Глава 9
Базовые ценности и благородная цель
Когда мы в первый раз беседовали с Гордоном Биндером, бывшим CEO компании Amgen, он задал нам вопрос, который повторяли почти все лидеры племен, находящихся на четвертом уровне: «О чем вы хотите со мной поговорить? – И заметил: – Я не сделал ничего такого».
Мы попросили его уделить нам время и рассказать историю Amgen так, как он ее видит, чтобы другие лидеры смогли поучиться у него. Этого оказалось достаточным, чтобы убедить Биндера встретиться с нами и дать возможность записать, как Amgen достигла четвертого уровня и освоилась на нем. Эту историю мы наблюдали изнутри, работая консультантами этой славной компании в середине 1990-х годов.
В то время Биндера только что назначили CEO, но многие уже понимали, что культура Amgen, как он сам сказал нам, «исключительно хорошая, гораздо лучше, чем у других компаний. – А затем добавил: – Она сделала мою жизнь гораздо приятнее, к тому же работала эффективно. Это было хорошо для меня, хорошо для компании, хорошо для всех».
Большинство наблюдателей полагали, что при подобных темпах увеличения численности сотрудников такая «исключительность» продлится недолго и уж точно не дольше того момента, когда ее персонал удвоится. Биндер рассказывал: «Люди сидели и пытались предугадать, как все изменится [по мере роста компании]. Так было и когда количество наших сотрудников превысило 50 человек, затем 100, затем 1000 сотрудников. Люди боялись, что мы потеряем свою особую культуру. Разговоры на эту тему возникали частенько».
Мы и сами помним, какой была культура Amgen в самом начале становления компании: помним эту бьющую через край энергию, полную самоотдачу в поиске эффективных средств лечения болезней и фокусировку на коллективном успехе. Мы сами слышали, как уборщики, а не только ученые-исследователи и сотрудники службы маркетинга говорили, что участвуют в разработке лекарства от рака. Невозможно описать, с какой неподдельной страстью в голосе и любовью к Amgen они это произносили.
Примерно в то же время один менеджер среднего звена решил самостоятельно, без каких-либо на то формальных полномочий, письменно зафиксировать культуру Amgen. Биндер вспоминал: «Мы раньше не задумывались о том, чем именно отличаются наши ценности, принципы и так далее. А вот парень захотел точно описать, какие ценности разделяет Amgen. И начал обсуждать это с людьми, чтобы посмотреть, удастся ли ему что-то вывести. Когда я узнал об этом проекте, то решил, что он слишком масштабен, чтобы оставить молодого человека трудиться над ним в одиночку. Подумал, что к нему должна присоединиться вся компания и нам действительно нужно все сделать так, как положено. К моменту завершения работы у нас было проведено более четырех тысяч индивидуальных интервью с сотрудниками, несколько фокус-групп и так далее. Как выяснилось, у нас есть ровно восемь базовых ценностей – не семь и не девять. Кстати, я пришел к выводу, что во главе всего стоят именно ценности. Культура основывается на ценностях. Если удастся начать с ценностей, то все остальное приложится».
Определение ценностей
Компании, желающие подняться на четвертый уровень, должны понять: заняться определением своих ценностей необходимо прямо сейчас. Одно из самых распространенных заблуждений, с которым мы сталкивались в ходе нашего исследования, заключается в том, что ценности – привилегия компаний, у которых много денег, а бедные фирмочки должны фокусироваться на повседневных вопросах выживания. Но вот что мы обнаружили: все невероятно успешные организации, практически без исключения, поднимали тему ценностей как раз в те моменты, когда, казалось бы, они совсем не могли себе этого позволить. IDEO, Amgen, Группа частных клиентов CB Richard Ellis – все начинали с общего набора ценностей, может, по счастливой случайности, а может, и неспроста. Компании Amgen точно повезло: в ней с самого начала доминировала культура ученых, которым не терпелось дружно взяться за дело. Так, в основу культуры легли научная добросовестность, соревновательность, командный труд, создание стоимости, обеспечение качества, сотрудничество, коммуникация, этичность – восемь ценностей, которыми компания продолжает руководствоваться по сей день.
Биндер и его команда разработчиков свода ценностей хотели, чтобы итоговый документ получился коротким, но при этом каждое слово в нем было на вес золота. «Когда мы дошли до почти что окончательного варианта, кому-то пришла в голову блестящая мысль собрать команду топ-менеджеров в одном помещении, а за компьютером усадить кого-то, кто умеет быстро печатать, – вспоминал Биндер. – После этого начали по очереди выводить на экран ценности и записывать высказанные предложения. Все выдвигали свои варианты, и их тут же выводили на экран. На это у нас ушло несколько часов, зато каждое слово заслуживало осмысления и обсуждения. Дискуссия окончилась публикацией документа. За последующие десять лет, если мы и вносили поправки, то по мелочам и исключительно ради пущей ясности. Какими наши ценности были, такими и остаются».
Определение ценностей, которыми руководствуется Amgen, было, по словам Биндера, «самым важным делом из всех, которыми мы когда-либо занимались». Ожидалось, что менеджеры будут нанимать людей, руководствуясь именно этими ценностями, продвигать тех сотрудников, которые придерживаются этих ценностей, и увольнять тех, кто поступает вразрез с ними. Биндер вспомнил, как однажды узнал, что менеджер, которого он лично нанимал на работу, был уволен руководителем службы персонала. «Я был раздосадован, что это сделали, не посоветовавшись со мной, пока заведующий не сказал мне: “Парень соврал нам в своем резюме. Это против наших ценностей”». Биндер рассказал нам эту историю со смехом: «Что я мог ответить?! Он был прав».
Разговорить Биндера на тему ценностей нетрудно, и обсуждает он их с такой же страстью, как это делают практически все лидеры племен, с которыми нам довелось встречаться. «Я вспоминаю множество случаев, когда мы не могли решить, что делать, пока кто-нибудь не задавал вопрос: “А как повелевают поступить наши ценности?”» По словам Биндера, после этого заседания заканчивались буквально за несколько минут, потому что решение становилось предельно очевидным и устраивало всех.
На взгляд Биндера, самой важной частью его рабочего графика в должности CEO Amgen являлись ежемесячные вечерние встречи со всеми новыми сотрудниками компании. По его словам, он обычно уделял несколько минут истории Amgen, а затем сразу переходил к ценностям: подробно описывал каждую из них, объясняя, что именно она означает для компании и как реализуется на практике. «Я всегда говорил им, что если эти ценности не совпадают с вашими собственными, то вам следует уйти, – сказал Биндер. – Это означает не то, что вы плохие люди, а лишь то, что вы не подходите Amgen».
Хотя Биндер смеется, когда мы говорим, что его считают одним из самых успешных CEO ХХ столетия, так оно и есть, и его триумф отчасти объясняется той культурой, которую он помог выстроить. На эту тему в отрасли рассказывают множество историй, одна из которых связана с такой ценностью Amgen, как «напряженно соревноваться и побеждать». В 1989 году 15 сотрудников Amgen жили в одном мотеле на протяжении более 90 дней, днем и ночью работая над документами, которые надо было подать в Управление по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов в связи с выводом на рынок препарата Epogen. Таким образом компании удалось оформить свою заявку в рекордные, возможно не только по тем временам, сроки.
Но, наверное, самое примечательное – это внимание, которое Биндер и его менеджеры уделяли ценностям. Единственный пример, которым они могли руководствоваться, – инициатива Hewlett-Packard многолетней давности, о которой они узнали лишь после того, как завершили подготовку чернового варианта ценностей Amgen. Мы поинтересовались мнением Биндера о других известных случаях разработки корпоративных ценностей, но он отнесся к ним скептически: «Мы их видели, – сказал он. – По большей части они написаны службой персонала или консультантами. Документ о ценностях будет иметь реальную силу, только если в его подготовке примет участие вся компания и ее лидеры будут играть самую активную роль». Мы бы добавили: только такая активная роль заставит племя признать их своими лидерами.
Даже если учесть, что Amgen вышла на рынок биотехнологий в идеальное для этого время, успех компании является почти беспрецедентным. Одна акция, купленная при первичном размещении ценных бумаг компании на фондовом рынке в 1983 году по цене менее $17, с учетом всех дроблений стоила в 2000 году (в том году Биндер ушел со своего поста) уже $2784. В 1994 году Amgen была удостоена Национальной медали в области технологий и инноваций – высочайшей президентской награды за использование передовых технологий. До этого только две промышленные организации получили столь высокое отличие – Bell Labs и DuPont. Любое упоминание имени Биндера в компании, которую он возглавлял на протяжении двенадцати лет, вызывает уважительную улыбку. Несомненно, внимание, которое Биндер уделял ценностям, сделало его одним из величайших лидеров в области биотехнологий.
Фундамент четвертого уровня
В этой главе мы подробно рассмотрим два самых важных аспекта стабилизации на четвертом уровне: во-первых, определение и применение базовых ценностей, во-вторых, ориентацию на достижение благородной цели. Все остальное, чем занимается племя, должно укладываться в рамки этих двух концепций. Различные проекты, программы, инициативы и процессы, если они не продиктованы ценностями и не направлены на реализацию видения племени, должны быть или переосмыслены до состояния соответствия ведущим принципам организации, или отброшены.
Базовые ценности и благородная цель по определению не могут быть «выполнены» в том смысле, в каком компании выполняют обычные задачи, например по обновлению компьютерной системы. Такие ценности, как «честность» или «инновативность», не имеют крайнего срока: они вечны, а благородная цель простирается настолько далеко, что даже Amgen с ее технологическими прорывами никогда не сможет ее достичь.
Мы находили племена, стабильно стоящие на четвертом уровне, в самых разных отраслях: в архитектуре, инженерном деле, в области высоких технологий, в государственном управлении и в образовании. В каждом случае культура «мы крутые» строилась на базовых ценностях и имела в качестве путеводной звезды благородную цель.
Значимость общих ценностей
Даже если лидер племени ничего не будет делать, кроме как воздавать людям должное за их верность ценностям, эффект от его действий окажется огромным. Вот как Кэтлин Калсидайз, бывший главный операционный директор Apple Retail, описала один из самых волнующих для нее дней в компании: «Я попросила людей из моей команды перечислить, что именно им особенно нравится в их коллегах и какими их качествами они восхищаются. Нас интересовали их ценности… А потом я поручила перенести собранные оценки на кусочки пергамента каллиграфическим почерком и раздала их членам команды. У одного парня на глазах навернулись слезы, потому что до этого он никогда не получал столь лестных отзывов. – И затем добавила: – В команде царило взаимное уважение. Каждый считал себя ее частью».
Поиск ценностей, которыми одинаково дорожит вся группа, может привести ее членов в состояние особой эмоциональности и признательности друг другу, а также поднять их производительность до уровня, который со стороны кажется чудом. Майк Эрузиони, капитан хоккейной команды США, завоевавшей золотые медали на Олимпийских играх 1980 года, заявил, что все в конечном счете сводится к общим ценностям. Возражая прессе, назвавшей победу команды чудом, он сказал: «Когда мы в 1980-м победили, это не было чудом. Мы победили благодаря полной самоотдаче и высочайшей профессиональной этике, а не из-за того, что выиграли один матч, или два матча, или три матча. Мы выиграли потому, что тренировались полгода и начали играть в эту игру в раннем детстве. Тысячи людей могли бы стать членами олимпийской команды, но нашлись только двадцать, которые реально вошли в нее, и произошло так не случайно, а по определенной причине». Этой причиной, по мнению Эрузиони, стал талант, зиждущийся на фундаменте самоотдачи… и гордости… И все это связано со старомодными ценностями». Слова Эрузиони заставили нас задуматься о сегодняшней американской баскетбольной «команде мечты», состоящей из суперзвезд, большинство которых являются привыкшими к завоеваниям людьми третьего уровня. Никакой команды на самом деле нет. Потому их и побеждают гораздо менее прославленные игроки, которым, однако, удалось подняться на четвертый уровень.
Большинство лидеров племен, с которыми мы общались в ходе исследования, понимали, как важно, чтобы сотрудники разделяли общие ценности. Однако мало кто сумел сформулировать это настолько четко, насколько удалось Биндеру, который всегда из любых обстоятельств, в том числе из службы в армии, стремился извлекать уроки. Он сказал нам: «Возьмите группу людей из войск специального назначения, изолируйте друг от друга и задайте каждому один и тот же вопрос. И от каждого вы получите примерно один и тот же ответ. Единообразие ценностей способствует выстраиванию эффективной команды. Пули летят. Людям некогда договариваться. Они должны реагировать схожим образом».
«Пули» летели большую часть времени, которое Биндер провел в должности СЕО Amgen, и это здорово сплотило команду. Пока он был на «дежурстве» – с 1988 по 2000 год, – ему пришлось увидеть многое. Например, как Конгресс обсуждает сокращение срока действия исключительных прав, предоставляемых инновативным компаниям (они разрабатывают медикаменты от болезней, которыми страдает менее 200 тысяч человек). Попытки уравнять такие фирмы в правах с неамериканскими и неинновативными, по иронии судьбы, стали реакцией на то, как успешно Amgen защитила свои права на Epogen – один из ее знаковых препаратов. Хотя компания тратила значительную часть доходов на исследования и разработку новых медикаментов (в отдельные годы эта часть доходила до 29 процентов), превратить научные открытия в новые продукты очень непросто. Пришлось, как и предсказывали сотрудники Amgen в середине 1980-х, существенно повысить численность персонала, что стало настоящим испытанием для всех систем компании. Однако благодаря тому, что максимально возможное количество решений принималось исходя из восьми базовых ценностей, Amgen удалось сохранить свои стандарты и главную цель, а также удержать культуру племени на четвертом уровне.
Выявление ценностей
Когда люди слышат о том, что компании четвертого уровня построены на общих ценностях, почти у всех возникает один и тот же вопрос: «Как понять, какие именно ценности разделяют настоящие члены команды и ее потенциальные сотрудники?»
Создатель «Дилберта» Скотт Адамс утверждает, что «раскусить» человека очень непросто. «Люди не дураки, – сказал он нам. – Если бы я являлся на собеседование, то говорил бы то, чего от меня ожидают услышать, и если бы в эти ожидания входили корпоративные ценности, то именно о них я бы и говорил». Адамс прав и в том и в другом: люди не дураки и часто пытаются говорить «правильные» слова. Мы задали вопрос из предыдущего абзаца Биндеру. Он ответил: «На самом деле я диву давался, как много людей, в том числе состоявшиеся ученые и руководители компаний, ничего не знали о наших ценностях. – И заметил: – Даже если бы они их прочли, то не прочувствовали бы, а хороший интервьюер сразу это унюхает». (Примечательно, что слово «унюхать» употребил и бывший президент Университета Южной Калифорнии Стив Сэмпл, когда говорил о том, как можно распознать человека третьего уровня в среде университетской администрации, где требуется поведение четвертого уровня.)
Этим же вопросом – о том, как понять, какие ценности разделяет человек на самом деле, – мы озадачили Дэвида Келли из IDEO. Он напомнил нам о правиле компании, в соответствии с которым десять ее сотрудников должны «отобедать» кандидата. «Одурачить одного или двоих можно, но нельзя навешать лапшу на уши десятерым».
И Биндер, и Келли добавили, что обмануть племя при таком подходе к найму новых членов непросто, так как люди должны не только знать ценности и культуру племени, но также прочувствовать их смысл. Как сказал Биндер: «Недостаточно только знать слова – необходимо понимать их смысл. Некоторые пытаются говорить правильные слова, но, если они не прочувствовали их всем сердцем, это сразу становится очевидным».
Мы предложим вам два способа выявления ценностей. Этому мы научились у людей, с которыми общались в ходе исследования. Первый отнимает больше времени, но зато он более эффективный: рассказать собственную историю осознания одной из базовых ценностей. Вот что мы услышали от Джона Кинга.
«Мне было шесть лет, и я подружился с мальчиком по имени Ричи Тодд. Каждый день мы с ним играли в вышибалы, а после игры он открывал свой чемоданчик для завтрака с Дональдом Даком на крышке, доставал батончик “Сникерс”, разламывал его пополам и предлагал выбрать, какой кусок мне больше нравится. Примерно через три недели я решил, что хочу для разнообразия и сам принести батончик “Сникерс”. Эта мысль меня воодушевила, и я сберег деньги, которые мне выдали на карманные расходы. На следующий день быстренько надел новые джинсы, ярко-красные теннисные туфли и скаутскую курточку и вышел из дома немного раньше, чтобы успеть заскочить в лавку и купить заветный батончик.
Хозяин магазина мистер Риджли сказал: “Привет, Джон!” Я ответил: “Привет!” – и, поскольку пришел рановато, отправился в свой любимый отдел, где продавались школьные принадлежности. Пока стоял там и разглядывал линейки, угломеры и карандаши, увидел нечто такое, что просто был обязан заполучить: синюю тетрадь со спиралькой. Вот это да! Я должен был ее купить. Но вот проблема: тетрадь стоила пять центов – ровно столько, сколько в те времена стоил батончик “Сникерс”. Проблему я решил так: тетрадь засунул под ремень в брюки и направился к кассе; я достал свой пятак и положил его на прилавок вместе с батончиком “Сникерс”. Но глаза так и не смог поднять. “Это все, Джон?” – спросил мистер Риджли. “Да”, – ответил я, повернулся и поплелся в сторону выхода. И уже почти дошел до двери, когда прозвучал голос хозяина: “А как насчет тетради у тебя в штанах?”
К тому моменту, когда повернулся к нему, я был весь мокрый от слез, растерянный и испуганный. “Только не говорите маме“, – всхлипывал я. Но мистер Риджли сказал: ”Увы, нам придется позвонить твоей маме”. Он набрал номер мамы и, пока она слышала, как я плачу, сказал ей: “Миссис Кинг, Джон у меня, и мне срочно нужно с вами поговорить”. В мгновение ока она прибежала в магазин и с порога спросила: “Что вы сделали моему сыну?” Он поднял тетрадь и сказал: “Джон попытался украсть это”. Наступила минута молчания, после чего мама подошла ко мне и сказала: “Ты меня очень сильно разочаровал. – Затем произнесла слова, которые приводят детей любого поколения в ужас и отчаяние: – Тебе придется поговорить с отцом, когда он вернется домой”.
Затем она заплатила за тетрадь и отправила меня в школу, поручив подумать над случившимся. До школы я добрался с опозданием и почти в беспамятстве. Не помню, чему нас учила в тот день сестра Мэри-Элизабет, но я успел много чего передумать о ворах, смерти и геенне огненной. После школы мне пришлось идти домой и иметь беседу с отцом – одну из самых тяжелых за всю мою жизнь. В тот день я кое-что узнал о честности, а именно: честность дороже всего. Этот принцип изменил всю мою жизнь, и с того самого момента, как я его осознал – в возрасте шести лет, – честность стала одной из моих базовых ценностей. И по сей день, если я вижу, что кто-нибудь поступает нечестно, я считаю себя должным или как-то вмешаться, или уйти».
Когда люди слышат подобную историю, они обычно рассказывают в ответ свою, похожую. Во многих случаях она несет в себе аналогичное ценностное послание, скажем о той же честности. Однако происходит это не так уж часто. Джон провел эксперимент с тысячами собеседников: он рассказывал им эту самую историю, в ответ они рассказывали свою, затем он просил стороннего наблюдателя определить, какое послание содержалось во второй истории. Как оказалось, в большинстве случаев вторая история была посвящена отнюдь не честности, а какой-нибудь другой ценности: семье, принципиальности, креативности или чему-то другому.
Одним из наших клиентов является Sierra Health Foundation, которая вот уже шесть лет проводит обучение лидеров из некоммерческих организаций. Как только мы заметили, что лидеры племен не прочь рассказывать истории с ценностным «подтекстом», решили впредь всегда начинать девятимесячную программу обучения с того, чтобы самим изложить какую-нибудь историю и предложить слушателям поделиться своей. Хотя в первый день обучения зал всегда полон незнакомых друг с другом людей, всего через несколько часов, когда уже каждый из них рассказал свою историю, участники программы знают, какие базовые ценности разделяют их коллеги. Нередко это первое занятие затягивается до вечера. Самое примечательное, девять месяцев спустя большинство людей помнит, кто какую историю рассказал, порой в мельчайших деталях.
Второй способ узнать, какие ценности человек разделяет, – задать ему простой вопрос, после чего поставить перед ним от трех до пяти открытых вопросов. Скажем, можно спросить: «Чем вы гордитесь?» В ответ собеседник обычно перечисляет свои достижения примерно так, как они изложены в его резюме: какое у него образование, где работал и каких результатов добился. После нескольких таких открытых вопросов вы выясните, что основания гордиться своими достижениями человеку дает то, что он помогал людям, поддерживал свою семью или сделал чью-то жизнь лучше. Короче говоря, вы поймете, что гордость увязывает действия с ценностями, и узнаете, каковы именно эти ценности.
Однажды мы работали с группой хирургов, которые заявили, что у них нет ценностей и что они ничем не гордятся. Это признак бессилия и отчужденности второго уровня. После нескольких безуспешных попыток докопаться до их ценностей мы, наконец, спросили: «Что вас выводит из себя?» И опытные хирурги стали отвечать почти как под копирку: «управление здравоохранением» или «больничные бюрократы». Когда мы поинтересовались, почему именно это их так раздражает, нам отвечали: «Потому что я врач!» А когда мы спросили, почему это так важно, то услышали об их ценностях: «Потому что я пришел в медицину, чтобы спасать жизни, и не понимаю, почему кто-то, кто ничего не смыслит в этой области, должен за меня принимать решения, от которых зависит жизнь и смерть человека». Когда врачи перестали обсуждать свою отрасль и заговорили о своих базовых ценностях, их пассивность сменилась страстностью. Говоря «о принципах, без которых жизнь теряет свой смысл» (к чему, собственно, и сводится наше определение базовых ценностей), люди оживляются и воодушевляются.
Даже те научные организации, которые часто заявляют о своей беспристрастности и независимости от любых ценностей, на самом деле разделяют определенные базовые ценности: «обогащение человеческого знания» и «развитие науки» – такие же ценности, как «принципиальность», «коллегиальность» и «точность» – принципы хорошей академической школы.
Мы поинтересовались у комедийной актрисы Кэрол Бернетт, чем она больше всего гордится, и после нескольких открытых вопросов она ответила: «Дело в том, что мы все большие дети, просто тела у нас выросли, но нам по-прежнему нравится играть, развлекаться и упиваться тем, что происходит, когда мы сбрасываем с себя все, что нас сдерживает. Поскольку мы [участники шоу Кэрол Бернетт] были одной семьей, никто не боялся шутить, но и не позволял себе злого юмора». Вот так она сформулировала свои ведущие принципы и показала, как именно использовала их, будучи лидером племени.
Лидерам необходимо докапываться до ценностей, которые, как и в шоу Бернетт, способны превратить группу профессионалов в одну семью. В разговоре с нами Фрэнк Джордан, бывший мэр Сан-Франциско, вспомнил свое прошлое в должности офицера полиции. «На протяжении нескольких лет я занимался одним и тем же, пока не довел дело до конца, – сказал он. – Став сержантом, я начал участвовать в жизни местной общественности и заниматься предотвращением преступлений. Как можно наладить отношения с жителями, чтобы все поняли: мы не враги? Мы организовали квартальные клубы, в которых люди собирались. Периодически перед ними выступал представитель полиции. В какой-то момент двухчасовой встречи приходил дежурный по району офицер и рассказывал, что именно он и его коллеги заметили и как собираются реагировать на звонки. Это здорово помогало налаживанию отношений с общественностью. К тому времени, когда я ушел, у нас в Сан-Франциско было более трех тысяч таких квартальных клубов». Если прислушаться к словам Джордана, то его ценности сразу становятся очевидными: «коммуникация», «сотрудничество», «партнерство», «положительное влияние», «знание». Офицеры, которых Джордан представлял общественности, разделяли эти ценности. Можно смело утверждать: он сделал многое, чтобы город зажил с мыслью «мы крутые». Неудивительно, что позже он стал шефом полиции, а потом и мэром.
Большинство компаний, однако, подбирают своих сотрудников по умениям, а не по ценностям, а потому редко могут похвастаться таким единодушием в определении ценностей, как Amgen. В подобной ситуации им не остается ничего другого, кроме как попытаться найти те ценности, которые способны объединить людей. Мы наблюдали за действиями одного лидера племени в области финансовых услуг, чей отдел был сформирован после двух слияний и одного поглощения. Одни его сотрудники ценили «инновации», вторые – «сотрудничество», третьи – «независимость». Он расспросил их, почему они дорожат именно теми или иными ценностями, и в каждом случае выяснялось, что самыми важными для них являлись «достижения». То есть люди шли разными путями: через инновации, формирование команд или индивидуально – к одному и тому же – достижению того, что считали важным. Нередко мы получаем похожие ответы как раз перед тем, как добраться до базовых ценностей: ваши ценности и мои ценности не пересекаются, но находятся совсем рядом. Продолжайте докапываться! На нашем веб-сайте вы найдете много инструментов для выявления своих ценностей и ценностей вашего племени.
СОВЕТ КОУЧА. ПРОДОЛЖАЙТЕ ИСКАТЬ НОВЫЕ СПОСОБЫ ВЫРАЖЕНИЯ ЦЕННОСТЕЙ. Когда племя «присягает на верность» своим ценностям, оно начинает ставить их выше указов руководителей и менеджеров. Мы регулярно предупреждаем лидеров о том, что они могут легко попасть в опасную ловушку, если будут принимать решения исходя из соображений целесообразности без учета ценностей. Подобные действия подавляют культуру и могут откатить племя назад, вплоть до второго уровня, так как создают впечатление, будто следовать правилам должны только подчиненные, а руководителям они не писаны. Лидеры племен, стабильно стоящих на четвертом уровне, поступают иначе: они целенаправленно ищут новые способы выражения ценностей. Какие проекты, исходя из наших ценностей, мы должны развивать? От каких инициатив, соблюдая наши ценности, должны отказаться? Как сказал нам Биндер, компания может надеяться на сохранение своей культуры в духе «мы крутые», только если менеджеры будут считаться в первую очередь с корпоративными ценностями. Ни один глава компании, каким бы талантливым и сообразительным он ни был, не может принимать все решения самостоятельно. Компания же, которая воспринимает свой свод ценностей как Библию, способна двигаться быстро, развиваться и оставаться на редкость единой. Это один из «фирменных» признаков четвертого уровня.
Анализ ценностей показывает, почему так много высококлассных компаний имеют печальный конец. И United Airlines, и Delta создали дочерние предприятия, чтобы конкурировать с бизнес-моделью авиакомпании Southwest, и, хотя им удалось скопировать ее систему, они ничем не смогли заменить ценности компании Southwest: «предприимчивость», «веселье» и – о да! – «любовь» (компания торгует под тикерным символом LUV). Биндер полагает, что многие слияния проваливаются именно потому, что аналитики и руководители не берут в расчет ценности и культуру, а думают лишь о совместимости бизнес-моделей и бухгалтерских балансов.
Превращение индивидуальных ценностей в общие
Как только лидер племени выявляет общие ценности, он начинает говорить о них с людьми, как это делал упомянутый нами менеджер среднего звена из компании Amgen. Одни согласятся с ним, другие – нет, третьи станут предлагать свои варианты, четвертые – пытаться объяснить, что он понял их не так, но в любом случае группа уже станет думать и разговаривать на эту тему.
Именно в этот момент (когда лидер начинает говорить о разделяемых всеми ценностях, а не наоборот, когда каждый человек говорит о своих собственных) происходит «волшебство»: возникает племя. Как тут не вспомнить алхимиков, которые искали способ превращения свинца в золото! В определенном смысле момент, когда лидер племени получает возможность говорить с членами племени о самом племени, группа индивидуальностей сплачивается, у них формируется общая идентичность и они решаются посвятить себя успеху группы. Вот это мы и называем алхимией племени – превращение первого видения третьего уровня в четвертый.
Обратите внимание: поведение и культура взаимно усиливают друг друга. Мы попросили Патрика Шармела, СЕО больницы Griffin, рассказать нам о своем лучшем дне в компании. «Я не могу назвать один отдельный день, – сказал он. – Просто есть нечто, что происходит и радует меня каждый день. Так, мне радостно видеть людей, которые делают что-то необыкновенное, чего они не делали, когда только начинали здесь работать. И это относится и к санитаркам, и к хозработникам, и к докторам, и к медсестрам – буквально к каждому. Недавно моя мама поступила в нашу больницу как пациентка и отметила это сразу же. Мы здесь не просто говорим о наших ценностях – мы живем ими». Проверить, является ли племя ценностно-ориентированным, нетрудно: необходимо всего лишь проследить не только за словами его членов, но и за их делами, насколько те и другие совпадают.
Превращение индивидуальных ценностей в общие происходит по-разному. Мы видели, как Глен Эснар, в то время глава Группы частных клиентов CB Richard Ellis, показывал новую бизнес-модель на слайдах презентации в PowerPoint, в результате чего из моря третьего уровня образовался островок «мы крутые». Мы видели, как это происходило в аэрокосмической компании, когда ее руководитель распространил среди своих сотрудников ксерокопию салфетки, которую он использовал в самолете, чтобы записать на ней ценности, услышанные от коллег во время деловой поездки в другой город. Мы видели даже, как люди приходят в воодушевление от электронного письма, в котором перечислены ценности племени, и как пересылают его друг другу.
Во всех случаях имела место реакция племени, которая делала момент «волшебным» – люди узнавали себя в послании и говорили: «Это то, что надо!» В большинстве случаев они признавали в человеке, который направил им послание, лидера племени.
СОВЕТ КОУЧА. ОСТЕРЕГАЙТЕСЬ СВОИХ «СЛЕПЫХ ЗОН»! Помимо того что мы наблюдали, как возникает идентичность племени, как выявляются лидеры и как формируется коллективный язык, мы также видели, как люди, действующие на третьем уровне, пытаются сплотить вокруг себя группу – и терпят поражение. Очень часто они используют простой подход – заявляют: «Я думаю, все мы ценим…» или «Я уверен, нам пора объединиться». Когда речь идет о ценностях, попытки, основанные на языковых конструкциях, начинающихся с «я», «меня», «мой», обречены на неудачу… За исключением, пожалуй, тех редких случав, когда «я» на самом деле означает «мы», как, например, в популярной речи Мартина Лютера Кинга «У меня есть мечта». Беглый взгляд покажет, что эта речь соткана из «я» – конструкций, однако «мечта» Кинга является квинтэссенцией его разговоров с тысячами людей. По сути, его мечта – это их мечта, а местоимение «я» использовано как риторический прием с целью придания мечте индивидуальности и привязки ее к текущему моменту. Она являлась мечтой многих и многих людей еще задолго до Линкольна, но, используя «я» – конструкции, Кинг фокусирует внимание людей на расхождении между реализацией этой мечты в будущем и днем сегодняшним.
ПРИМЕЧАНИЕ. Одних ценностей недостаточно, чтобы поднять поведение третьего уровня до четвертого. В ходе нашего исследования мы наблюдали множество племен, харизматичные лидеры которых выслушивают своих сотрудников, формулируют и повторяют базовые ценности, придавая корпоративной культуре видимость функционирования на уровне «мы крутые». Но как только этот лидер переходит на другую должность, группа откатывается назад до третьего уровня. Что происходит? Люди не пережили прозрения, описанного в , и поэтому воспринимали присоединение к лидеру как шаг к продвижению по карьерной лестнице, а не как участие в достижении благородной цели. Дело в том, что для «освоения» племени на четвертом уровне необходимо, чтобы большинство его членов находились на этом самом уровне.
В значительной части подобных случаев человек, которого племя признало своим лидером, работал над повышением культуры племени на протяжении многих месяцев, если не лет, используя советы коуча, которые мы описали в главах 4–7. Примененные на практике, эти приемы повышают культуру племени и подготавливают ее к появлению лидера.
Поиск формулировок для базовых ценностей
В главе 11 мы поговорим о том, что делать лидеру племени после того, как будут уточнены ценности, а именно как он будет выстраивать стратегию племени для достижения важных результатов. Однако прежде чем лидер дойдет до этого шага, он должен организовать групповую дискуссию, как сделать свои ценности живыми и осязаемыми. Одним из лучших тому примеров может служить Франк Джордан, который на время нашей встречи с ним являлся специальным помощником президента фонда Гордона и Бетти Мур. Фонд занимается финансированием проектов, нацеленных на улучшение жизни будущих поколений. Его деятельность строится на таких базовых ценностях, как коммуникация, ответственность за состояние окружающей среды, жизнелюбие и инновации. В свои семьдесят с лишним лет Джордан – олицетворение здоровья. Он выглядит так, словно каждый вечер перед сном отжимается по 150 раз. Конференц-зал, в котором мы встретились, был оформлен в стиле азиатского хай-тека. Теплое и комфортное помещение располагало к беседе. В центре стоял круглый стол для переговоров. Нижняя часть стен до уровня 60 см была отделана повторно использованным кирпичом, верхняя – выполнена из стекла. Рабочая зона просматривалась из конференц-зала, и наоборот. Практически все в интерьере, в котором должна была пройти встреча со специальным помощником президента, не то что говорило – кричало о ценностях Фонда: кирпич – о заботе об окружающей среде; круглый стол – об инновациях; открытое пространство и обозримость – о коммуникации; подтянутость Джордана – о жизнелюбии.
Брайан Франс, председатель и CEO NASCAR, нашел простой способ воплотить такую ценность компании, как командная работа. «Мы всем раздали визитные карточки – от привратника до СЕО, – рассказал он нам. – Уборщики были очень рады получить визитки. Все почувствовали себя частью компании. У них появился повод для гордости».
Джордж Зиммер, СЕО Men’s Wearhouse, построил свою компанию на любви к инновациям, сотрудничеству и знаниям. Из 13 тысяч сотрудников фирмы только несколько сотен окончили вуз, а большинство людей, работающих в магазинах, имеют лишь среднее образование. «Работа в розничной торговле – то же самое, чем являлась работа на фабрике для пары предыдущих поколений, – говорит он. – Мы должны были что-то сделать». «Что-то» – в соответствии с его личными ценностями и ценностями компании – означало сделать высшее образование доступным для максимально возможного количества людей. Зиммер учредил и профинансировал (из собственного кармана) фонд семьи Зиммер, который дает стипендию в пять тысяч долларов на образование детей своих сотрудников (на срок до четырех лет). В прошлом году фонд выделил таким образом сумму в 650 тысяч долларов – больше, чем сам Зиммер получает за свою работу.
Момент истины: когда жить в согласии с ценностями становится непросто
В 2001 году в больницу Griffin поступила пожилая женщина, которая жаловалась на затруднение дыхания. Она жила одна и мало с кем общалась. Хотя жизнь в изоляции снижала вероятность заражения инфекционной болезнью, доктора заподозрили у нее сибирскую язву, и первые тесты подтвердили диагноз. Больница предупредила соответствующие органы и созвала на 15 часов собрание, чтобы проинформировать персонал о состоянии пациентки. Однако за несколько часов до этого от ФБР поступило распоряжение засекретить всю информацию вплоть до получения результатов окончательных исследований.
Руководство больницы, в том числе Билл Поуанда и Патрик Шармел, связались с высокопоставленными сотрудниками ФБР, в том числе с помощником директора, но те и не думали смягчать или отменять свое распоряжение: персоналу не следует говорить ни слова. За несколько минут до назначенного собрания Поуанда позвонил губернатору Коннектикута Джону Роланду, с которым был знаком со времен своего участия в политической жизни штата. «Я поддержу вас, что бы вы ни сделали», – сказал Роланд. В 15:00 Шармел и другие члены руководства выступили перед собравшимися 350 сотрудниками больницы и объяснили, что предварительные тесты показали наличие у пациентки сибирской язвы. Сразу же после собрания Поуанда позвонил губернатору Роланду и предложил тому выступить с публичным сообщением, чтобы нивелировать утечку информации от служащих. Через несколько минут губернатор объявил то, что персоналу больницы было уже известно. Часом позже к больнице стала стекаться пресса. Первыми прибыли репортеры из местной теле– и радиостанции, за ними потянулись журналисты из Нью-Йорка. Всего за день Griffin окружили 19 грузовиков с оборудованием для спутниковой связи, девять фургонов различных радиостанций и 34 журналиста из газет и журналов. Пресс-конференции сразу передавались на весь мир.
Окончательные тесты подтвердили наличие сибирской язвы, и женщина умерла. Это была последняя из жертв загадочных атак 2001 года. На следующее утро после собрания в больнице губернатор Роланд принял участие в ежедневном телешоу Today на канале NBC и похвалил больницу за то, как она справилась с ситуацией.
Оглядываясь назад, Поуанда пытается оценить, какими были бы последствия, если бы они не проинформировали персонал. «За 24 часа мы бы разрушили все то, что создавали на протяжении десяти лет: культуру абсолютного соблюдения своих ценностей. – И добавляет: – Нам даже не пришлось принимать решение. Тут и думать было нечего».
Гордон Биндер рассказал нам, что и в Amgen не раз бывало такое: какой-нибудь менеджер вдруг задумывал предпринять действия, которые служащим казались не соответствующими корпоративным ценностям. «И я не слышал о том, чтобы хоть в одном случае менеджер не отказался бы от своих планов, если они были опротестованы служащими как противоречащие ценностям компании», – сказал он нам. Обратите внимание, какую смелость требовалось проявить обеим сторонам: и сотруднику – чтобы вступить в конфронтацию с менеджером, и самому менеджеру – чтобы признать свой план непродуманным и отказаться от него. Чтобы всегда поступать в согласии со своими ценностями, требуется смелость.
Истории, как и приведенные из жизни Griffin и Amgen, в которых люди поступали сообразно ценностям племени, а не так, как было проще, примечательны еще по одной причине. Они являются чем-то будничным в компаниях, действительно живущих в согласии со своими ценностями, и исключительно редкими в тех организациях, которые только делают вид, что имеют свои ценности. Большинство людей в нашем исследовании рассказывали нам, что их руководство обычно публикует свод корпоративных ценностей, нередко составленный консультантами компании и удивительно похожий на массу аналогичных перечней, выдавая его за «собственный». Подобные действия высмеивал и Скотт Адамс в своем «Дилберте»: у него руководители размещали ценности даже на обороте бейджиков служащих, однако, по мнению тех же служащих, сами никогда не соблюдали их, если ситуация становилась напряженной. Самый важный отдельно взятый принцип поведения на четвертом уровне сводится к тому, что лидер должен следовать базовым ценностям племени любой ценой и при любых обстоятельствах.
Поиск благородной цели для объединения племени
Если базовые ценности – «горючее» мотора племени, то благородная цель задает направление его движения. Она является средоточием устремлений племени. Иными словами, базовые ценности – это то, на чем мы стоим, а благородная цель – то, куда метим.
Брайан Франс из NASCAR формулирует благородную цель своей компании следующим образом: «Побеждать нужно всем». «Побеждать всем» непросто, особенно в бизнесе, в котором почти любой аспект находится под управлением независимого агента, начиная с трасс и кончая командами, которые выпускают на «поле» автомобили и водителей. «Это самая сложная часть дела, – говорит Франс, – но побеждать нужно всем. И телевидению, и спортсменам, и хозяевам трасс – всем-всем».
Поскольку NASCAR хочет создать мир, в котором «побеждают все», компании не так трудно работать со «всеми». «Люди говорили, что мы не сможем поладить с киностудией и утрясти с ней проблемы, но мы опровергли правила и сделали так, что все получилось». NASCAR стала сопродюсером спортивной комедии «Рики Бобби: Король дороги».
В том-то и смысл благородной цели: она доказывает, что возможно даже то, что люди считают неосуществимым. А точнее, благородная цель становится для людей «ориентиром». Не все согласны с выбором трасс, дат или правилами соревнований, составленными NASCAR, но все готовы ориентироваться на то, что «побеждать нужно всем».
Боб Тобиас, с которым мы познакомились в главе 7, однажды сформулировал предложение, которое стало ориентиром для всех членов Национального союза казначейских работников и которое, по словам самого Тобиаса, являлось чем-то средним между миссией и видением. Он создал документ, в котором употреблялись слова «достоинство» и «уважение», и понял, что эти слова трогают сердца людей и выражают их устремления. Мы поинтересовались у него, как звучало это предложение. Сделав глубокий вдох, он сказал: «Мы [Национальный союз казначейских работников] организуем федеральных служащих, чтобы гарантировать каждому из них, что его достоинство будут уважать». Сказав это, он снова сделал глубокий вдох, как обычно делают после произнесения чего-то очень важного. Так оно и было. После ценностей нет ничего важнее благородной цели племени.
Затем Тобиас добавил: «Хотя, с формальной точки зрения, фраза звучала небезупречно, она работала очень хорошо». И опять повторимся: благородная цель должна концентрировать в себе устремления племени, а терминологическая точность не так уж важна. Принять это видение в качестве ориентира были готовы большинство людей.
Благородная цель выражает некое будущее состояние, которого племя стремится достичь своими координированными действиями. Эта цель настолько большая, что не может быть достигнута одним человеком, сколько бы людей ни предлагали ему свою техническую поддержку. Для ее достижения требуется полная самоотдача и страстное желание многих людей. И еще: эта цель должна вызывать такое волнение в племени, что, даже если люди потерпят неудачу, они будут знать: благородная цель стоила тех усилий, которые были ей отданы.
Когда Франс и Тобиас озвучивают благородную цель своих племен, за ними стоят все их люди. Именно это придает им такую уверенность, которая лучше всего выражает их статус лидеров. Зачем нужна благородная цель? Дело в том, что такая цель сглаживает индивидуальные различия и делает лидерство в племени возможным. Она порождает единство, а нередко и способность работать с личностями, которые могут казаться врагами. Люди думали, что Национальный союз казначейских работников никогда не сможет сотрудничать с американским президентом, однако Тобиас помог подготовить указ президента, подписанный Биллом Клинтоном. Люди говорили, что NASCAR никогда не сможет поладить с киностудией, однако фильм «Рики Бобби: Король дороги» стал одним из кассовых хитов 2006 года. Всего за шесть недель с момента своего выхода на экраны он собрал 150 миллионов долларов. Помимо этого, несколько спонсоров компании получили рекламу, которую можно было бы оценить в десятки миллионов долларов. Все это стало возможным благодаря единению устремлений, а единение рождается из благородной цели.
Как показало наше исследование, существуют два способа определения благородной цели. Первый – неустанно спрашивать: «Ради чего?» Однажды мы работали с группой специалистов, оказывающих деловые услуги. Среди них были консультанты, архитекторы, менеджеры клиентов, эксперты в области информационных технологий. Каждый хотел, чтобы его профессия считалась в коллективе самой важной. Консультанты – чтобы группа была известна как оказывающая консалтинговые услуги. Менеджеры клиентов утверждали, что фокусироваться следует на обслуживании клиентов. Подобные разногласия – характерный признак третьего уровня. Они не давали людям осознать свою принадлежность племени, которая нужна для перехода на четвертый уровень. Если у вас похожая ситуация, попросите людей написать свою версию благородной цели – сформулировать фразу, которая выражает их высочайшие устремления для племени.
Мы же сначала услышали профессиональные требования: «улучшить положение клиентов с помощью комплекса консалтинговых и архитектурных услуг» и «предоставлять клиентам широкий выбор бизнес-услуг».
Затем мы задали вопрос, «подслушанный» у лидеров племен, с которыми мы разговаривали: «Ради чего?»
Люди из группы, с которой мы в тот момент работали, стали осознавать, что за их разногласиями скрывается общая цель – служить клиентам. Это уже был шаг вперед к благородной цели, но еще не является ею. И мы снова спросили: «Ради чего?»
После этого люди выдали нам на листочках множество различных версий заявлений более высокого порядка: «помогать клиентам и заинтересованным в их работе лицам всем тем, что мы делаем», «строить более крепкую экономику» и «делать мир лучше».
Наконец, один из членов группы прочел свое предложение вслух: «Делать мир лучше силой проектирования». «Сила проектирования» охватывала все, чем занималась группа: IT-специалисты проектировали технологические системы, консультанты проектировали организационные улучшения, архитекторы проектировали физическое пространство, а менеджеры клиентов проектировали все для удовлетворения этих самых клиентов. «Делать мир лучше» показывает, «для чего» трудятся все эти люди.
Почти все сказали: «Да!» и «Вот оно!» А как можно проверить, выполняет ли благородная цель свою задачу? Абсолютного единодушия не стоит ждать: всегда найдутся охотники подправить какое-нибудь слово. Сфокусируемся на ощущениях, которые вызывает фраза. Если кажется, что тон у нее верный и она правильно уловила то, ради чего все приходят на работу, вместо того чтобы взять да и поехать куда-нибудь еще, – значит, это и есть та благородная цель, на которую будут ориентироваться все.
В тот момент, когда группа, о которой мы рассказывали, решила ориентироваться на эту благородную цель, она сделала шаг вверх – на четвертый уровень. До этого каждый ее член, по сути, говорил: «Я крутой, а вы – нет, потому что я специалист в области информационных технологий, а она самая востребованная» или «Я крутой, потому что я проектирую физическое пространство, в котором и выполняются все работы». После достижения единства в ориентации тон и смысл изменились: «Мы крутые, потому что делаем мир лучше силой проектирования».
Второй способ определить благородную цель – задать так называемые «четыре больших вопроса». Наблюдая за тем, как работают лидеры племен, мы заметили, что они часто задают следующие вопросы: «Что работает хорошо?», «Что не работает?», «Что мы можем сделать, чтобы заработало то, что не работает?» и «Есть что-то еще?» Эти вопросы позволяют выяснить, как группа оценивает свое текущее состояние, а также ее устремления в будущее: что, по ее мнению, должно измениться и почему.
Некоторые утверждают, что сам процесс формирования видения (или определения благородной цели) важнее, чем результат, но наши наблюдения этого не подтверждают. Любая культура четвертого уровня проходит через процесс выяснения своих высочайших устремлений и одновременно вырабатывает меткую фразу, в которой содержится их квинтэссенция. Подобные дискуссии всегда приносят пользу племени, однако для того, чтобы «освоиться» на четвертом уровне, необходимо, чтобы они дали результат. То есть поиск благородной цели должен закончиться нахождением этой цели и выработкой формулировки, на которую могут ориентироваться люди.
СОВЕТ КОУЧА. ПЕРЕЙДИТЕ ОТ УПРАВЛЕНИЯ ВРЕМЕНЕМ К УПРАВЛЕНИЮ ПРОСТРАНСТВОМ. В системах третьего уровня люди рассчитывают только на себя, а потому извлечение максимума из каждой минуты имеет решающее значение. Прозрение, которое переживает лидер племени, дает ему в том числе понимание того, что человек не способен победить в одиночку. Поэтому его внимание сосредотачивается на формировании связей на базе ценностей. Мы называем эту деятельность управлением пространством – пространством между людьми. В следующей главе мы сфокусируемся на том, как люди на четвертом уровне структурируют свои взаимоотношения. Все отношения из категории «мы крутые» зиждутся на ценностях и благородной цели. С точки зрения третьего уровня может показаться, что племена четвертого тратят массу времени на пустые разговоры. На самом деле они поддерживают внутренние связи, благодаря которым эффективность и скоординированность действий резко возрастают, что и позволяет добиваться гораздо более высоких результатов по сравнению с третьим уровнем.
За небольшими исключениями организации четвертого уровня не печатают свои ценности на обороте бейджиков служащих, не наносят их на фирменные кружки и не вывешивают их на доске объявлений рядом с меню столовой. Нет! В таких организациях лидеры говорят о ценностях, основывают свои решения на них, обсуждают их значение с членами племени. Обобщая итоги нашего исследования, можем дать вам простой совет: встройте благородную цель в процесс коммуникации и не пытайтесь хитрить.
Темные стороны четвертого уровня: как их избежать
Когда люди узнают о том, как функционируют ценности в племенах четвертого уровня, они часто задают почти один и тот же вопрос: «А как насчет «Аль-Каиды», крестоносцев, мафии и испанской инквизиции? Разве это не группы четвертого уровня?»
Действительно, каждая из этих групп людей наделена многими признаками четвертого уровня: сетевая структура, независимая культура и общая для племени стратегия. Более того: они разделяют общие ценности. Мы потратили несколько лет на изучение данного вопроса: разговаривали с людьми, которые принадлежат к подобным культурам, и советовались со специалистами, по долгу службы оберегающими нас от групп (мы стали называть их племенами-изгоями), которые пользуются некоторыми сильными сторонами четвертого уровня, однако способны на злодеяния.
К племенам-изгоям мы относим такие группы людей, ценности которых не являются общечеловеческими, то есть их нельзя назвать общественно полезными. Точно так же благородная цель, которая сулит пользу одной группе людей путем лишения каких-то благ другой группы, является признаком племени-изгоя. «Целостность» – это базовая ценность только в том случае, если люди готовы соотнести ее с каждым, в том числе со своим конкурентом. От того, что кто-то «делает мир лучше силой проектирования», выигрывают все.
У «Аль-Каиды», как считают ее члены, цель самая что ни на есть «благородная» – содействовать реализации планов Аллаха по строительству мира свободы и просветления для истинных последователей ислама. Нацистская идеология призывала строить тысячелетний рейх, который должен был обеспечить почти утопическую жизнь людям, принадлежащим к совершенной арийской расе. И в том и в другом случае «благородство» цели не является универсальным. О темной стороне можно говорить тогда, когда «базовые ценности» и «благородная цель» используются как оправдание криминального или асоциального поведения. В подобных ситуациях базовые ценности оказываются на самом деле совсем не базовыми, а благородная цель – вовсе и не благородной. В результате человечество сталкивается с одним из самых страшных своих явлений – с группой, которая обладает силой четвертого уровня, но собирается использовать ее во вред миру.
Может показаться, что это заявление противоречит тому, о чем мы говорили в начале главы о действиях некоторых лидеров. Как насчет таких ценностей Amgen, как соревновательность? Можно ли считать ее универсальной ценностью? Они же хотят всех победить, разве не так?!
Абсолютно верно. Биндер сказал нам, что Amgen – великая компания потому, что она играет по всем правилам и ничто не подгоняет ее к величию так, как конкурент, который соревнуется столь же упорно. Майк Эрузиони, тренер американской хоккейной команды 1980 года, сказал, что ему нравилось играть с командами, которые ценили профессиональную этику так же высоко, как и он сам.
Ценность следует исключить из базовых, если ее можно истолковать только определенным образом. «Аль-Каида» утверждает, что она существует ради ислама – но только в ее собственной интерпретации. У мафии есть такая ценность, как преданность, однако интерпретирует она эту ценность по-своему: как преданность своей группировке и ее лидерам, а не каждому. Мафия не заинтересована в том, чтобы все мы пользовались преданностью ее членов. Это ценность, но на ее определенных условиях. Ценность, которая не распространяется на всех, отрицает себя.
Рассмотрим пример, который дает большое количество информации, причем накопленной веками, о том, как работает этот паттерн. Вспомните, что племена – универсальные образования людей, так что мы можем многому научиться, исследуя любой кластер людей, независимо от области его формирования, будь то сфера бизнеса или, как в данном случае, всемирная история.
Законы и поведение жителей Испании ХVІ столетия во многом напоминают правила и поведение служащих корпорации ХХІ века. В свое время испанцы всего за сотню лет завоевали большую часть известного тогда мира, и их влияние стало почти глобальным. У них была, скорее всего, самая мощная армия на свете, а их общество отличалось значительным многообразием: евреи и мусульмане занимали важные посты во всем королевстве. Однако в 1478 году король Фердинанд и королева Изабелла захотели обеспечить главенство католической веры и создали инквизицию как продолжение монархии. Если перевести все на корпоративный язык, можно сказать, что инквизиторы были консультантами, которые подчинялись только CEO. По мнению Эрика Ларгера, профессора истории из Университета Джорджтауна, поначалу «штат» инквизиции составляли люди, которые «утверждали, что все их действия продиктованы желанием отстаивать свои идеалы». Можно сказать, все начиналось с фокусировки на ценностях.
Дэвид Бэрр, почетный профессор Политехнического университета Виргинии, посвятил значительную часть своей научной деятельности изучению инквизиции. По его словам, «…они были поделены на множество групп без единой общей власти, которая несла бы ответственность за действия людей. У них были некоторые общие ценности, но в целом каждый инквизитор устраивал свое собственное “шоу”». Так оно и началось. С позиций презумпции невиновности предположим, что лидеры затеяли все это, будучи озабоченными сохранением чистоты веры, то есть в силу специфической интерпретации набора ценностей. Если перевести их действия на язык племени, то можно сказать, что все началось с заботы о поддержании статуса «мы крутые» путем очищения его от всего, что не находится в согласии с ценностями и благородной целью. (Заметьте: речь идет о согласии, а не об ориентации.)
Бэрр подробно исследовал работу инквизитора Бернара де Ги. О нем историкам известно многое, так как он написал книгу, которая сохранилась до наших дней. «В ней дано описание того, что он считал ересями. Поскольку ереси было невозможно классифицировать, инквизиторы не имели до конца ясного представления о том, с чем они борются, – говорит Бэрр и добавляет: – В конечном счете они действовали исходя из внутреннего ощущения чего-то неправильного». В процессе работы инквизиторы применяли подход третьего уровня: «Я крутой, потому что у меня есть власть и я решаю, что является ересью». В результате общество стало объектом жесточайшей тирании и опустилось до второго уровня (в главе 5 мы видели, как это происходит). Бэрр утверждает: «Если группа людей захватывает власть и начинает проводить чистки внутри организации, то она это делает, как правило, утверждая, что определенные люди отравляют атмосферу и что приличная коллегиальная атмосфера невозможна до тех пор, пока компания не избавится от них. – Он же добавляет: – Но все всегда делается ради чего-то другого… ради власти». Персональная власть – признак третьего уровня, а не четвертого. Как ни прискорбно, хотя вполне предсказуемо, чистка в рядах племени четвертого уровня всегда приводит к культурному регрессу.
Многие люди погибли в застенках инквизиции, а многие сбежали из страны. Эта официальная чистка имела два важных последствия. Во-первых, несмотря на все старания Испании сохранить доминирующее положение в мире, она потеряла свое влияние. Инквизиция дорого обошлась ей и в финансовом, и в культурном, и в моральном плане. Во-вторых, страна потеряла свое интеллектуальное многообразие, а потому, как говорит профессор Ларгер, «просвещение по большому счету обошло Испанию». Страна отстала, и центром Ренессанса стала Италия. Испания так и не вернула свое международное влияние.
Лидеры племен могут извлечь из опыта испанской инквизиции два жизненно важных урока. Первый: ценности должны быть базовыми, а это значит – универсальными. В тот момент, когда группа лишает других возможности пользоваться благами от определенной ценности, эта самая ценность перестает быть универсальной, а следовательно, и базовой. Второй урок: единство, возникающее на почве базовых ценностей и благородной цели, должно быть основано на ориентации, а не согласии. Ценность – абстрактное понятие, и отчасти именно поэтому оно столь полезно. За время пребывания Биндера на посту СЕО экономическая среда вокруг Amgen изменилась в корне. Однако компания была непоколебима в своей приверженности собственным ценностям, и они не претерпели трансформаций, хотя все остальное изменилось, многое – и не по одному разу. Но, как ни парадоксально, именно ценности формировали ту стабильную платформу, на которой можно было проявлять гибкость и менять почти все остальное.
Ориентация означает для нас выстраивание в один ряд, в одном и том же направлении. Как известно, под действием магнита все кусочки железа начинают тянуться в его сторону. Согласие – это общее интеллектуальное понимание. Племена есть кластеры людей, а люди – существа сложные и нередко иррациональные. Если племя объединяется только на основе согласия, то, как только времена изменятся, согласие придется искать по-новому. Если люди усвоят новые идеи или посмотрят на проблемы с новой точки зрения, они перестанут соглашаться друг с другом, а потому племя, чье единство строится на почве согласия, как правило, не «жалует» новые знания, «лишние» вопросы и независимое мышление. Племена же, построенные на общей ориентации, хотят максимизировать вклад каждого своего члена, поскольку они все двигаются в одном направлении, как намагниченные железные частички.
В NASCAR, например, часто возникают разногласия из-за изменений правил или распределения выручки. Однако до тех пор, пока все будут ориентироваться на принцип «Побеждать нужно всем», они смогут работать вместе. До тех пор пока племя будет ориентироваться на базовые ценности и благородную цель, оно будет единым и крепким. Когда же дело упирается в согласие, обычно начинаются чистки.
Мы поинтересовались у профессора Лангера, какой совет он дал бы корпоративным племенам, нанимающим сотрудников со схожими ценностями. Он сказал: «Следует убедиться, что позитивная часть ценностей и есть та, что требуется, а также запомнить, что отсутствие многообразия не всегда к добру. Ищите баланс между многообразием и единством цели. – И добавил: – Единство – это хорошо, но когда его слишком много, оно не позволяет увидеть, как меняется мир».
«Смена масла»
Каждое племя четвертого уровня, чей опыт мы изучали, регулярно занимается своим «техническим обслуживанием»: обсуждает жалобы, проверяет свою деятельность с точки зрения ценностей и благородной цели, а также углубляет взаимоотношения между людьми. Мы пришли к мнению, что эта процедура напоминает смену масла в моторах, и рекомендовали племенам составить график подобных «текущих осмотров», с тем чтобы проводить их хотя бы раз в квартал. «Смена масла» дает членам племени шанс мысленно вернуться к тому, что уже произошло, оценить события всесторонне, разрешить проблемы и устранить любые процессы, системы или привычки, которые не согласуются с его ценностями и благородной целью. Такая «смена масла», как говорили люди в нашем исследовании, «заставила заново влюбиться в своих сослуживцев» и «напомнила, почему мне так нравится работать здесь».
Процесс «смены масла» предусматривает обсуждение трех вопросов: 1) что работает хорошо; 2) что не работает хорошо; 3) что может сделать команда, чтобы заработало то, что не работает. Племена, которые находятся на втором уровне, будут озвучивать жалобы без реального желания решить проблемы. Группы, стоящие на третьем уровне, обнаружат, что эти вопросы дают возможность выступить с речью и блеснуть на фоне окружающих. Только такое племя, которое ориентировано на базовые ценности и благородную цель (а также демонстрирует и другие признаки четвертого уровня, о которых мы поговорим подробнее в следующих двух главах), использует их как основу для оценки своего поведения, поиска недостатков и восстановления фокусировки на своих принципах.
Бесконечный поиск ценностей и благородной цели
Выявление ценностей и благородной идеи – это процесс, а не однократное событие. За время пребывания в должности СЕО Amgen Биндер убедился в цикличной природе этих поисков. Когда компания вернулась к осмыслению своих ценностей десятилетие спустя, она обнаружила, что они все еще выражают чувства и позицию персонала. А все потому, что свод ценностей формировался не сверху вниз: он выражал чаяния племени, а не его лидера.
Благородная цель также может меняться со временем, а потому стоит подвергать ее переоценке каждые несколько лет. Пока мы работали консультантами в Amgen, пришло письмо от одного родителя, чей сын умер от рака. Благодаря препарату компании количество красных кровяных телец его сына во время химиотерапии существенно повысилось, и мальчик встретил смерть дома, а не в больнице. Отец благодарил Amgen за работу и рассказал, что сын даже смог съесть пиццу за своим последним в жизни ужином и впервые пригубил пиво из бокала отца. Биндер собственноручно написал благодарственное письмо всем сотрудникам компании, в конце добавив: «Мы обновляем жизнь». Многие, кто видел письмо, включая нас, были искренне взволнованы произошедшим. Во-первых, было очевидно, что Amgen живет в согласии со своей базовой ценностью – созданием ценности для пациентов. Во-вторых, Биндер отреагировал на письмо отца так, как это должен делать настоящий лидер: воздав заслуженное племени. В-третьих, в этот момент Amgen поняла, как она и ее благородная цель выглядят в глазах окружающих. Хотя фраза «Мы обновляем жизнь» не является официальным девизом компании, сотрудники часто повторяют ее, когда объясняют, почему им нравится работать здесь. Так в результате трагической смерти пациента от рака Amgen нашла новый способ выразить свою благородную цель.
* * *
Под занавес нашей беседы Скотт Адамс, создатель «Дилберта», спросил: «Не знаю, читали ли вы речь Стива Джобса на церемонии вручения дипломов в Стэнфорде, которая взорвала интернет? – Насмешливость в его голосе исчезла. – До этого момента я его не понимал. Он отличался невероятной способностью влиять на людей, но, прочитав его речь, я сказал себе: “Возможно, это лучшее, что я когда-либо читал в жизни”. И прожил весь этот день с совершенно другим настроем. Меня не оставляла мысль: если можно одним только подбором слов заставить людей чувствовать себя по-другому, причем в течение определенного времени, то тогда тебе под силу изменить все. Ты можешь раскрыть в людях все лучшее, на что они способны». (На нашем сайте вы найдете ссылку, ведущую к этому выступлению.)
Хотя действия таких выдающихся лидеров нельзя свести к одной формуле, у них много общих черт, общих ценностей, они все ориентированы на благородную цель, выстраивают триадические отношения (о них мы поговорим в главе 10) и разрабатывают стратегии, которые творят историю (о чем речь пойдет в главе 11).
Не осознавая этого, Адамс дал одно из лучших описаний лидера племени, которое нам доводилось слышать, когда произнес слова «раскрыть в людях лучшее, чтобы изменить все». «Он меняет привычное направление вектора!» – добавил Адамс уже обычным насмешливым тоном. Да, лидеры племен имеют обыкновение так поступать.
Основные положения этой главы
• Базовые ценности – это «принципы, без которых жизнь не имела бы смысла».
• Существуют два способа выявления базовых ценностей. В первом варианте лидер племени рассказывает историю, заряженную ценностным смыслом, которая побуждает других людей поделиться историей о своих ценностях.
• Во втором варианте спрашивают что-нибудь в духе «Чем вы гордитесь?», после чего задают от трех до пяти открытых вопросов.
• Задача лидера – найти общие ценности, которые объединят племя.
• Благородная цель – это то, куда племя «метит». Существуют два способа определения благородной цели племени. Первый – снова и снова задавать вопрос: «Ради чего?»
• Второй способ – задать «четыре больших вопроса», а именно: «Что работает хорошо?», «Что не работает?», «Что мы можем сделать, чтобы заработало то, что не работает?» и «Есть что-то еще?» Эти вопросы позволяют ясно осознать, как группа оценивает свою текущую ситуацию и каковы ее устремления на будущее, что она хочет изменить и как. Благородная цель часто обнаруживает себя в ответах людей на эти вопросы.
• Выявляя ценности и благородную цель, мы ставим задачей не столько достижение согласия, сколько определение направления, которое обеспечивает координированность действий в сочетании со страстной решимостью.
• Все, что не согласуется с базовыми ценностями и благородной целью, должно быть переработано или отброшено.
• Группа улавливает суть лидерства в племени, когда спрашивает: «Какие виды деятельности будут выражать наши ценности и продвигать нас к достижению благородной цели?» Ответ становится толчком для формирования сети взаимоотношений (глава 10) и основой для выработки стратегии племени (глава 11).
