Эта же упомянутая выше краткосрочность нашей мотивации приводит и к тому, что руководитель предпочитает работу управлению. Почему это происходит?

Выбор № 1: Работать или управлять. Для многих руководителей управление подчиненными является темой весьма расплывчатой. Есть понимание того, что, вроде бы, нужно достигать результата посредством управления. Но что для нас менеджмент (наука об управлении людьми и компаниями)? Четкая и освоенная система принципов, технологий и инструментов, или (как обычно и бывает) набор общих представлений? Работа же обычно весьма конкретна. Получается, что мы интуитивно выбираем между весьма размытыми, увы, понятиями и конкретными действиями. Что нам доставит больше удовольствия? Конечно, работа. Чем нам будет комфортнее заниматься с точки зрения отношения риска к результату? Конечно, работой, в которую руководитель и погружается как в трясину. И возникает петля усиливающей обратной связи с отрицательным эффектом: при заданной ограниченности времени («закон трехлитровой банки») чем больше времени занято работой, тем меньше времени остается на управление. Управлять некогда, потому что много работы? Нет, много работы, потому что вы не планируете действий в области управления подчиненными. И, возможно, вы не сформировали себе систему. Потому что не запланировали ее формирование, переоценивая свою способность во всем разобраться «по ходу дела». Подробно систему менеджмента я описываю в своей первой книге «Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных». Но моя система не единственная; главное, чтобы у вас была своя, которая обеспечивает вам возможности для профессионального управления компанией и подчиненными.

Выбор № 2: Делегировать или делать самому. Эта дилемма немного похожа на первую, но более конкретна. Не секрет, что руководители склонны сами делать ту работу, которую вполне могли бы делегировать сотрудникам. Почему? Руководитель обычно человек ответственный, ему нужен результат, поэтому он и предпочитает работать сам, так как не уверен, что сможет обеспечить результат «руками сотрудников». Почему не уверен? Потому что плохо владеет управленческими компетенциями и не имеет достаточного опыта. Кроме того, самому делать проще, быстрее, руководитель умеет это делать лучше подчиненных (или ему нравится так думать, а подчиненным не хочется с ним спорить). А еще делегирование часто вызывает ту или иную форму сопротивления, после делегирования могут появиться «лохматые обезьяны» (так я называю задачи, которые подчиненные пытаются спихнуть обратно руководителю). И, наконец, подчиненных нужно контролировать, что тоже не приносит особого удовольствия, а в случае выявления нарушений – наказывать, выводить на чистую воду, дискутировать о добре и зле… Оно вам надо? Действительно, сделать работу самому гораздо приятнее. И физическая усталость от собственной работы переносится намного легче, чем эмоциональная усталость от возникающей в процессе управления борьбы с подчиненными. А заполировать все вышеизложенное можно расхожей поговоркой «Если хочешь, чтобы работа была сделана хорошо, сделай ее сам». На самом же деле подобный подход свидетельствует исключительно о низкой управленческой квалификации руководителя. Действительно – кто вы, если можете получить результат, только работая самостоятельно? Специалист, эксперт, пахарь – кто угодно, только не руководитель. Так что утешаться этой «типа мудростью» не стоит. Кстати, а как можно уменьшить психологическую сложность управления? Я знаю только один способ: научиться управлять профессионально. Запланировав для этого необходимый «набор» задач и мероприятий.

О дополнительном зле. Еще одним из негативных последствий «интуитивной» расстановки приоритетов, неизбежно попадающей под влияние краткосрочной мотивации, может быть практика неправильного делегирования заданий подчиненным. Руководитель, не испытывая большого желания заниматься делом, которое фактически относится к категории В по причине его сложности и объемности, передает его – а по сути просто спихивает – подчиненным в неподготовленном (без целеполагания и декомпозиции) виде. Итог: невыполнение и фонтан дел категории А—. Или же руководителю не хочется заниматься делом категории А—, и он подсознательно относит это дело к категории С, а потому и делегирует сотруднику задачу, для выполнения которой сотруднику не хватает квалификации или полномочий. Сам же босс с радостью кинется перемалывать столь любезные ему дела категорий С и D. Отрицательный результат гарантирован.