедр на шансы. Более того, по мере развития и неизбежного усложнения рынка успех обеспечивают только хорошо спланированные многоходовые комбинации. А одна из проблем быстрорастущей компании как раз и заключается в неумении вовремя заменить тактику гибкого реагирования на открывающиеся возможности на технологию стратегического планирования. Да, подход «от возможностей» обеспечил рост компании, но выросшая компания уже не может реагировать так же быстро, как маленькая, да и сложность рынка уже не позволит получать результаты в нужном количестве, быстро и просто.

И еще одно предостережение. С учетом ограниченного количества ресурсов и особенно времени иногда правильнее отказаться от выполнения дела категории А+. Шанс может быть хорошим, но не синергетичным по отношению к другим проектам и поэтому приведет к неоправданному распылению ресурсов.

Лирическое отступление. В лихие девяностые мне пришлось стать очевидцем нескольких одинаковых по своей сути ситуаций. Наши покупатели приезжают в крупную компанию в Германию. Готовы с ходу купить крупную – даже по меркам этой компании – партию товара. Немцы не готовы отгружать: все поставки расписаны. Предложения же наших коммерсантов в стиле «как-нибудь постарайтесь, поднатужьтесь» и тому подобные привычные мантры вызывали очевидное непонимание. Никто, даже при нашей готовности платить немедленно и вперед, не бежал срочно закупать сырье, запускать параллельно новую линию и совершать тому подобные телодвижения. Вместо этого нам предлагали сделать заказ на следующий период и задавали не имеющие отношения к делу (как нам казалось) вопросы: сколько лет вы работаете на рынке, какие тенденции рынка, каково происхождение капитала компании, как вы видите стратегию развития нашего бренда на территории России… Нюанс: разговор шел не с наемными менеджерами, а с собственником бизнеса. Да, они на первый взгляд упускали прибыль. Но, как я сознаю уже сейчас, немцы просто очень хорошо понимали истинную стоимость косвенных издержек, поэтому были готовы и потерять, если не уверены, что имели дело с устойчивой выгодой. Зачастую действия, которые выглядят как гибкость и готовность не упустить новые возможности, на самом деле приводят к убыткам.

Есть и еще одна опасность: «загоревшись» при виде лакомого куска, мы зачастую отключаем «критические фильтры» и в итоге можем недооценить риски. Конечно, кто не рискует, тот не пьет шампанское, но кто рискует необоснованно, может наглотаться каких-нибудь иных субстанций. Не упускайте шанс (А+), но не забывайте проанализировать причины его срочности. Не повредит.

Дела категории А—. Ими мы тоже занимаемся немедленно, в ближайшем периоде времени, устраняя возникшие проблемы, после чего я настоятельно рекомендую запланировать анализ причин их возникновения. Если мы обнаружили, что ситуация форс-мажора возникла по объективным и независящим от нас причинам (да, такое бывает), не стоит пытаться доводить мир до зеркального блеска, иначе можно докатиться до перфекционизма и паранойи. Но вполне вероятно, что ваш форс-мажор рукотворный, и к нему в полной мере относится изречение, приписываемое Лаврентию Павловичу Берии: «У каждой проблемы есть должность и фамилия». И причина в том, что какой-то сотрудник (а может быть, и не один) просто что-то не сделал вообще или не сделал своевременно – потому что не запланировал, неправильно расставил приоритеты и (или) позволяет себе не использовать технологию планирования. И если ему (или им) принудительно не поставить эту технологию, то аналогичные по сути, хотя и разноплановые по содержанию ситуации будут возникать вновь и вновь, а сотрудники будут ссылаться на то, что «это бизнес», «у нас такой сегмент», «вы же знаете этих клиентов».

Руководитель должен уметь без фанатизма и паранойи изучать случайности на предмет выявления закономерных причин их возникновения. Появление двух и более однородных дел категории А– может, как вам уже известно, служить признаком упущенного вообще или необоснованно затянутого проекта категории В – например, внедрения технологии управленческого планирования в структуру в качестве обязательной к использованию методики результативной работы.

Что же происходит в реальности? Руководитель, разделавшись с очередным форс-мажором, настолько упоен своей победой (это к вопросу об адреналиновой зависимости) или просто доволен тем, что проблема устранена, что не хочет портить праздник себе и другим. Ведь в процессе борьбы со злом возникает и множество приятных эмоций и мыслей: «мы – команда», «я во главе борьбы», «все мне повинуются» и тому подобные. Кроме того, в такие моменты все приоритеты очевидны и не вызывают ни малейшего сомнения, что тоже приятно: вместо постоянного и часто мучительного выбора в голове кристальная ясность. И, наконец, для анализа просто «нет времени», и срабатывает расхожая «отмазка» о необходимости решения проблем по мере их поступления. Да, иногда это правильно – в том случае, когда конфигурация рисков понятна, но снизить вероятность их возникновения невозможно. Но я рекомендую путем анализа причин ситуации убедиться, что это действительно так, а не выдавать желаемое за действительное. Правда, такой подход предполагает, что мы сами себе «ломаем кайф», кайф краткосрочный, но не менее привлекательный на контрасте с повседневными сложностями бытия.

Отдельно хочу еще раз отметить опасность иллюзии «сплоченной команды». Очень часто руководитель в душе испытывает тоску по упоенному единению с коллективом, им возглавляемым. Михаил Михайлович Жванецкий говорил: «Большая беда нужна. Вот если бы все на мине подорвались… Но об этом же можно только мечтать!» Тоска эта может усугубляться и той реальной сплоченностью, которая присутствует в начинающих компаниях. Потом этот «культурный клей» по тем или иным причинам естественным образом рассасывается, а из деятельности уходит «нерв». Руководитель же, «хлебнув раз», уже не может этого забыть.

Хорошо организованная работа лишена драйва: скучно, все работают, штабелируют результаты, ничего интересного не происходит. Плохо организованная работа разделяет сотрудников и даже разбивает их на враждующие группировки. Где же еще поймать кайф, как не во время борьбы с форс-мажором? Поэтому (в том числе) руководитель и не считает анализ причин нештатных ситуаций и их предотвращение делом категории В, а для успокоения совести говорит себе: надо будет как-нибудь с этим разобраться. «Как-нибудь» – признак того, что дело отнесено к категории С. Именно дела категории С мы делаем, «если есть время».

Не забывайте: мудрый умеет не попадать в ситуации, из которых умный умеет выкручиваться. Кем быть? Решать вам. Можно изменить свои подходы, хотя, конечно, привычным образом мучиться проще. Владимир Константинович Тарасов сформулировал прекрасный принцип: количество неожиданностей есть мера вашего профессионализма. Разумеется, зависимость тут обратно пропорциональная: чем чаще вы встаете на борьбу с неожиданным злом, тем вы менее профессиональны в управлении. Хотя соглашаться с этим, конечно, никому не хочется, но возразить на это по существу нечего.

Как быть с делами категорий «Вентиль» и «Уникальный ресурс»? Они могут быть как срочными, так и не срочными, то есть попадать в категории В и А. Но я считаю, что их вполне можно отнести к категории А; сам я отношу их к числу кайротических дел – их правильно выполнять именно сейчас, в ближайшем периоде.

О естественной трансформации дел категории А в дела категории В. Допустим, мы рассматриваем приоритеты дел на календарный год и выделяем дела категории А, которые являются важными и срочными и поэтому должны быть запущены или выполнены в этом году. Потом, когда мы переходим к рассмотрению поквартальных приоритетов, может оказаться, что дело категории А «по году» не нужно выполнять именно в первом квартале этого года. Таким образом, оно переходит из категории А в категорию В. Та же конвертация может происходить на смене фокуса «квартал – месяц», «месяц – неделя» и «неделя – день».