Глава 10
Формирование триад и выстраивание связей четвертого уровня
Ежегодно в сентябре проходит замечательная вечеринка, на которой риелторы коммерческой недвижимости обсуждают и заключают, пожалуй, больше сделок, чем в любой другой день года. И в центре этого праздника находится вице-председатель CB Richard Ellis Дарла Лонго.
В 2006 году собравшиеся оккупировали весь пятнадцатый этаж отеля Clift в Сан-Франциско. Лонго была в шелковом платье цвета бирюзы и в брильянтах и весь вечер потягивала один-единственный бокал. Многие из трехсот с лишним гостей, однако, не отличались подобной сдержанностью, так что бармены не скучали. Настроение собравшихся было таким, словно они пришли на студенческую вечеринку, только лет им было за тридцать с лишним и одеты они были в серые брюки и синие блейзеры.
Интереснее всего на этом мероприятии было наблюдать за поведением самой Лонго, хотя вряд ли кто-нибудь из присутствующих, кроме нас, столь же пристально следил за ней: на чем держится ее «магия»? Она не выпячивала себя, не говорила о своих свершениях и не использовала слова «я», «меня», «мой», ну, разве что когда сообщала: «Я хотела бы представить вам…» Лонго исполняла роль «свахи» и знакомила всех со всеми: клиентов с брокерами, старших брокеров – с успешными новичками, клиентов – друг с другом.
Если любой момент вечера просмотреть в замедленном режиме, то заметим в поведении Лонго три важных элемента. Во-первых, она всегда находится рядом с двумя или более собеседниками. Во-вторых, говорит с ними обоими одновременно, даже если они друг с другом не знакомы. В-третьих, ее слова направлены на выстраивание или углубление отношений между ее собеседниками.
Если мы проанализируем подробнее третий элемент, то увидим, что Лонго знакомит людей на двух уровнях. Во-первых, она использует сведения из их резюме: кем каждый из них работает, чем занимается и почему этим двоим стоит друг с другом познакомиться. Во-вторых, что еще более важно, она говорит о том, что делает каждого собеседника столь замечательным человеком: о его базовых ценностях.
По мере того как Лонго медленно прокладывает себе дорогу между гостями и обходит весь этаж гостиницы – ведь каждый хочет с ней поздороваться, – становится очевидным самый примечательный аспект этого вечера. Как только она отходит от собеседников, люди начинают говорить о ней: о том, что именно с ее подачи лет десять назад эти встречи стали ежегодными, о том, как они превратились в самое важное событие года в области коммерческой недвижимости, как Лонго руководит своим направлением в рамках CB Richard Ellis и какой она выдающийся лидер. Все, что люди, стоящие на третьем уровне, могут сказать о себе, собеседники говорят о ней, когда она проходит далее.
Лонго стала одним из лидеров в области коммерческой недвижимости по многим причинам: благодаря своему драйву, неисчерпаемой энергии, таланту, видению бизнеса, фокусировке на порядочности и ценностях. За те годы, что мы наблюдали за ней, нам всегда бросалась в глаза такая особенность ее поведения, как способность создавать «триады» – налаживать деловые отношения между двумя людьми на основе базовых ценностей и взаимной заинтересованности, а затем двигаться далее. Она, естественно, и сама получает от этого выгоду, так как люди в ответ говорят о ней только хорошее. В итоге ее репутация растет, превращаясь в своеобразный магнит. По сути, создавая связи между другими людьми, она заручается их лояльностью и готовностью к сотрудничеству. Лонго – один из самых успешных специалистов в области коммерческой недвижимости, потому что своими действиями она строит триады – основы, на которых зиждется структура племени четвертого уровня.
Структура отношений на четвертом уровне
Не мы придумали триады – мы их только разглядели, наблюдая за тем, как лидеры племен формируют разветвленные сети взаимоотношений между людьми. Список контактов Лонго, например, поместится не в каждом персональном цифровом гаджет-секретаре, но при этом она не производит впечатления человека, которому не хватает времени. Люди, стоящие на третьем уровне, убеждены, что подобные сети, разрастаясь, перестают быть столь эффективными, однако в культуре четвертого уровня все происходит иначе. Когда Глен Эснард только создал свою Группу частных клиентов, ей стали предрекать быстрый распад под собственной «тяжестью», как только численность членов дойдет до 50 профессионалов. Однако в Группе уже более 250 человек, и она продолжает расти. Мало кто предполагал, что IDEO сохранит свою особую культуру, как только численность ее персонала перевалит за сотню. Сегодня там трудятся 450 человек. Amgen тоже должна была бы стать еще одной крупной фармацевтической компанией с привычной для таких организаций культурой, как только разрастется до тысячи человек. А их уже более 16 тысяч. Триады – настолько крепкие структуры, что могут удерживать племена вместе, придавая им практически неограниченный потенциал для расширения. (Помните, что верхней планкой для племени является численность в 150 человек, так что многие из этих компаний представляют собой племя, состоящее из племен.)
Цель этой главы – «инженерный» анализ того, что мы наблюдали в действиях тысяч лидеров племен: как они выстраивают многочисленные трехсторонние отношения вокруг себя. Поскольку триады являются основными строительными ячейками культуры четвертого уровня, они могут надстраиваться одна над другой до небес, производя на свет крупные, динамичные, продолжающие расти сети племен четвертого уровня. Племен живых, основанных на ценностях, состоящих из людей, которые отдают все лучшее и являются одновременно и ведомыми, и ведущими.
* * *
Как мы увидели в главе 6, диады – двусторонние отношения – являются характерным признаком третьего уровня. Люди, действующие по принципу «я крутой», формируют диады, и поэтому, если необходимо обсудить что-то с множеством членов племени, им приходится проводить серию бесед с глазу на глаз. В результате они сталкиваются с несколькими препятствиями. Во-первых, второй человек из диады нередко чувствует, что его использовали как поставщика услуг или информации. Во-вторых, организатору диады не хватает времени и он не пользуется поддержкой со стороны, так как удержание множества диад в рабочем состоянии сопряжено с огромными издержками. В-третьих, люди быстро замечают несоответствия в том, что им было сказано, так как человек, формирующий диаду, выдает каждому собеседнику версию, слегка отличающуюся от той, что он говорил другим, а это пагубно сказывается на доверии и лояльности к нему. (В большинстве случаев проблемы оборачиваются простыми недоразумениями, однако, учитывая значительное количество диад в пределах третьего уровня, можно утверждать, что коммуникация обречена на сбои.)
Как мы убедились в главе 7, процесс прозрения лидера племени не лишает его драйва, страсти, таланта или умения мыслить стратегически. Скорее наоборот: все, что хорошо работает на третьем уровне, будет работать и на четвертом, но по-новому. Точно так же эго человека на четвертом уровне претерпит сдвиг от индивидуального к племенному, и вместо множества диад мы увидим море триад.
В этой главе мы подробно изучим анатомию триад и поговорим об их преимуществах – стабильности, инновативности и масштабируемости, а также покажем, как они могут стать стартовой площадкой для достижения пятого уровня.
Анатомия триады
На базовом уровне триада состоит из трех частей. В ее самой стабильной форме этими частями являются три человека, например Лонго, клиент и профессионал из компании CB Richard Ellis. Триада может быть составлена не только из отдельных людей, но также из целых групп. Так, бывший премьер-министр Малайзии Махатхир Мохамад выстроил взаимоотношения между западными учеными и местными СЕО под флагом организации, которую он учредил, – Международного центра лидерства в области финансов. Этот человек пользуется невероятной популярностью в своей стране, где его часто называют «Доктор М» в знак любви и памяти о его деятельности как врача. (Хотя речь, которую он произнес незадолго до сложения с себя полномочий премьера, разгневала многих, за время своего пребывания у власти он помог превратить Малайзию в стабильную страну с быстро растущей экономикой.)
Независимо от того, кто составляет части триады, они формируют треугольник, и каждая сторона структуры ответственна за качество взаимоотношений между двумя другими.
Стабилизирующая сила триад
Брюс Каттер, бывший СЕО медицинской компании Cancer Care Northwest, руководил замечательной организацией. Можно было бы подумать, что доктор Каттер добился таких успехов потому, что нанимал прекрасных людей, пользовался устойчивой бизнес-моделью и относился к делу с душой. Однако при таком поверхностном подходе легко проглядеть важную сторону его деятельности как лидера: Каттер использовал триады для разрешения конфликтов, развития персонала и высвобождения времени сотрудников.
Когда мы обходили здание организации еще в те времена, когда Каттер был СЕО, на наших глазах произошло небольшое событие, в котором как в капле воды отразилась вся система триад и ее способность иммунизировать членов племени от размолвок и ссор. К нам подошел сотрудник администрации, посмотрел на Каттера, потом на нас, затем снова на Каттера и закатил глаза: «Он опять взялся за старое». Как мы поняли, администратор жаловался на одного из врачей, который не соблюдал установленные процедуры, в результате чего персоналу приходилось выполнять дополнительную работу. Каттер спокойно ответил: «Вы с ним должны между собой разобраться. Вы оба хотите одного и того же, но идете разными путями. Найдите вариант, который устраивает вас обоих, скажи ему, что я так велел». Этими словами Каттер закончил разговор и возобновил нашу «экскурсию» по зданию. Позже мы узнали, что двое сотрудников встретились и разрешили свой спор. В ходе разговора они оба «вспомнили», что им необходимо работать вместе (это является самым важным элементом в развитии персонала), и сняли свои разногласия в реальном времени, так что Каттеру не пришлось вмешиваться и его время высвободилось для более важного дела – повышения авторитета племени в глазах посетителей.
Когда вы будете использовать триады для разрешения проблем, напоминайте людям об общих ценностях. Ценности, как мы убедились в главе 9, ориентируют людей и перевешивают любые разногласия. Точно так же как поступил доктор Каттер, лидеры племен напоминают людям, вовлеченным в спор, что они на самом деле стоят по одну сторону «баррикад» и отстаивают одни и те же ценности, а это важнее всего. Если люди не могут найти то, что их объединяет, лидер племени должен указать им на общность их ценностей и целей. Так, Глен Эснард на одном из первых собраний Группы частных клиентов заявил двум сотрудникам, которые о чем-то поспорили: «Вы оба подписали соглашение, в котором сказано, что команда стоит на первом месте. Что в данном случае будет лучше для команды?» После этих слов он развернулся и ушел, а двое сотрудников остались и разрешили свой спор.
Если бы Каттер действовал на третьем уровне, то он, как это делали в нашем присутствии тысячи менеджеров в подобных ситуациях, ответил бы: «Я разберусь. Спасибо, что сообщил мне». Затем поговорил бы с тем врачом, встал на его сторону и сказал ему, что администратор его «не понял», поскольку сам не является доктором. После чего вернулся бы к первому собеседнику, выслушал его версию произошедшего и, наверное, сказал бы, что доктор, хотя и является блестящим специалистом, плохо разбирается в административных вопросах. Позже он бы снова переговорил с каждым из своих сотрудников и сообщил свое решение, стараясь убедить принять его. По сути, он разрешил бы проблему путем создания диад, на что пришлось бы потратить время и внимание. При возникновении нового конфликта он повторил бы всю процедуру, и его рабочий день уходил бы на управление конфликтами. Такому человеку, как и многим другим, приходится засиживаться в офисе допоздна, возвращаться домой к полуночи и жаловаться жене, что не получает на работе должной поддержки и все держится только на нем.
А можно поступить иначе: несколькими фразами разрешить проблему и восстановить взаимоотношения. Вместо того чтобы задерживаться на работе, корпя над проблемами, Каттер отправился с нами на ужин, за которым мы обсудили его личные и его коллектива устремления на будущее, практически все из которых уже реализовались. Крепкие триады разруливают инциденты и высвобождают время лидера племени, так что он может сфокусироваться на том, о чем мы поговорим в следующей главе: на стратегии.
Как и многие лидеры племен, Каттер не замечал этого паттерна в своем поведении, пока мы не заговорили об этом. «Надо же, это поразительно, – ответил он нам позже по телефону, когда мы рассказали ему, что именно произвело на нас наибольшее впечатление. – Я и не знал, что так поступаю». Но как только мы объяснили Каттеру нашу концепцию, он описал нам, как проходит его день, и оказалось, что он тратит его главным образом на выстраивание триад. Еще он заметил, что триады способны объединять целые группы людей. С волнением Каттер рассказал нам о новой инициативе по выявлению компонентов качества в онкологической практике. Он осознал, что инициатива может сработать, только если к ней будут привлечены другие заинтересованные лица. Он активно занимался выстраиванием отношений между двумя группами людей – медиками и вспомогательным персоналом, тем самым создавая большую триаду. И как это обычно бывает в триадах, каждая из групп налаживала отношения между другой группой и Каттером, стараясь, чтобы он всегда оставался в курсе дел и при этом отношения развивались даже тогда, когда он занят другими проектами.
Как только лидер племени знакомится с концепцией триад, он уже видит их повсюду. Так, Каттер понял, что вся его карьера построена на триадах. Эснард начал смотреть на Группу частных клиентов как на скопление триад и стал использовать субботние матчи, чтобы приглашать в свои триады новых людей. Еще один наш собеседник сообщил, что, ознакомившись с идеей триад, понял: его семейная жизнь так хорошо развивается потому, что он постарался наладить хорошие отношения с супругой и тещей. Каждый раз, когда они с женой начинают «воевать», их друзья или родители напоминают им, как важно для обоих сохранять хорошие взаимоотношения.
Что может подорвать триады, так это желание людей, занимающих высокие посты и принимающих решения, лично указывать путь выхода из различных ситуаций. Хуже бывает лишь тогда, когда они заявляют: «Не надо решать вопросы у меня за спиной». Так триады разрушаются еще до своего формирования. Некоторые люди противятся созданию триад, так как боятся, что лишатся контроля над окружающими. Они опасаются, что подобная структура отношений будет поощрять людей обходиться без них. Однако на деле все иначе. Правило паритета гласит: «Что отдашь, то и получишь». Если ты выстроишь отношения между двумя людьми и потом отойдешь в сторону, в большинстве случаев они будут благодарны тебе за усилия. При этом твой авторитет возрастет не только в их глазах, но и в глазах окружающих. Дэвид Келли описывает подобный подход следующим образом: «Я никогда не посредничаю при конфликтах. Если это работа для клиента, то пусть клиент и разбирается. Что я об этом знаю?»
Формирование и развитие триад не только экономит время лидера, но также стимулирует членов племени добровольно подчиняться ему – нечто немыслимое на третьем уровне. Был ли человек настоящим лидером, можно понять и по тому, зачем люди приходят на его похороны и говорят теплые слова: потому что так велит им их сердце или по соображениям политкорректности. Мы надеемся, что панегирики Дарле Лонго прозвучат еще нескоро, однако в одном уверены: в помещении будет яблоку негде упасть и слезы будут настоящими. Люди ценят ее не просто за то, что она обеспечила их работой, но еще и за то, что «понимает» их: она знает их ценности, а они знают ее ценности, и в этом перечне «порядочность» и «служение» занимают отнюдь не последние места. То же самое можно сказать и о Брюсе Каттере, Глене Эснарде, Стивене Сэмпале и Дэвиде Келли. Когда придет время Гордона Биндера, многие люди, которые даже не были с ним знакомы, будут оплакивать утрату.
К счастью, подобный уровень лояльности, уважения и преданности приносит дивиденды еще при жизни. Значительная часть лидеров, чей опыт мы изучали, находится в шорт-листе кандидатов на занятие должности СЕО своих организаций, а то и более престижных постов. Среди людей, с которыми мы беседовали, была и Рафия Салим, которая ранее руководила малайзийской программой Международного центра лидерства в области финансов и сводила вместе ученых, банкиров, СЕО и правительственных чиновников. Позже ей был пожалован титул «датука» (примерно эквивалентный британскому рыцарству), а год спустя ее назначили девятым вице-канцлером (иначе говоря, операционным директором) Университета Малайя – самого престижного вуза страны. Она пользуется на родине огромной любовью и является ролевой моделью для многих женщин в этой исламской стране.
Триады обеспечивают столь высокий уровень поддержки, что люди, привыкшие действовать на третьем уровне, бывают поражены. Говоря о своей работе в фонде Гордона и Бетти Мур, Фрэнк Джордан сказал о получателях финансирования: «Мы не просто даем деньги и уходим. Мы спрашиваем: “Как мы можем помочь вам довести дело до конца?” Мы вкладываем в эти проекты себя без остатка, а не только обеспечиваем средства». Большинство проектов, которые фонд Мура поддерживает, работают в триаде: фонд, получатель гранта и группа людей, которых получатель обслуживает. По сути, фонд отвечает за качество взаимоотношений между последними двумя субъектами. Финансирование – это всего лишь механизм заложения начала, а не достижения конца. В триаде никто не работает над проблемой в одиночку.
Триады как магнит для инноваций
В 1978 году Анджелика Терио поступила в одну из больших больниц Сан-Франциско с заболеванием, которое никто не мог идентифицировать. После того как пациентку несколько раз буквально возвращали с того света, ей, наконец, поставили диагноз. Оказалось, она заразилась редким, но вполне излечимым вирусом. Как уроженка Аргентины, она не переставала удивляться технологичности американской медицины, но была шокирована бездушием персонала. Анджелика жаловалась, что медсестры приходили и уходили, обращая на нее не больше внимания, чем на аппаратуру. Она часами сидела одна, переживая за свою жизнь и глядя в одну точку на потолке. Хотя качество лечения в США находится на высочайшем уровне, по словам женщины, в Аргентине к ней относились бы как к человеческому существу.
Дождавшись выписки, Анджелика решила изменить систему. Она подошла к СЕО больницы со своими жалобами, но получила вежливый «отлуп». Хотя Анджелика была замужем за издателем ежедневной газеты San Francisco Examiner (судя по всему, СЕО об этом не знал), она ни разу не воспользовалась властью и влиянием своего супруга, чтобы побеспокоить больницу или систему. Позже ее свекор получил инсульт и тоже попал в больницу. По словам одного из друзей семьи, «оскорбления не прекращались. Он был могущественным человеком, а с ним разговаривали как с ребенком».
Тогда Анджелика Терио собрала группу единомышленников (семена нового племени) и взялась за работу. Надо было придумать медицинскую систему, в которой пациенты могли бы стать партнерами и активными участниками своего лечения, а не просто «клиническими единицами». Группа начала с того, что стала собирать вырезки из прессы о различных заболеваниях – от болезней желчного пузыря до рака. Терио открыла небольшую медицинскую библиотеку в госпитале, в котором было полно добровольцев, и скоро туда стройной вереницей потянулись читатели. Пациенты хотели больше знать о своих болезнях, чтобы играть более активную роль при принятии медицинских решений. Этот первоначальный успех произвел впечатление на того самого СЕО, который в свое время «отшил» Терио, и он даже поинтересовался, как она собирается развивать инициативу далее.
Терио и группа советников сформировали некоммерческую организацию Planetree – по названию дерева платан, под которым, по легенде, древнегреческий целитель Гиппократ передавал свои знания в медицине первым ученикам. В 1985 году организация начала помогать в управлении хирургическим отделением больницы на 13 коек. Planetree разрушала одно неписаное правило за другим: ее сотрудники развесили картины на стенах палат, открыли мини-кухни и стали «переводить» пациентам их медицинскую документацию. По сути, модель строилась на партнерстве вокруг пациентов. Этот эксперимент, мониторинг которого осуществлял Вашингтонский университет, оказался очень успешным. Сьюзен Фрэмптон, настоящий президент Planetree, говорит: «Затем они стали распространять этот опыт по другим больницам. А в Нью-Йорке такое получится? А в муниципальных больницах? А в больницах, где люди проходят длительное лечение?» Снова и снова модель Planetree доказывала свою работоспособность, так как связывала в триаду все элементы здравоохранения: докторов, медсестер, вспомогательный персонал, администраторов, архитекторов и, что особенно важно, пациентов. Planetree объединяет всех причастных к медицинскому уходу ради того, чтобы пациент чувствовал себя информированным о достижениях медицины и вовлеченным в процесс лечения, а также ощущал, что к нему относятся как к человеку.
Сегодня Planetree имеет отделения в 112 госпиталях Северной Америки и Европы, в том числе и в больнице Griffin, о которой мы рассказывали в .
Не менее впечатляющей, чем история самой Planetree, является история о том, как Griffin использовала эту организацию и нашла способ отблагодарить ее, тем самым в очередной раз доказав, что племена четвертого уровня всегда добиваются более высоких результатов, чем племена третьего уровня. Во время «переворота» в больнице административные работники, по словам вице-президента Билла Поуанды, «похоже, с ума посходили в хорошем смысле этого слова и хватались за все, что могло помочь». СЕО Шармел сохранил о тех днях похожие воспоминания: «Когда все только начиналось, люди думали, что мы немного чокнулись». Что же такого они сделали? Позвали к себе консультантов из Planetree, наняли нестандартно мыслящих архитекторов и пригласили Innovation Associates (консалтинговую группу, основанную Питером Сенге из Массачусетского технологического института). Как сказал нам Поуанда: «Если задуманное нами могло получиться, то мы должны были попробовать». И сфокусировались на процессе модернизации больницы, обучении персонала, ориентации на ценности и концентрации на пациенте. На каждой новой ступени администрация помогала формировать триады, сводя вместе консультантов (в том числе из Planetree) с лидерами из больницы. Она обеспечивала качество взаимоотношений всех сторон, после чего прослеживала, заработали триады или нет. Значительная часть предложений оказалась эффективной и была одобрена. Когда один подход исчерпывал себя и доходил до точки снижения доходности, приходила очередь следующего. В каждом случае организации и люди, которые их представляли, набирались опыта и развивали свои способности благодаря работе с Griffin.
В конечном счете больница убедилась, что подразделение Planetree из Сан-Франциско – ее идеальный партнер, хотя в тот момент компания переживала свои трудности. Нынешний ее президент Фрэмптон объясняет: «Количество членов выросло до такой степени, что нехватка опыта и знаний в области больничной культуры превратилась в нашу ахиллесову пяту». Griffin присоединилась к Planetree в качестве филиала и не хотела, чтобы «головная» организация сама топталась на месте. Руководство больницы выкупило долг Planetree, по сути, приобретя эту организацию, и перевело ее штаб-квартиру на Восточное побережье. Со временем совет директоров претерпел определенные изменения, и теперь в нем отводится больше мест для представителей филиалов. Преобразования пошли на пользу обеим сторонам: сегодня Griffin является «образцовой» больницей Planetree, а сама Planetree выигрывает благодаря репутации Griffin. Когда люди выражают желание больше узнать об одной из этих организаций, они узнают и о другой. Теперь они обе интегрируют все новые больницы в программу филиалов Planetree, отчего в выигрыше оказывается медицинское обслуживание в целом.
Многие организации третьего уровня отвергают инновации, начало которым дали не они сами. Подобное поведение часто называют синдромом «придумано не здесь». Организации четвертого уровня, такие как Griffin, активно пользуются «внешними» ресурсами, подходами, идеями, услугами консультантов и всем, что способствует развитию племени. Planetree настолько успешно привлекает ресурсы и сохраняет своих членов, что работает, рассчитывая только на сарафанное радио. Выражаясь на языке лидерства племени, организация полагается только на «тривлечение» людей, то есть вовлечение их в триады, и пока что ей все удается. «Мы не даем рекламу, – отмечает Фрэмптон. – Planetree – это уникальная организация, которая делает ставку главным образом на альтруизм. Мы приняли решение не продвигать себя, а дать людям найти нас». И добавляет, имея в виду выгоду от взаимоотношений, построенных исключительно на общих ценностях: «У нас низкая текучесть кадров, а все потому, что люди участвуют в нашем деле по зову сердца… и разума».
Мы не раз и не два наблюдали, как организации четвертого уровня «тривлекают» инновации. IDEO, например, прибегает к помощи экспертов почти по любому вопросу, если те действительно мирового уровня, чтобы поучиться у них чему-нибудь в ходе взаимодействия. Джордж Зиммер из Men’s Wearhouse ввел в совет директоров своей компании, являющейся открытым акционерным обществом, писателя Дипака Чопру, пишущего на темы духовного развития человека. Когда мы спросили Зиммера, как совет отреагировал на это его действие, он сказал: «Один из членов совета спросил меня, кто такой Чопра. Я засмеялся и посоветовал ему задать этот вопрос своей жене. Она ответила, что Чопра для нее – все. Чопра – великий». Зиммер «тривлек» инновативно мыслящего человека, и таким образом он, а заодно и его совет директоров, состоящий из инвестиционных банкиров, обрел способность видеть мир с другого ракурса.
Триады и развитие бизнеса
Рид Хоффман, основатель и бывший СЕО LinkedIn, набирает все большую известность как эксперт в области развития индивидуальных контактов в эпоху интернета. Его компания дает пользователю возможность запрашивать разрешение на подключение к сети контактов другого человека. Таким образом, проситель может получить доступ к «чужому» племени, если, конечно, ему будет дано такое позволение.
Как большинство людей, занятых тем, что меняют мир, Хоффман убежден: его роль в эту новую эпоху во многом определяется его ценностями. «Мне интересно, что происходит, когда вы пользуетесь интернетом, его огромной преобразующей силой, которая дает устойчивые экономические выгоды и улучшает жизнь людей». Хоффман строил LinkedIn с верой в то, что «пожизненная занятость обречена на вымирание, как птица додо», и что в новых экономических условиях «каждый специалист в мире будет иметь в сети свою “вывеску” с именем».
Еще он добавляет: «В бизнесе решение потратить время на общение с другим человеком примерно на 80–90 процентов зависит от полученных о нем рекомендаций». Хоффман придумал систему, которая давала бы пользователю возможность запрашивать разрешение представиться другому пользователю, то есть он изобрел мини-форму триады.
Мы сами усвоили этот урок не самым легким способом. Когда готовили список людей, с которыми необходимо провести интервью для этой книги, Хоффман входил в наш шорт-лист. Мы отправили ему письмо по электронной почте, по факсу, а также позвонили в PR-офис компании LinkedIn. Член команды Хоффмана увидел наше обращение и связался с Дэйвом. Он намекнул, что войти в контакт с основателем системы, наверное, будет проще всего, используя эту самую систему. А как еще?!
Дэйв подключился к LinkedIn, направил запрос об установлении связи с Ридом Хоффманом и выяснил, что у них есть общий знакомый – лучший друг Дэйва по средней школе, а ныне СЕО компании из области высоких технологий. Дэйв попросил этого друга познакомить его с Хоффманом – по сути, попросил о создании триады, – и две недели спустя мы уже беседовали с основателем LinkedIn. Друг Дэйва сослался на их общие ценности, на индивидуальные достижения, а также на то, что каждый из них выиграет от встречи.
СОВЕТ КОУЧА. КАК ТРИАДЫ МОГУТ РЕШИТЬ ВАШИ ПРОБЛЕМЫ? Лейтмотив этой книги сводится к тому, что вы лишь настолько умны и способны, насколько умно и способно ваше племя, и что, развивая свое племя, вы умножаете результаты своих усилий. Однако необходимо обсудить возможные действия также в случаях, когда проблемы нельзя решить с помощью нескольких хороших друзей, как мы решили вопрос об интервью с Хоффманом. Так, например, коучу стоит задать вопрос: «С помощью какой триады, если ее удастся построить, можно было бы решить данную проблему?» Мастера своего дела поставили бы вопрос следующим образом (что дало бы наибольший эффект в культурах, стабильно стоящих на четвертом уровне): «Какие триады помогут нам выявить и решить проблемы настолько великие, что мы даже не можем их осознать?»
«Большинство людей не понимают, что, управляя своей карьерой, вы на самом деле управляете набором взаимоотношений, – сказал нам Хоффман. – Людям необходимо иметь для этого определенную инфраструктуру в голове». Он убежден, что ментальная модель установления контактов с помощью визитных карточек недостаточно хороша для новых экономических условий.
«Дело в том, что образовательные институты плохо представляют себе реалии современной профессиональной жизни. В том смысле, что они не дают знаний о том, как преуспевать в сегодняшнем мире. Как строить свою карьеру, как ее поддерживать и как ею управлять – этому никто нигде толком не учит», – утверждает Хоффман. Мы по опыту знаем, что он прав. Представления бизнес-школ об управлении карьерой сводятся к «отраслевым вечеринкам», на которых лидеры из определенной сферы экономики, нередко выпускники одного вуза, собираются и рассказывают о том, чем они занимаются, после чего знакомятся со слушателями курсов MBA. Большинство людей, которые ищут работу, считают отраслевую вечеринку успешной, если им удалось произвести хорошее впечатление на людей и собрать целую кипу визитных карточек. Они отправляют отраслевым лидерам электронные письма, в которых обычно пишут что-нибудь вроде: «Было приятно познакомиться… Буду рад помочь вашей компании… Можем ли продолжить разговор?» Отраслевые лидеры завалены подобными письмами, и даже самые доброжелательно настроенные из них не способны ответить на большую часть сообщений, что приводит молодых людей в отчаяние. Такая стратегия поведения представляет собой классическую для третьего уровня модель поиска работы. Как отмечает Хоффман, диады для этого неэффективны. От себя добавим, что столь же плохо модель двусторонних отношений подходит и для управления организацией, строительства нового бизнеса и достижения выдающихся результатов.
«Бизнес-школы должны изменить свои программы по карьерному менеджменту, – продолжал Хоффман. – Им не хватает контекста для успеха». На самом деле, когда лидеры племен начинают в бизнес-школах рассказывать о формировании триад, на них смотрят с изумлением. «Почему нам никто не говорил об этом раньше?» – спрашивают многие слушатели. Идея триад – из категории идей, которые становятся очевидными, когда узнаешь об их существовании, но, пока тебе о них не рассказали, они совершенно невидимы.
Все, что Лонго нужно делать, – это представлять новых людей своему сообществу, например познакомить потенциального клиента с кем-нибудь из брокеров компании, и ему обязательно расскажут, как выгодно с ней работать. На четвертом уровне племя заключает новую сделку или находит работу для людей.
СОВЕТ КОУЧА. В СЛЕДУЮЩИЙ РАЗ, КОГДА ПОЙДЕТЕ В КАФЕ, ВОЗЬМИТЕ С СОБОЙ ДВУХ ДРУЗЕЙ, А НЕ ОДНОГО. Как только люди понимают ценность группы, состоящей из трех человек, они начинают встречаться как минимум втроем. Клиенты говорили нам, что эта простая привычка в корне изменила их племена.
Когда мы описываем данное свойство триад слушателям курсов MBA, то обычно говорим им что-нибудь в духе: «Это похоже на сетевой маркетинг!» или «Разве не так работает и Amway?» Как правило, люди встречают эту реплику смехом. На самом деле сетевой маркетинг работает именно так. Так же выстраивают свою работу и набирающие популярность религии, и разрастающиеся компании, и процветающие юридические конторы, и популистские политические кампании. Вот почему так много людей посмотрели фильм «Ведьма из Блэр: Курсовая с того света» и почему так много людей пытаются поступить в известные бизнес-школы. Дилан Стаффорд, руководитель приемной комиссии слушателей программ MBA при Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе, превращает информационные встречи в мероприятия по формированию триад, на которых потенциальные кандидаты встречаются с сегодняшними студентами и успешными выпускниками. Стаффорд делает то, что делает лидер племени: задает тон, готовит волонтеров, напутствует людей, выполняющих работу, а затем дает племени возможность развиваться самостоятельно. Его «команда» кандидатов разрастается в геометрической прогрессии, как и энтузиазм потенциальных студентов.
Повышение эффективности племени с помощью триад
IDEO формирует триады столь быстро, что ее клиенты даже не успевают заметить, как это происходит. Они видят лишь бурную деятельность по налаживанию контактов и сведению вместе экспертов из множества различных областей; видят, как все выдвигают свои идеи и ищут способы эффективного использования чужих. Например, эксперты компании взялись работать совместно с провайдером медицинских услуг и заметили, что врачи и их ассистенты сидят слишком далеко друг от друга. Поэтому IDEO решила сблизить их и в прямом, и в переносном смысле слова. Консультанты фирмы также обратили внимание, что больничное пространство организовано таким образом, что пациенты отделены от членов своих семей, а потому ощущают себя изолированными и подавленными. Далее, эксперты IDEO по вопросам эргономики обнаружили, что пациенты подолгу сидят в смотровых комнатах, где чувствуют себя уязвимыми и одинокими (что характерно для людей на втором уровне). Команда дизайнеров IDEO попросила руководителей медицинского центра пройти через различные процедуры в роли пациентов, и те пришли к аналогичному выводу: всю систему необходимо изменить.
По сути, сотрудники IDEO действовали вовсе не как эксперты (как это понимают специалисты третьего уровня), а как «свахи»: знакомили врачей с помощниками, персонал – с членами семей пациентов, пациентов – с персоналом, а руководителей – со служащими. В результате настроение пациентов изменилось коренным образом: на место чувству изолированности пришло ощущение поддержки. Первоначально задача IDEO заключалась в оказании помощи медицинскому центру в разработке проекта новых корпусов, а вместо этого эксперты компании «тривлекли» одни группы людей к другим и решили проблему без увеличения площадей. Показатели удовлетворенности пациентов повысились. А произошло, в сущности, то, что IDEO и клиент переосмыслили роль медсестер так, чтобы она включала в себя, по выражению Келли, определенные «креативные обязанности». И, по его словам, «теперь они счастливы, как дети». Быстро построив триады, эксперты стали партнерами, а клиенты – учителями, и все изменилось.
ПРИМЕЧАНИЕ. С точки зрения четвертого уровня управленческий консалтинг нуждается в кардинальном переосмыслении. Консалтинг как практика имеет много общего с такими классическими специальностями, как, например, медицина: когда семейный доктор сталкивается с тяжелым заболеванием, он должен призвать на помощь специалиста. Обратите внимание на диадичность отношений: специалист «круче» врача из звена первичной помощи, он обладает большими знаниями, более разветвленными контактами и наверняка водит более дорогой автомобиль. Управленческий консалтинг строится на той же модели: когда в компании наступает серьезный кризис, с которым руководитель не в состоянии справиться, он обращается к консультанту, потому что тот и прежде сталкивался с подобными ситуациями. В этом случае также возникают диадические отношения, в которых консультант считает себя крутым (а руководителя – нет), потому что знает, как решить конкретную проблему. А теперь обратите внимание на то, насколько отличной от этой является модель IDEO: ее консультанты ведут себя как коллеги, партнеры и помощники. Они переросли состояние «я крутой» и мыслят другими категориями: «мы крутые», а «мы» включает в себя и клиента. Консалтингу как отрасли пора перейти от «консультантов-экспертов» к «консультантам-партнерам».
Развитие племени путем наращивания количества триад
У Дэвида Келли две профессиональные страсти: IDEO и Стэнфорд. «Ухаживать за культурой IDEO проще простого, особенно по сравнению с университетом», – говорит он. Традиционно роль профессора сводится к «вещанию со сцены». Мы бы сравнили положение преподавателей в вузе с положением дантистов в клинике: каждый специалист обитает в отдельном кабинете. Крайне непросто сделать так, чтобы самые разные по характеру люди вдруг отказались от давней привычки действовать самостоятельно и начали работать как команда.
СОВЕТ КОУЧА. БУДЬТЕ ВНИМАТЕЛЬНЫ, СОЗДАВАЯ ТРИАДЫ С ЛЮДЬМИ, КОТОРЫЕ СТОЯТ НА ТРЕТЬЕМ УРОВНЕ. В одной из предыдущих глав мы говорили о том, что самый сложный вопрос, который нам когда-либо задавали, был: «Что делать, если мой босс [или мой СЕО] находится на третьем уровне?» Теперь, когда мы знаем, что такое триада, можем ответить на него более полно. Человек, стоящий на третьем уровне, силен тем, что знает больше, информирован лучше и копит эту информацию. Если вы действуете на четвертом уровне, а он – нет, то вы окажетесь перед выбором: несмотря ни на что, попытаться сформировать с ним триаду или бросить эту затею. Если вы решите попробовать, советуем быть очень осторожным. Третий уровень остерегается триад, а потому вам следует хорошо взвесить возможные риски и выгоды. Если все же решите продолжить идти по этому пути, то начните формировать триады с людьми (вероятно, стоящими на верхней ступени третьего уровня), с которыми вам необходимо работать вместе, чтобы добиться выдающихся результатов. Докажите, что четвертый уровень более эффективен, и используйте свою победу как повод пригласить этого человека подключиться к формирующейся группе четвертого уровня. Короче говоря, создавайте триады вокруг людей третьего уровня очень осторожно, чтобы не обидеть их.
Келли говорит: «В Стэнфордской школе дизайна мы анализируем всю образовательную модель. Стэнфордцы получают массу Нобелевских премий, и это круто, а все благодаря их невероятной квалификации и компетентности. При этом мы стараемся дать студентам еще один инструмент – то, что мы называем дизайн-мышлением. Когда используете дизайн-мышление, вы приглашаете студентов сотрудничать с вами в процессе обучения. Собирая в одно помещение множество профессоров, разделяющих различные точки зрения, вы вынуждаете студентов самостоятельно делать выводы о том, что важно для них самих, а не для преподавателей. Я думаю, этот подход в конечном счете в корне изменит систему обучения и она станет снабжать людей более широким набором инструментов для решения крупных мировых проблем».
Келли начинает чертить на белой доске и продолжает рассказывать: «В университетах мы даем глубокие знания в различных дисциплинах. И так на каждом факультете, и делаем это действительно хорошо. Однако инновации, которых нам так не хватает, находятся на стыке этих дисциплин. Нам необходимы новые подходы, чтобы стимулировать сотрудничество между факультетами. Вот откуда приходит дизайн-мышление. У нас есть личности мирового уровня, однако “новый мировой уровень” требует, чтобы эти ребята мирового уровня общались друг с другом».
Для того чтобы активно двигать процесс обучения в новом направлении, Келли использует триады профессоров. С благословения президента Стэнфордского университета Джона Хеннесси он читает курс вместе с двумя другими профессорами: один – специалист в области бизнеса, другой – в области общественных наук.
В своей очаровательной, типичной для человека со Среднего Запада манере он описывает, как это происходит: «Сидим мы в аудитории. Парень, который дока в бизнесе – невероятный преподаватель! – рассказывает, что работает над проектом в Индии, чтобы избавиться от керосина и перейти на солнечную энергию. Он говорит, что если ты чего-то не записал, то оно не существует. Я не могу позволить ему такое говорить и начинаю доказывать, как важна интуиция и прозрение. И тут разгорается такой спор! Немного погодя вмешивается еще и обществовед: “Что ты имеешь в виду, говоря «не существует»?” Сразу открываются глаза на многое. Нет одного верного ответа. Эти ребята и вправду распаляются. А затем начинается более эзотерическая дискуссия. И все это время студенты наблюдают за нами. Они переживают, кто их потом будет оценивать. В конце каждого занятия мы выслушиваем и студентов. Такое никогда не произойдет, если в аудитории только один профессор. Но тут вопросы задают все трое. Периодически кто-то из нас спрашивает кого-то из студентов: “А ты что думаешь?” И им приходится решать для себя, как следовало бы поступить в той или иной ситуации».
Таким образом, студенты на занятиях не только наблюдают за работой триады – их самих организуют в группы по пять человек для выполнения курсовых проектов. (Группа, состоящая из пяти человек, способна сформировать десять триад, если каждый из ее членов свяжется такими «узами» со всеми остальными.) «Это улёт! Берешь одного студента по бизнесу, одного инженера и одного социолога, и каждый из них должен вместе с двумя другими играть роль эксперта. Мы их обучаем тому, чтобы они могли определить нерезультативное командное поведение и справиться с ним». В этом эксперименте Келли работает с большой сетью триад. «Они столько всему научаются – просто невероятно», – добавляет он. Одновременно Келли пытается изменить культуру Стэнфорда и создать модель, которой захотели бы следовать другие университеты. «Это действительно умные люди, – говорит он, показывая на диаграмму перед собой. – Они постоянно повышают планку успеха. Стэнфорд хочет, чтобы люди не только обучались и привыкали мыслить глубоко в своих собственных дисциплинах, но также сотрудничали со специалистами из других областей. Так рождаются инновации. И чем большего успеха мы добиваемся в этом деле, тем больше к нам будут тянуться… Речь идет об изменении всей системы, – говорит он. И добавляет: – Постепенно, триаду за триадой».
ПРИМЕЧАНИЕ. На четвертом уровне люди принимают доверие как нечто само собой разумеющееся: они не добиваются его. На третьем уровне доверие нужно заслужить. А если потеряешь его, то заработать по новой. На четвертом уровне мы наблюдали другой феномен: люди с самого начала одаривают человека своим доверием. На практике, когда мы пытались организовать встречи с людьми на третьем уровне, многие отвечали нам категорическим отказом, потому что не знали, кто мы такие. В отличие от них многие из самых интересных людей, с которыми мы проводили интервью для этой книги, – люди, стоящие на четвертом и пятом уровнях, – сразу решали, что мы и есть те, за кого себя выдаем, и соглашались уделить нам время, так как наш проект казался им важным. Можно заключить: там, где доверие является проблемой, его нет. Четвертый уровень предполагает доверие. Третий уровень говорит, что доверие нужно заслужить.
Подготовка к созданию триад мирового уровня
Нас часто спрашивают, как извлечь максимальную пользу из триад. В ходе исследования мы пришли к определенным выводам, которые позволяют дать следующие четыре совета.
Первый совет: будьте в курсе ценностей и текущих проектов каждого, кто входит в вашу сеть. Лучше всего перенять модель поведения Лонго: она знакомит людей на обоих уровнях – и на ценностном, и на профессиональном, но это возможно, только если вы хорошо знаете всех людей. Не существует методов ускоренного ознакомления с каждым членом племени, с тем, что для него важно и чем он занимается. Как сказала нам сама Лонго за несколько дней до той вечеринки: «Мы все хотим одного и того же. И новички, и клиенты стремятся к персональному росту и желают знать, как стать лучше в том, чем занимаются». Она говорит уверенно, потому что в курсе интересов и ценностей почти всех, кто придет на ее праздник.
Второй совет: используйте то, что бывший СЕО LinkedIn Рид Хоффман называет «теорией небольших подарков». Прежде чем свести двух человек, чтобы все получилось, вам необходимо заручиться доверием каждого из них. Хоффман говорит о необходимости систематично и непрерывно «делать маленькие услуги каждому человеку», например время от времени отправлять ему по электронной почте статьи на интересующие его темы, поздравлять с днем рождения и т. д.
Третий совет: будьте специалистом в какой-нибудь области, желательно мирового уровня. Нередко люди, стоящие на втором уровне, спрашивают нас, как сформировать триаду с человеком, который не сочтет нужным даже перезвонить им. Ответ: сначала необходимо подняться на третий уровень и стать в чем-то «крутым» – так, Келли и его двое коллег по Стэнфорду сначала доросли до третьего уровня, а затем и переросли его. Если человек еще не освоился на третьем уровне, то попасть в триаду мирового уровня ему не удастся.
И, наконец, четвертый совет. На определенном этапе нашего исследования мы думали, что если люди, стоящие на третьем уровне, будут формировать триады, то они автоматически поднимутся на четвертый уровень. Так вот, мы ошибались. Если человек не пережил прозрение, его участие в триаде обернется плохо прикрытым продвижением себя самого. Для эффективной работы в триаде необходимо качество, о котором мы не раз слышали от людей, когда они описывали настоящих лидеров племени. Этим качеством является «аутентичность».
ПРИМЕЧАНИЕ. Триады размывают границы между ролями клиентов, поставщиков услуг, друзей, наставников и коучей. Как только формируется триада, все эти роли сливаются и видоизменяются. От каждого человека ожидается, что он будет вносить свой вклад в общее дело и одновременно пользоваться вкладом других двоих.
Стартовая площадка для достижения пятого уровня
Создание триад является ключевым фактором не только для стабилизации племени на четвертом уровне, но также для подготовки его прыжка на пятый: к состоянию «жизнь прекрасна», что является темой третьей части этой книги. Фрэнк Джордан объяснил нам, как происходит этот процесс в фонде Мура: «Можно сказать, что здесь я прошел еще один карьерный путь [после шефа полиции и мэра], и это просто потрясающе. Потрясающе видеть, как в эту дверь заходят нобелевские лауреаты, занимающиеся вопросами окружающей среды, науки, технологий, океанографии, образования, здравоохранения… Потрясающе слушать их, наблюдать за тем, как они разговаривают с некоторыми из наших сотрудников. Эта их страсть, самоотдача, видение, это их особый подход: “А вы когда-нибудь обдумывали данный вопрос в такой плоскости? Или в другой плоскости?”… И в следующий момент понимаешь, что нам необходимо полностью пересмотреть свои планы, чтобы добиться еще более значительных результатов и сделать нечто такое, чего никто никогда не делал. Мы действительно творим историю».
Триады сводят вместе людей, способных совершить почти невозможное, способных на такие свершения, которые доступны только на пятом уровне. Однако прежде им необходимо разработать стратегию племени, и именно о ней мы поговорим в главе 11.
Основные положения этой главы
• Будьте в курсе ценностей, текущих проектов и устремлений каждого члена вашего племени.
• Подготовьте членов вашего племени к созданию триад, используя «теорию небольших подарков» Рида Хоффмана.
• Сформируйте триаду, познакомив двух людей на базе текущих проектов и общих ценностей.
• Заменить опыт, приобретаемый на третьем уровне, нельзя ничем: вам придется стать специалистом в той или иной области. Только таким образом вы завоюете авторитет, необходимый для создания триад с другими людьми.
