Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Это последняя глава книги. В ней мы хотим поговорить о начале любого процесса и его целях. Так же как и в главе 1, где мы вводили вас в жизнь сложившихся ООР (буквально погружая вас в их атмосферу и заставляя в удивлении качать головой), мы хотим дать вам возможность взглянуть на процесс их создания. Если руководители компании хотят превратить ее в ООР (при этом даже не зная, как далеко смогут продвинуться), с чего стоит начать?
Вы не сможете развиваться, если не очертите для себя путь. И вы не сможете поддерживать необходимые для этого практики (колея) без создания условий для помощи людям в преодолении недостатков. Поэтому ООР должны начинаться с создания «семьи», которая обеспечит новый, более высокий уровень коллективного и личного обучения.
Одного универсального способа начать создание ООР не существует, и в тех зарисовках, которые мы здесь приводим, вы не обязательно обнаружите единственно верный путь. Но мы надеемся, что они помогут вам определить наиболее подходящие для вас условия создания ООР.
Перед тем как начать наше путешествие, скажем прямо: наша целевая аудитория — управленцы, то есть CEO, руководители отделов и направлений, групп, менеджеры и другой управленческий персонал. Ведь именно они решают, стоит ли вашей компании становиться ООР. Вы не можете принимать решение в одиночку, но, если не согласны с ним, дело вряд ли сдвинется с мертвой точки. Вы увидите, что начать процесс формирования ООР можно в направлении сверху вниз, из центра к периферии или в обоих направлениях одновременно. Но независимо от того, какой путь вы выберете, руководители различных звеньев организации должны поддерживать идею создания ООР, действуя вместе с коллегами как саморазвивающаяся общность и демонстрируя всему коллективу открытость и прямоту в отношениях. Неслучайно группа замечательных руководителей Bridgewater, Decurion и Next Jump, с которыми вы уже знакомы, — страстные приверженцы и активные участники созданных в их компаниях необычных корпоративных культур.
Мы очень надеемся, что у вас не пропадет интерес к книге, если вы не обладаете властными полномочиями, но увлечены идеей ООР. Мы верим в то, что каждый человек на любой должности может стать влиятельным в своей организации. Ценные идеи передаются от человека к человеку. Порой чья-то позитивная мысль увлекает многих, и ее скоро замечает руководство. Попробуйте поупражняться в этом, пользуясь подсказками из врезки ниже.
Не упускайте возможность донести свои идеи до тех, кто принимает решения. Исходите из того, что они могли бы присоединиться к вам.
Расскажите им, что привлекает вас в ООР. Поделитесь с ними тем, что вы почерпнули из собственных попыток воспользоваться опытом таких организаций. Расскажите им, что вы знаете о существовании таких структур, в которых ответы на все нижеприведенные вопросы положительные. Помогает ли вам компания видеть проблемы (важные для вас и для нее), над которыми вы могли бы поработать, чтобы вырасти над собой? Есть ли в вашей организации другие люди, которые знают о таких возможностях и тоже стремятся к личностному росту? Поддерживают ли вас окружающие в расширении границ ваших возможностей? Можете ли вы назвать или описать хотя бы некоторые из таких возможностей? Ощущаете ли вы сами, что активно работаете над их расширением каждый день или хотя бы раз в неделю? Признает ли компания самосовершенствование, создает ли условия для дальнейшего роста? Дайте коллегам эту книгу и встретьтесь с ними после того, как они закончат чтение. Сообщите им, что мы готовы помочь вам и что те ресурсы, которые приведены в этой главе, доступны для их организации.
Итак, рассмотрим компанию, которая собирается стать ООР.
Нацеленность на развитие вне рамок ООР
Вы в самом начале или середине своей карьеры и не работаете в ООР. Что вы можете сделать, чтобы повышать уровень своего сознания каждый день? Вот несколько советов.
Мы сидим в большом многофункциональном зале на верхнем этаже штаб-квартиры XYZ (по просьбе компании название изменено, но все факты — подлинные). Вокруг стоят штативы с телекамерами и софитами, поэтому конференц-зал больше похож на телестудию. Перед нами кругом сидят десять высших руководителей транснациональной компании с годовым доходом, превышающим 20 миллиардов долларов.
Только что мы закончили наше выступление, в котором высоко оценили мужество руководства компании. Приняв восемь лет назад организацию с сомнительными репутацией и результатами, отвратительной культурой отношения к клиентам, эта группа людей провела сложный организационный маневр и буквально перевернула бизнес компании. Они превратили ее в одну из самых уважаемых корпораций в отрасли, создав в ней новую корпоративную культуру, которая пронизывает компанию сверху донизу, характеризуется строгой вертикалью власти, эффективностью, грамотной иерархией команды и полным неприятием ошибок.
Мы восхищаемся их мужеством: они готовятся отказаться от той корпоративной культуры, которая приносит им хвалебные отзывы в СМИ, а также одобрительные оценки местных водителей такси и наших соседей по столикам в ресторанах и кафе, которых мы наугад спрашивали: «Что вы думаете об XYZ?»
— Логичным решением для вас, с учетом предыдущих успехов и достижений, — говорим мы собравшимся, — было бы продолжение гонки на испытанной старой лошади до тех пор, пока она не падет.
— Созданная нами культура, — отвечает CEO, — возможно, была необходима в период, когда мы вытаскивали компанию из кризиса. Но теперь (мы считаем, и с нами согласен коллектив) такая культура не будет для нас оптимальной на следующие 20 лет.
— Чтобы во всеоружии встречать вызовы и проблемы, которые встают перед нами сейчас, — добавляет директор по персоналу, — и дать людям возможность реализовать всё лучшее, что в них есть, нам нужна новая корпоративная культура, в которой на первое место ставятся вопросы сотрудничества и взаимодействия в коллективе, инновационного развития и умения нести риски, связанные с бизнесом.
Однако изменение корпоративной культуры в любой компании, а тем более в такой, где трудится более 100 тысяч человек, — нелегкое дело. И руководство корпорации хорошо это понимает.
— Скорее всего, все наши сотрудники поднимут руки, — продолжает директор по персоналу, — если спросить их, хотят ли они работать в условиях новой культуры. Но если спросить, кто из них готов совершить первую большую ошибку, думаю, реакция будет совсем другой.
Это классический пример концептуального изменения природы деятельности компании. Чтобы новая культура утвердилась в корпорации, людям придется приобрести новые навыки и подходы к работе. Но этого недостаточно для того, чтобы XYZ приблизилась к заветной цели. Людям придется изменить не только настрой на работу, но и свое сознание. Они должны будут знать, что находится в колонках 3 и 4 их плана по преодолению неприятия перемен: защищающие их скрытые установки, которые заставляют руководителя бояться перехода от вертикального метода управления со строгим подчинением к более гибкому, при котором больше полномочий передается нижестоящим, а те получают возможность критически воспринимать указания руководителя. (Как вы узнали в главе 6, скрытые установки могут быть, например, такими: «Я стремлюсь не передавать свои возможности в достижении поставленной цели другим людям, от которых потом буду зависеть» или «Я стремлюсь ни в коем случае не дать почувствовать руководителю, что я нелоялен к нему или ненадежен». Когда люди встают на путь самосовершенствования, скрытые установки должны преодолеваться.)
Представьте себе, как важно осознавать пределы своего неприятия перемен не только для каждого сотрудника компании, но и для его коллег — членов его группы или команды и их руководителей.
Что же мы делаем, сидя в кругу на верхнем этаже офисного здания большой корпорации? Мы помогаем ее руководству в создании новой семьи в XYZ — такого сообщества, в котором сотрудники могут рассматривать и оценивать друг друга как независимых личностей и без стеснения показывать свои недостатки. Это необходимо компании для того, чтобы поменять свои концептуальные подходы. Мы начинаем с высших руководителей и предлагаем каждому из них составить «карту преодоления неприятия перемен», а затем поделиться ею с коллегами.
Через несколько недель директор по кадрам начнет раздвигать рамки эксперимента по созданию новой семьи за пределы офисов руководства. Он представит нам первую из четырех групп руководителей старшего и среднего звена численностью 150 человек (всего в четырех группах будет 600 участников), каждый из которых управляет отдельным коллективом. Директор по кадрам подготовит условия, которые побудят людей не бояться показывать свои недостатки и слабости уже в масштабе большой транснациональной корпорации, акции которой публично торгуются на бирже.
«Я прошел через ту же процедуру и получил тот же опыт, который получите вы, — скажет директор. — И то же произошло с каждым членом высшего руководства компании. Мы не стали бы предлагать вам повторять наш опыт, если бы не протестировали его эффективность на себе».
Потом он заявит: «Поделюсь с вами и своим личным опытом. Вы знаете, что иногда происходит с вашим iPhone, когда начинают мигать все иконки? Так вот, нечто подобное было и со мной. Представляю вам доктора Лайзу Лейхи. Она пришла к нам для того, чтобы помочь разобраться с символами в вашем устройстве».
Концепция «семьи» в концерне XYZ продолжит развиваться, и через несколько месяцев руководитель подразделения, отвечающего за подготовку новых управленцев, представит нас коллективу из примерно тысячи работников из 12 стран в рамках онлайн-конференции. Каждый из 600 старших менеджеров компании имеет в подчинении коллектив численностью 8–10 человек. «Семья» постепенно увеличится до пяти тысяч человек, которые будут объединены в четыре веб-конференции. В рамках каждой (приблизительно) тысячи сотрудников уже под нашим руководством все будут конкретно работать со своими планами преодоления неприятия перемен. Курс займет 3–4 часа. Все будут работать вместе — и руководители, и подчиненные.
Когда мы писали эту книгу, концерн XYZ создавал планы расширения «семьи» с шести тысяч до десятков тысяч человек при помощи очень интересной интерактивной сети, которую мы разработали совместно с ними. Эта сеть в онлайн-режиме позволит в течение нескольких месяцев помогать сотрудникам в освоении методики составления и реализации «карт преодоления неприятия перемен». При этом эксперимент будет частью не только работы каждого сотрудника, но и его личной жизни. (Во время одного из последних посещений штаб-квартиры XYZ к нам подошел один из сотрудников и сказал: «Я понимаю, что вы меня не знаете. Но я узнал вас по видеозаписи практикумов по преодолению неприятия перемен. Откровенно говоря, пока я не знаю, стал ли после этих практикумов работать лучше. Но моя жена просит передать вам благодарность за то, что я стал гораздо лучшим мужем!»)
Станет ли XYZ одной из ООР? Станет ли новая корпоративная культура «своей» для более чем стотысячного коллектива компании? Пока ответить на эти вопросы невозможно. Ведь Decurion, Bridgewater и Next Jump — частные компании, принадлежащие (во всяком случае частично) своим руководителям. В каждой работает не больше тысячи человек. Естественно, возникает вопрос, являются ли такие характеристики оптимальными для ООР. Но если взять пример XYZ, то можно увидеть, как огромная транснациональная корпорация начинает создавать «семью», в рамках которой может сложиться и практика «колеи» с задействованием личных «карт». Это поможет тысячам людей, жаждущим самосовершенствования, правильно воспринять концептуальные изменения на индивидуальном и коллективном уровнях.
Мы знаем, что эта работа уже начинает окупаться. В компании была проведена промежуточная оценка результатов за полтора года по вкладу в доходность корпорации. Сравнивались группы старших менеджеров, с которыми мы работали, с примерно такими же группами руководителей, с которыми мы еще не работали. В XYZ решили использовать довольно точный и уважаемый в компании внутренний индикатор — годовой бонус, размеры которого тесно привязаны к результатам работы возглавляемых менеджерами групп. Вопрос был поставлен так: получили ли члены тех групп менеджеров, с которыми проводилась работа по саморазвитию, в среднем более высокие бонусы по сравнению с теми, кто в таких программах пока не участвовал?
Итог таков: группы, с которыми мы работали, принесли компании на один миллиард долларов больше доходов по сравнению с теми, с кем мы не работали.
Прежде чем мы перейдем к подробному описанию другой организации, которая тоже хочет стать ООР, осмыслим вышесказанное. Даже в этой общей картине вы можете увидеть несколько важных элементов.
1.-В целом организация поняла новый вызов — проблему и возможность одновременно. В данном случае крупная транснациональная корпорация с традиционной корпоративной культурой хочет превратиться в гораздо более инновационную и эффективную структуру, отвечающую требованиям XXI века.
2.-В результате люди в организации столкнутся с новыми проблемами, новым определением своей роли в организации, новыми ответами на вопрос о том, что подразумевает в новой организации хорошая работа.
Эти два элемента понятны и безусловны для любой организации и любой школы менеджмента. В них нет ничего загадочного. Более того, они основаны на современных реалиях бизнеса и его перспективных устремлениях. Ведь любой руководитель всегда задает себе вопросы: «Что сейчас происходит в нашей компании и вообще в отрасли? Что мы хотим изменить?» (Если он отвечает: «Ничего, всё и так хорошо и должно оставаться как есть», маловероятно, что такой руководитель захочет чего-то нового, не говоря уже о каком-то движении в сторону ООР.)
Так что два первых элемента понятны всем, даже тем, кто нашу книгу не читал. Но на примере XYZ можно увидеть и другие важные составляющие, например:
3.-Чтобы правильно понять внешние вызовы, XYZ начала серьезно изучать то, что в ней происходит. Руководители компании задали себе вопрос: «Что представляет собой наша корпоративная культура и оценка личности в ней? Что говорит о наших мыслях и убеждениях практика работы?» И они вынуждены были честно охарактеризовать корпоративную культуру как слишком авторитарную, командную, ориентированную сверху вниз. Компания в косвенной форме говорила сотрудникам о том, что им выгоднее не делать ошибок, чем проявлять инициативу и искать инновационные подходы. Затем руководители задали себе второй вопрос: «Что даст нам изменение корпоративной культуры? Какие коллективные умонастроения придется изменить? С какими формами саботажа и сопротивления мы можем столкнуться в процессе изменений, которые затронут весь коллектив?» В случае XYZ это предполагало бы кардинальную перемену коллективного сознания, которое прежде строилось по формуле «выполняй команды, поступающие сверху, и отдавай команды вниз». «Чем мы (в том числе нынешнее и будущее руководство) рискуем, если изменим систему межличностных связей в коллективе с патерналистской (родитель–ребенок) на паритетную (взрослый–взрослый)?»
4.-«Взгляд вовнутрь» не должен останавливаться на уровне компании. Новые требования и ожидания затронут каждого. Они потребуют обучения новому. Если новые требования не останутся на уровне технических, а станут концептуальными, каждому сотруднику придется перестраивать свое сознание и учиться понимать, что мешает его личностному развитию. Тот путь преодоления неприятия перемен, о котором вы узнали из главы 6, представляет собой лишь один из способов понимания этих процессов. Просто он лучше других изучен нами и использовался компанией XYZ. Несогласие с руководителем или необходимость восприятия такого несогласия со стороны подчиненного может разрушить, казалось бы, незыблемые представления о власти, ответственности и рисках.
Наш коллега Кен Уилбер создал четырехзвенную схему, которая помогает получить более широкое представление о любом сложном психосоциальном явлении (спасибо ему за возможность использовать ее и просим прощения за вольности). Она помогает увидеть различия между коллективным и индивидуальным, внешним и внутренним в этих явлениях.
При разработке схемы Уилбер исходил прежде всего из того, что люди склонны рассматривать психосоциальные явления узко. Те, например, кто ставит во главу угла психологические подходы, предпочитают рассматривать предмет изменения (скажем, реформу системы продажи оружия и проблемы здорового питания) прежде всего с точки зрения внутреннего мира индивидуума («Как мне лучше понять интересы и чувства отдельного голосующего или потребителя?»). Они игнорируют необходимость рассмотрения более широких вопросов («Какова роль Национальной стрелковой ассоциации США в том, что Конгресс игнорирует тот факт, что 70% населения поддерживает тщательное изучение личности покупателя оружия?» или «Как нас с детских лет приучают есть слишком много сладкого или мясных продуктов, которые в Америке принято подавать в качестве основного блюда?»).
Те же люди, которые рассматривают жизнь с общих политических или организационных позиций, порой склонны к другому искажению: они видят явления снаружи, а не изнутри. Возьмем, например, реформу системы государственного образования в США, в ходе которой разрабатываются непростые проекты, отражающие сложные организационные вопросы возможных изменений и противодействующих им факторов. Но все эти проекты игнорируют простейшие вопросы индивидуальной психологии учителей и административных работников системы образования, которые должны изменить свой образ мыслей и действий в условиях реформы.
Четырехзвенная схема побуждает людей, которые хотят создать ООР, рассматривать все звенья в комплексе и применять (используя терминологию Уилбера) интегральный подход, то есть более целостную и адекватную реальности перспективу.
ТАБЛИЦА 7.1. КОМПЛЕКСНЫЙ ВЗГЛЯД НА ОРГАНИЗАЦИЮ, ЖЕЛАЮЩУЮ СТАТЬ ООР
| С точки зрения организации что бы вы хотели изменить? | С точки зрения сотрудника что бы вы хотели изменить? |
| Внешние параметры | |
| Общие результаты работы. Цель бизнеса или методы ее достижения. Кадровая политика. Вопросы приема на работу и удержания сотрудников. Ценности, которые мы формулируем для людей. Руководство. Структура управления. Цели и намерения. Проблемы и «узкие места» (например, порядок выполнения указаний, недостаточно широкий взгляд на перспективы, искаженное представление о главной задаче, неразбериха на местах) | Определение роли в организации (мандат на руководство, обязанности исполнителя, ответственность, параметры оценки работы: что считать совершенством). Способности (что я знаю и умею делать). Известные мне проблемы (например, я не склонен делиться полномочиями; слишком остро реагирую на проблему, а не ищу пути ее решения; ненадежен; стремлюсь избегать конфликтов; эмоционально отстранен; неорганизован; слишком люблю мелочно опекать других; не помогаю окружающим; я плохой командный игрок) |
| Ресурсы и их распределение (капиталы и активы, время, трудовые ресурсы и возможности людей). Формы объединения людей (группы, команды, совещания, поддержка коллег). Представления о клиенте. Система поощрений. Система перспективного планирования. | |
| Внутренние параметры | |
| Главная цель или призвание организации. Корпоративная культура или характер организации1. Внутреннее благополучие организации (а не внешние результаты деятельности)2. Готовность к коллективному развитию организации3. Коллективный подход к проблеме неприятия перемен4 | Личные цели и мотивации. Прочно укоренившиеся черты характера, которые трудно изменить (например интроверсия, экстраверсия или полярность личностной типологии по Майерс–Бриггс)5. Способность к саморазвитию (качество, которое может меняться со временем). Личное неприятие перемен |
1.-Болман Л., Дил Т. Рефрейминг организации: Компания как фабрика, семья, джунгли и храм. М. : Альпина Паблишер, 2012; Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерство. СПб. : Питер, 2002.
2.-Прайс К., Келлер С. Больше, чем эффективность. Как самые успешные компании сохраняют лидерство на рынке. М. : Альпина Паблишер, 2015.
3.-Rooke D., Torbert W., Fisher D. Personal and Organizational Transformations. New York: McGraw-Hill, 1995; Лалу Ф. . М. : Манн, Иванов и Фербер, 2015.
4.-Kegan R., Lascow Lahey L. Immunity to Change. Boston: Harvard Business Press, 2009.
5.-Бриггс-Майерс И., Майерс П. MBTI. Определение типов. У каждого свой дар. М. : Бизнес Психологи, 2012.
Схема наводит нас на мысль, что авторам книги будут интересны прежде всего внутренние параметры, а руководителям, отвечающим за план, — внешние. Каждый из нас склонен переоценивать то, что его интересует больше.
Особый интерес у нас вызывают нижние разделы схемы — и правый, и левый. Мы уже давно пытаемся выяснить, почему руководители компаний, стремившиеся к их благополучию, не обращали на них внимания и не включали в список служебных обязанностей менеджмента.
На языке «бейсбольной карточки» компании Bridgewater мы предлагаем, чтобы к нам «относились осторожно». Верхние части схемы (внешние параметры) не относятся к числу наших сильных сторон или любимых коньков. Но мы и сами пока учимся. Опыт, полученный нами при написании этой книги об ООР, углубил наше понимание динамичных и взаимозависимых отношений между внутренними и внешними параметрами. Однако мы постоянно развиваемся. Вскоре вы убедитесь, что в своих исследованиях и выводах мы склоняемся к тому, что нам ближе. И всё же надеемся, что приведенные здесь примеры позволят вам держать в поле своего зрения все колонки схемы Уилбера в своем движении в сторону ООР.
«Нам надо поговорить. То, что вы, ребята, пишете об осознанном развитии, нам очень нужно». Таковы были первые слова, которые Сет Макдэниел, старший партнер компании Frazier & Deeter (см. ниже), сказал Энди Флемингу (одному из авторов этой книги). Так начался наш диалог с этой компанией, продолжавшийся 18 месяцев и завершившийся тем, что Frazier & Deeter подрядила нас, то есть исследовательский центр Way tо Grow, помочь им в разработке и запуске годичного пилотного проекта под названием «Вперед, Frazier & Deeter».
Frazier & Deeter: своими словами
Основанная в 1981 году Frazier & Deeter — известная в США сертифицированная бухгалтерско-аудиторская компания, зарегистрированная в Комиссии по наблюдению за отчетностью публичных компаний и занимающаяся бухгалтерским и аудиторским обслуживанием предприятий, организаций и физических лиц в условиях изменчивого современного рынка. Компания предоставляет широкий спектр услуг в области аудита, исполнения налогового законодательства, бухгалтерского учета и других.
Макдэниел объясняет, как он принял решение о необходимости превращения его компании в ООР.
С точки зрения бизнеса наши расчеты были просты. Заглянув на десять лет вперед, мы поняли, что в этот период многие наши партнеры, которые сегодня являются локомотивом нашего бизнеса, выйдут в отставку. В большинстве сертифицированных бухгалтерско-аудиторских компаний, выступающих в качестве присяжных бухгалтеров, вопросам преемственности придается мало значения. Так что, когда уходят их центральные фигуры, компании либо закрываются, либо вынужденно сливаются с другими. Но мы решили, что будем компанией, которая обеспечивает преемственность, но сохраним свои имя и корпоративную культуру. Это было для нас важно. Перед нами стоял выбор: либо мы нанимаем дорогую группу высших руководителей и специалистов со стороны (не исключено, что некоторые из них попытаются отделиться, что разрушит сложившуюся у нас культуру), либо инвестируем в личностный рост людей, которые могли бы стать основой нашего дальнейшего развития.
Заметьте: рассказ Макдэниела о грядущих переменах в Frazier & Deeter четко вписывается в левый верхний угол приведенной выше схемы (внешние коллективные параметры). Эта проблема заслуживает самого пристального внимания в любой компании. Обратите также внимание на то, что нарисованная Макдэниелом картина вписывается и в правый верхний угол схемы (внешние индивидуальные параметры), поскольку общие нужды компании подразумевают предоставление индивидуальных возможностей сотрудникам. Снова дадим слово Макдэниелу.
Нам сразу стало ясно, что сейчас мы должны уделять развитию каждого работника столько же внимания, сколько и развитию бизнеса. Для компании, профессионально занимающейся предоставлением услуг, и ее перспектив эти два компонента — одно и то же. В ООР нас привлекает то, что корпоративная культура и практика может стать катализатором развития сотрудников. Для нас это очень важно. Мы хотим создавать для людей возможности расти над собой и внутри компании, и за ее пределами. Наш долг — помогать людям развиваться.
Для Frazier & Deeter вопросы развития приоритетны.
Мы считаем себя обязанными быть искренними в вопросах подбора персонала. Мы должны четко доносить до сотрудников наш посыл и быть честными в отношениях с ними. Если мы говорим им об их «росте вместе с компанией», то обязаны обеспечить это. Учитывая количество и качество необходимых нам работников, мы пришли к выводу о том, что, делая упор на вопросы развития человека, мы становимся более заметными и привлекательными именно для тех, кого хотим видеть в нашем офисе.
Большинство средних сертифицированных бухгалтерских и аудиторских компаний обычно помогают работникам приобретать новые технические навыки, но редко обращают внимание на знания и навыки концептуальные. Они считают, что такие знания у вас либо есть, либо нет. Каждая компания говорит: «Мы поможем вам в развитии», но обычно ограничивается только техническими вопросами, которые вы узнаете в аудитории или из книг. Так вы вряд ли сможете развить в себе такие качества, как, например, умение быть лидером или выносить профессиональные суждения. Те уроки, которые преподают в компании, могут остаться у вас в памяти на месяц-другой, а потом вы снова вернетесь к прежнему порядку действий, предписанному существующей культурой.
Принципы ООР в целом хорошо вписываются в ту сферу деятельности, которой занимается Frazier & Deeter.
Например, в нашей профессии очень распространена модель ученичества, активно используемая в большинстве бухгалтерских и аудиторских компаний. Но она не дает новичкам никаких гарантий. Большинство руководителей нашей компании учились где-то сами. Мы решили, что это очень ненадежная опора. Пока мы не предпримем что-нибудь новое и не убедимся, что молодые люди, которых мы принимаем на работу, обладают потенциалом для развития, часть их потенциала останется невостребованной.
Взращивание собственных кадров для Макдэниела — не только средство создания нового поколения необходимых «локомотивов» в бизнесе компании, а, по сути, составная часть бизнеса. Эта работа повышает стоимость предложения потенциальным сотрудникам Frazier & Deeter. Такова классическая схема того, как идея ООР работает на начальном этапе: руководители и сами компании рассматривают вопросы развития людей одновременно и как средство, и как цель своего бизнеса.
Макдэниел и его коллеги-партнеры согласились с необходимостью сосредоточиться на развитии молодых сотрудников. Была составлена соответствующая программа. Но Макдэниел полагал, что не может просто принять решение о ее реализации.
На очередной встрече в загородной резиденции одного из старших партнеров Frazier & Deeter Макдэниел предложил кому-то из нас рассказать о проблеме развития человека во взрослом возрасте (в принципе он мог бы сделать это и сам, причем хорошо, но он хотел поучаствовать в разговоре от имени компании и внимательно понаблюдать за реакцией партнеров). Далее он решил поэкспериментировать с «картой преодоления неприятия перемен», предложив составить ее пяти сотрудникам компании, которые с энтузиазмом относились к идее ООР. Одного из них он попросил провести практическое занятие по «карте» с этими сотрудниками, чтобы у них сложилось четкое представление о том, какое значение для компании будет иметь ее превращение в ООР. Иными словами, Макдэниел предпринял ряд действий для создания условий, способствующих этой работе.
Здесь история Frazier & Deeter начинает перемещаться в нижнюю часть схемы. Макдэниел не только выявил проблему развития компании и увидел, что бизнес-интересы предъявят новые требования сотрудникам. Он даже не ограничился двояким взглядом на проблему, признав, например, что вопросы развития бизнеса компании включают вопросы развития сотрудников и как средство, и как конечную цель. Он мог бы сделать всё это и по-прежнему спокойно считать, что превращение в ООР — преимущественно техническая задача и что для ее решения прежде всего нужен хороший план изменения человеческого поведения в нужном направлении. Однако высказанные им ранее критические замечания по поводу типичной в сфере его деятельности практики по существу означали признание того, что бизнес-интересы компании измеряются в концептуальном плане. Если уделять внимание только поведению сотрудников, не требуя от них повышения уровня сознания (которое и определяет поведение), достичь успеха будет невозможно. Смещение фокуса с видимых проявлений в сферу невидимых, внутренних параметров и приводит нас в нижнюю часть схемы.
Мы не утверждаем, что выбранный Макдэниелом метод — единственный возможный на пути к созданию ООР. Сопротивление переменам часто упоминается в этой главе. Поэтому коротко объясним, почему мы придаем ему такое значение. Дело не в гордости обладания правом на изобретение метода (в этом участвовали двое из авторов данной книги) и не в следовании тому, что вы знаете лучше всего (если объединить коллективный опыт группы авторов в работе над этим методом, то он составит около сотни лет). Нам нравится метод составления «карты преодоления неприятия перемен» потому, что, на наш взгляд, он самый четкий, функциональный, быстродействующий и наименее затратный (чисто психологически как для сотрудника, так и для коллектива). С его помощью людей можно вовлечь в расширение границ собственных возможностей, задействуя их характер, ум и руки (что они ощущают, думают и делают).
Какова наиболее хорошо знакомая альтернатива? Ожидание до тех пор, пока люди не споткнутся или не ошибутся, и получение ценных уроков из их опыта. В ООР люди, ошибаясь, получают поддержку, понимание и внимание к их внутреннему миру (а не только решению проблем). Поэтому неурядицы могут стать в буквальном смысле клондайком. Но такой метод имеет свои недостатки как основа саморазвития.
Во-первых, нужно долго ждать появления богатого материала для изучения (до тех пор, пока все не совершат свои ошибки). Во-вторых, для компании формирование такого учебного массива будет весьма затратным (ведь учебный материал «приобретается» за счет ущерба для компании). К тому же для большинства людей период после совершения ошибки не самый благоприятный для учебы. А вот метод «карты» быстро запускает процесс саморазвития (человек узнаёт хотя бы часть «демонов», с которыми сражается внутри себя, и понимает, почему его способы борьбы с ними неэффективны), причем без ущерба для организации.
Вернемся к истории Макдэниела. Результатом практикума с «картой преодоления» стало согласие пяти его участников продолжить изучение перспектив превращения в ООР. Стартовала годичная пилотная программа. Была создана рабочая комиссия, которая определила состав ее участников. В итоге отобрали десять человек в надежде, что на их опыте удастся определить, может ли Frazier & Deeter ускорить личностное развитие сотрудников так, чтобы это отвечало интересам компании.
В программе приняли участие десять профессионалов, которые работали на разных участках и по разным специальностям. Они создали общность, которая занималась самосовершенствованием и улучшением компании. В первые четыре месяца, пришедшиеся на активную фазу работы бухгалтерско-аудиторских компаний, участники программы проводили небольшие эксперименты, основанные на их «картах» и имевшие целью личностный рост. Раз в неделю они встречались со своими партнерами в «тренировочной паре». Они регулярно беседовали с тренерами, а также старшим партнером компании, который выступал в программе в роли наставника.
В марте 2015 года (через три месяца после начала проекта) и позже летом того же года Энди Флеминг беседовал с Макдэниелом и еще тремя руководителями компании, которые захотели высказать свои наблюдения, мысли и оценки по проекту. Всего за начальный период участники провели около сотни различных экспериментов, и только за первые шесть недель у них состоялось 25 бесед в парах с партнерами.
Почему такая инициатива была проявлена людьми, связанными с проектом? Чему в ходе его реализации учились участники? Что они думали о перспективах этой идеи? Послушаем самого Макдэниела, а также Бет Ньютон (директор, воспитание и корпоративная культура), Сьюзан Кощева (старший менеджер, аудит) и Чарли Тейлора (менеджер, налогообложение). Макдэниел и Ньютон — главные ответственные за проект. Именно они сунули свои головы в петлю ради того, чтобы он осуществился. А Кощева и Тейлор подали заявления и были выбраны в десятку участников.
Макдэниел говорит так: «Мое базовое представление заключается в том, что я всегда на всё должен найти ответ. Поэтому я что-то сделал, но вынужден был сказать коллегам, что “подсветил” проблему, но ответа не нашел». Далее он описывает, что произошло, когда он стал действовать наперекор своему базовому представлению.
Я понял, что часто людям не нужен мой ответ. Иногда они с большим удовольствием сами (или с моей помощью) разбирались в какой-то проблеме. А когда на мне не лежит бремя выработки ответов на насущные вопросы, я могу поработать над стратегией развития компании.
Например, именно сейчас мы занимаемся поисками компании для слияния, и на следующей неделе я посылаю передовую команду на чужую «половину поля», чтобы она подготовила детальный план интеграции. Раньше я бы занимался всем этим сам. С командой я встречался и, конечно, позже съезжу к нашим партнерам, чтобы подробно обговорить все детали готового плана. Но сегодня я остаюсь на работе и встречаюсь с руководством одного университета, с которым мы хотим сотрудничать, — принимать на работу их лучших выпускников.
Выступая в роли внутреннего тренера в этом проекте, Макдэниел познакомился с базовыми представлениями участников. Одно из них, напрямую связанное с развитием будущих «локомотивов роста», особенно широко распространилось в компании. Вот что говорит об этом сам Макдэниел.
Я понял, что многие наши младшие коллеги очень волнуются и иногда неправильно представляют себе концепцию роста. Они думают, что от них ожидают бесконечного создания сетей из клиентов, которых они не знают, но с которыми обязаны вступать в деловые отношения. Раз уж это выяснилось, я могу поделиться с молодыми сотрудниками своим опытом и показать им, что развитие компании не такое запутанное и сложное дело, как им кажется. Оно начинается с установления прочных деловых отношений с клиентами. По мере своего роста в компании я заметил, что люди, с которыми я работал раньше и о чьих интересах заботился, сейчас могут уже сами подписывать с Frazier & Deeter контракты на бухгалтерское обслуживание и аудит. И я стал рассказывать об этом сотрудникам. Мы уже не заставляем их ходить на встречи с потенциальными клиентами и тратить уйму времени и нервов на создание клиентских сетей из людей, которых они не знают.
Сейчас я имею довольно широкое представление о том, как наши люди мыслят и где зарыт их потенциал к саморазвитию… и где, кстати, кроется и потенциал для развития корпоративной культуры Frazier & Deeter. Мне очень интересно будет увидеть, как повлияет на нашу компанию эта пилотная часть проекта. Смогут ли его участники применить на практике то, что они постигают, и помочь другим? Можем ли мы рассчитывать на кумулятивный эффект? Мне нравится то, что я вижу сейчас.
В августе 2013 года Frazier & Deeter пригласила Ньютон на должность директора по развитию и обучению персонала. Это приглашение наглядно демонстрировало приверженность идее развития сотрудников и корпоративной культуры. Ньютон говорит, что пришла в Frazier & Deeter, желая поработать над реализацией концепции ООР, которая, по ее признанию, стала для компании вызовом.
Я понимаю, что участников этой инициативы и саму компанию ждет нелегкий путь. И я всё больше убеждаюсь в том, что мы стоим на пороге больших перемен, а не просто эксперимента. Речь идет о внедрении в сущность организации, в сознание людей совершенно новых подходов. И я вижу, что за прошедшие полтора года люди, которые осваивают эти новые подходы и работают по новым методикам, изменились. Особенно в том, что касается постижения нового и саморазвития.
Когда через месяц после запуска программы мы проводили конференцию со всеми десятью участниками проекта, от некоторых из них я слышала и такие высказывания: «Я не понимаю процесса и не вижу конечной цели. Стоит ли тратить на это время?» Они хотели, чтобы им немедленно открылся путь к самосовершенствованию. Затем, после того как мы собрались на запланированную контрольную встречу через несколько недель, я заметила, что участники проекта начинают понимать: он нацелен прежде всего на развитие в собственном темпе, а цели самосовершенствования позволяют им глубже узнать себя, и этот процесс в корне отличен от всего того, с чем они имели дело раньше. Если сейчас резюмировать все то новое, что возникло за время проекта в отношениях его участников с коллегами, клиентами, партнерами и подчиненными, притом что сами они стали более открытыми, лучше понимают себя и шире смотрят на мир, то можно говорить о том, что данная инициатива серьезно влияет на развитие бизнеса компании. Участники пилотного проекта продолжают расти над собой и вовлекают в этот процесс все больше людей. Им все интереснее увидеть конечную цель, к которой он нас приведет.
Моя главная цель в самосовершенствовании состояла в том, чтобы меньше волноваться и лучше контролировать ситуацию. Мое базовое представление о том, что я должна полностью контролировать всё происходящее на работе и дома, тормозило мое развитие. Первые мои эксперименты были связаны с семьей. Я попросила домашних внимательнее оценить мои действия и дать советы. Это помогло мне заняться собой. На работе я продолжила экспериментировать: старалась передавать коллегам часть работы, которую обычно выполняю сама. Особенно это касалось ситуаций, когда я нервничала. А когда мои тренеры и наставники подсказали мне, как можно изменить подход к стрессовым ситуациям, я стала справляться с ними быстрее, не позволяя им наваливаться на меня тяжким бременем. Теперь я ограничиваю время на раздумья перед выполнением задачи, руководствуясь словами одного из моих наставников: «Сделать что-то хорошо — лучше, чем бесконечно стремиться к совершенству». Теперь я способна решать вопросы быстрее и эффективнее.
Я могу сравнивать, что я делаю сейчас и год или несколько лет назад: я работаю в основном с постоянными клиентами. Я занимаюсь такими проектами пять лет и вижу, как мы соблюдаем сроки исполнения текущих операций по каждому из них. И сейчас я могу сказать, что в среднем мы обгоняем наши прежние темпы на 5–6 недель. Сегодня мы ведем больше проектов. И если даже какой-то из них еще не завершен, то, как правило, он находится на гораздо более продвинутой стадии, чем раньше.
Это хорошо и для меня, и для нашего бизнеса: я больше успеваю сделать за более короткое время. Но есть и еще один важный момент. Как показали итоги работы над одним недавним проектом, который не совсем вписывался в мою обычную деятельность, эффект от саморазвития проявился не только в моей выросшей производительности, но и в большей гибкости — способности привлечь к проекту нужных людей даже несмотря на то, что они не обладают достаточной квалификацией, чтобы чувствовать себя комфортно при выполнении порученных заданий.
В последнее время мне всё чаще поручают такие проекты. Иногда это бывает нелегко. Раньше такая ситуация сильно замедлила бы мое продвижение к результату, но я уже привыкла использовать ряд инструментов для преодоления трудностей. Например, я спрашиваю себя: «Разве может с этим справиться кто-нибудь другой?» Без этих инструментов я дольше оставалась бы зажатой в эмоциональном плане. Теперь же могу посмотреть на проблему с разных сторон и быстрее справиться с непростой ситуацией.
В моей работе легко уйти в себя, узко воспринимать реальность и ограничиться жесткими рамками исполнения своих прямых обязанностей. Можно начать думать только о себе, особенно в напряженные периоды. Легко не обращать внимания на нужды других людей и их взгляды и не стараться увидеть происходящее их глазами. Но благодаря проекту «Вперед, Frazier & Deeter» и связанной с ним системе коучинга я обнаружил, что думаю о том, как другие могут (или не могут) выполнять свою работу в свете того, что делаю я.
Например, прошлая пятница пришлась на канун последнего срока подачи налоговых деклараций (а это был мой первый подобный опыт в качестве менеджера), и всё пошло кувырком. Я бегал, словно курица с отрубленной головой, и был вынужден поручить одно дело стажерке, хотя она проработала у нас всего 45 дней. Инструктируя ее, я, конечно, за неимением времени был чрезвычайно краток в объяснениях.
Отойдя от стажерки, я сказал себе: «Она не понимает, почему я поручил ей это дело. Она вообще еще не готова к тому, чтобы понимать глубокий смысл этого задания». Мне нужно было бы (а точнее, я должен был) потратить время на то, чтобы всё ей объяснить. Это отняло бы не так много времени. А мои пояснения помогли бы и в дальнейшем, поскольку речь шла о вопросах, с которыми придется сталкиваться регулярно. Благодаря стажерке я справился с проблемой. Но вечером по дороге домой думал о том, что должен лучше действовать в таких ситуациях: доходчивее и полнее объяснять коллегам суть поставленного перед ними задания и передавать им свои знания и опыт, которыми они могут воспользоваться позже.
Сегодня понедельник, и я еще не подходил к той девушке. Но обязательно подойду. Я уже поговорил о ситуации с коллегой, который в курсе, и он сказал: «Я привык к такой твоей манере работы с людьми, но другие — пока нет». Так что теперь я лучше понимаю, каким люди видят меня, когда я нахожусь в состоянии стресса. В дальнейшем в подобной ситуации я буду учитывать это.
Когда вы доходите в своих поисках до базовых представлений, то нередко впервые понимаете, почему ведете себя именно так, а не иначе. И часто удивляетесь своей глупости… Одно из базовых представлений, которые руководят моим поведением, — убежденность в том, что все меня обгоняют (в юности мне никто особенно не помогал). Поэтому я возлагаю на себя нереальные ожидания. Недавно я поговорил об этом с нашим старшим партнером (она также и мой наставник), и она усомнилась в правоте моих опасений и долго говорила со мной. Это мне очень помогло. Понимая сейчас особенности своего характера, я легче чувствую себя в стрессовых ситуациях и лучше вижу со стороны свое отношение к людям и работе.
Раньше я высоко ценил тех, кто воодушевлял меня и помогал действовать лучше. Теперь я понимаю, что наша группа из десяти человек должна двигаться вперед, чтобы с помощью знаний обеспечить помощь в саморазвитии другим. И очень важно, чтобы такая атмосфера и корпоративная культура пронизывали всю компанию.
Каждый человек, чье мнение мы привели (думаем, к ним присоединились бы и другие участники проекта, если бы мы задали им те же вопросы), сказал бы «да» тем трем свойствам, которые отвечают культуре ООР.
Да, они уже понимают границы возможного — той цели роста или большой цели коллективного развития, над которой они все работают. Да, у них есть понимание семьи — общности людей, объединенных тем, над чем они работают, и заботой о собственном прогрессе. Да, у них есть колея, или путь развития — практика, которая позволяет им раздвигать рамки возможного. Именно благодаря этим трем свойствам ООР становятся такими, какими хотят стать.
Frazier & Deeter медленно и осторожно продвигается в направлении развития трех указанных выше свойств — пока только в рамках пилотного проекта. А XYZ уже приблизилась к формированию новой вертикали власти (сверху вниз) от СЕО к 600 другим руководителям. Frazier & Deeter же использует «центробежную» схему развития.
Однако решение этих двух компаний приобрести свойства ООР не подразумевает, что они непременно пройдут весь путь становления в качестве полноценных ООР. Это также не значит, что корпоративная культура этих компаний по своей глубине сравнится с культурами Decurion, Bridgewater или Next Jump. Для Frazier & Deeter это означает, что руководители привержены идее применения некоторых принципов ООР (и создания своих) в деятельности компании — пока в ограниченных масштабах.
Они хотят понять, что это даст компании с точки зрения постижения нового и какими могут стать ее дальнейшие шаги. Они строят свой мост в будущее, одновременно продвигаясь по нему вперед. А некоторым участникам нашей команды выпала честь сопровождать их на этом пути.
К примеру Frazier & Deeter применима и верхняя, и нижняя половины нашей схемы. И все же акцент здесь делается в основном на индивидуальный аспект. Вероятно, следующий наш пример — совсем иного рода.
— Чего мы больше всего боимся? Что другие врачи увидят, что ты чего-то испугался?
— Да, и понять, что я предаю свое призвание. Променял белый халат на костюм с галстуком.
— Согласен, но, думаю, есть и другой важный вопрос, который больше касается того, что происходит внутри организации. Думаю, мы не хотим наступать кому-то на ноги. Нам проще избежать конфликта, чем допустить, чтобы он вышел на поверхность, и погрязнуть в нем.
— (Деланное возмущение.) Я категорически против! (Всеобщий смех.)
— Хороший список. Я могу добавить, что мы применяем мало власти. Мне кажется, мы не хотим применить власть, которая у нас есть.
Мы сидим в конференц-зале в Сан-Антонио. Девять врачей расположились в центре. Мы целый день ведем откровенный разговор о деятельности этой команды ведущих врачей в компании WellMed Medical Management. Она специализируется на предоставлении медицинских услуг пожилым людям, управляет более чем сотней клиник в Техасе и Флориде, обслуживает более 250 тысяч пациентов и людей, застрахованных по системе обязательного медицинского страхования. В компании более двух тысяч работников, ее годовой доход в 2015 году составил около 2 миллиардов долларов.
Чем необычна эта компания? Она создана доктором медицины Джорджем Рэйпиером в 1990 году, и с самого момента основания ею управляют врачи. Вдобавок в последние несколько лет работа ее руководителей всё более явно становится частью их внутренней жизни. Фрагмент разговора, приведенный выше, необычен для зала совещаний любой компании. А для врачей это вообще большая редкость.
В тот день в Сан-Антонио Ричард Уиттакер, доктор медицины и глава совета ведущих врачей WellMed Medical Management, подытожил проблему: «Как врачи мы, наверное, гораздо лучше знакомы с внутренним миром других людей — как их тел, так и душ, — чем со своим. Мы же привыкли решать чужие проблемы и не тратим много времени на разглядывание себя».
Началось всё с ряда частных экспериментов по коучингу, а вылилось в общую политику компании. Работники офиса CEO, в число которых входят и Рэйпиер, и Уиттакер, составили свои «карты преодоления неприятия перемен», как и все члены совета ведущих врачей. В компании стали размышлять над тем, что могут для нее означать дальнейшие шаги на пути к ООР. Но пока «семья» только зарождается.
Компания, управляемая врачами (особенно такая быстроразвивающаяся, как WellMed Medical Management), сильно зависит от постоянного притока специалистов, которые хотят брать на себя функции управляющих, но при этом заниматься и врачебной деятельностью. Это создает проблемы на нескольких фронтах. Рэйпиер сегодня — всеми признанный и уважаемый врач и одновременно руководитель компании. Но он сам же скажет вам, что в момент создания организации не был подготовлен к такой роли.
Медицину и медицинские школы нельзя назвать лучшими площадками для воспитания у человека предпринимательских качеств. («Большинство врачей плохо умеют делегировать полномочия, — жалуется Рэйпиер, — и не умеют воспитывать в людях ответственность».) Хуже того, у многих врачей возникает «раздвоение личности», когда в дополнение к профессиональным обязанностям они берут на себя еще и административные, подход к которым, как мы видели из вышеприведенного отрывка, может быть двояким.
Для достижения результата нужна практика (колея), которая поможет людям проникнуть в тайный мир, познакомиться со скрытыми установками, вызывающими внутренний конфликт и двойственность. Разговор, обрывок которого мы привели, происходил в ходе организованного нами мероприятия, на котором члены совета ведущих врачей имели возможность не только раскрыть свои слабости, но и понять, как они способствуют коллективному неприятию перемен. Каковы их скрытые коллективные установки? Каковы их коллективные базовые представления? Подобная коллективная карта показана в табл. 7.2.
ТАБЛИЦА 7.2. «КАРТА ПРЕОДОЛЕНИЯ НЕПРИЯТИЯ ПЕРЕМЕН» ДЛЯ СОВЕТА ВЕДУЩИХ ВРАЧЕЙ
| 1. Обязательство (цель совершенствования) | 2. Что делать / чего не делать | 3. Другие установки: скрытые и противоречащие главному обязательству | 4. Базовые представления |
| Из группы лидеров превратиться в лидирующую команду | Не задавать простых вопросов, не задавать глупых вопросов. Думать как личность и как команда; не создавать общих «больших целей». Сосредоточиться на своих клиниках, а не на тех, в которых работаешь по контракту. Сосредоточиться на самом удобном. Никогда не отказываться от участия в мероприятиях, ссылаясь на занятость. Расставлять приоритеты. Встречаться почаще. Изучать работу и поощрять: сначала работников, потом команды. Не перекладывать на других ответственность. Команда не должна присваивать результаты. Пытаться постоянно искать альтернативы, даже когда можно действовать проверенными методами | Не раскрывать (не делать) заключений о том, что совет не выполняет своих задач; не допускать, чтобы его считали неэффективным и некомпетентным. Не ощущать своей неспособности адаптироваться. Не допускать, чтобы CEO считал нас медлительными и зря теряющими время. Не ставить вопросы в неподходящее время. Не наступать друг другу на мозоли (и в совете, и вне его). Не допускать дополнительной стрессовой нагрузки на совет, не возлагать на него дополнительных обязанностей. Не казаться со стороны жесткими, плохими парнями. Не быть слишком тесно связанными корпоративными узами | Если CEO обеспокоен, возможно, мы свернули не туда. У нас нет полномочий для самостоятельных действий. Нам должны сказать, как действовать. Потребности команды не имеют отношения ко мне. У нас нет возможностей действовать на таком уровне. От нас требуют, чтобы в вопросах образования мы были на высоте (никаких колебаний не допускается). Становясь частью команды, ты должен меньше думать о личных привилегиях. Наша организация необязательно должна принимать форму совета ведущих врачей. Кто-то должен сказать нам точно и определенно, что нам делать для того, чтобы стать ООР. Я врач и встречаюсь со своими пациентами |
| Не уводить совещания в сторону своими вопросами. Не усугублять конфликты. Быть связанными одной целью. Не ждать, пока руководитель поднимет людей, наметит направление. Учитывать влияние мероприятия. Стремиться думать, понимать и осознавать. Прояснять свою позицию. Верить в способность решить главные проблемы. Что неподвластно команде? Исправлять нарушения норм (не избегать конфликтов). Выносить на обсуждение вопросы, которые возникают вне совета, но требуют его участия. Бороться, защищать и помогать друг другу в меру своих сил. Брать на себя власть, чтобы что-то предпринять | Не создавать ситуаций с непредсказуемым исходом. Не выглядеть предателями. Не терять своего профессионального статуса врача и не превращаться в дельца. Не допускать, чтобы люди забывали о наших привилегиях и льготах. Не размывать свои приоритеты другими и более важными. Избегать неудобных разговоров и не слишком демонстрировать свои слабости. Не позволять себя «угробить» | Человек не может быть хорошим врачом и хорошим руководителем одновременно. Я вряд ли стану таким же хорошим руководителем, как и врачом. Моя ценность как руководителя меньше, чем как врача. Моя подлинная ценность — забота о пациентах. Если я стану лидером, другие увидят во мне только негативные стороны. Никто не воспримет происходящие во мне перемены позитивно. Мы можем создать сложности в построении отношений в совете, в том числе со спонсорами. Чем больше ответственности, тем больше приходится трудиться. Всегда есть более подходящее время для любого мероприятия. Дискомфорт из-за неопределенности препятствует прогрессу |
Открывая свои мысли руководству, а главное, свои (возможно, искаженные) базовые представления, члены совета ведущих врачей могут вместе изменить уровень своего сознания и избавиться от недостатков. Девять человек способны теперь, как и в Bridgewater, задать тот же сакраментальный вопрос: «Это правда?» Правда ли, что мы должны добиться успеха все одновременно, что нам не позволено обучаться с разной скоростью? Правда ли, что из-за обучения менеджменту человек может вообще уйти из медицины? Совет ведущих врачей поставил перед собой амбициозную коллективную цель стать подлинной командой лидеров (а не просто группой руководителей, каждый из которых стремится отвечать за свою сферу деятельности). Для людей, которым доверено руководство компанией врачей, не может быть более важной цели.
Чтобы подвести черту под зарисовкой того, как начинается трудный путь к ООР, представим еще два примера. Поскольку масштабы здесь значительно меньше (это скорее не организации, а программы), они не заводят нас в дебри нижнего левого квадрата (внутренний мир организации). Но каждый из примеров преподносит нам свой урок.
Первый — это подразделение стратегических инноваций Suncorp, представленное нашей коллегой, специалистом по вопросам развития Дженнифер Гарви Бергер, которая живет на другом конце света. Это пример созданного в большой корпорации нового структурного подразделения, которое работает во многом по принципам ООР и постепенно распространяет свой подход на окружающую ее более крупную систему.
Большинство этажей штаб-квартиры Suncorp выглядят предсказуемо: небольшие комнаты, заполненные людьми, воодушевляющие плакаты на стенах, доски для регистрации, которые помогают определить точное местоположение сотрудника в данный момент. Но если кто-то по ошибке вдруг попадет на территорию в четверть этажа, которую занимает отдел стратегических инноваций (СИ), он увидит нечто иное. Там нет комнат, есть только кресла на колесиках, столы на колесиках и белые доски на колесиках с направляющими, которые могут по вашему желанию образовывать стены, другие плоскости и даже специальные пространства для того, чтобы сотрудники расклеивали стикеры со своими идеями. Единственная неподвижная стена покрыта рисунками, сделанными сотрудниками подразделения за последние три года. Они представляют будущее компании, ее стратегию, риски и тому подобное в виде метафорических образов, созвучных идеям их создателей.
Так выглядит дом растущей ООР — специального подразделения страховой компании Suncorp Personal Insurance в австралийском Сиднее. Созданное три года назад в рамках разработки долгосрочной стратегии повышения конкурентоспособности и устойчивости бизнеса подразделение имеет всего одну задачу — внедрить в организационную структуру компании альтернативный подход к стратегии и будущему Suncorp.
Основатель компании Марк Миллинер, CEO Suncorp Personal Insurance, уже много лет думает о рисках стагнации бизнеса. Последняя «мешает заметить невидимые глазу силы перемены… которые изменят облик не только страхового бизнеса, но и нашего будущего мира». Миллинер страстно объяснял другим руководителям компании необходимость иного подхода к будущим неопределенностям. Он считает, что это прекрасная инвестиция в «достойное будущее нашего бизнеса. Если этого не сделать, в одно прекрасное утро можно проснуться и увидеть не нашу компанию, а полностью изменившийся мир вокруг нас».
В Suncorp Personal Insurance есть традиционная группа стратегического планирования, а также группа по управлению рисками, которые помогают в выборе стратегических направлений деятельности и снижении рисков. Но Миллинер хотел, чтобы в компании было подразделение для обслуживания бизнес-потребностей по разным направлениям. Он желал, чтобы это подразделение мыслило по-новому и занималось поиском альтернативных бизнес-моделей и новых идей, отвечающих потребностям роста бизнеса. По замыслу CEO, его задачей было создание новых связей и рабочих взаимоотношений с новаторски мыслящими людьми по всему миру, повышение уровня сознания руководства компании в плане стратегического мышления. При этом компания не должна забывать и о главном — о расширении бизнеса личного страхования клиентов.
Чтобы добиться поставленных целей, сотрудники отдела СИ размышляют о рисках с необычной точки зрения. Вместо того чтобы во главу угла ставить проблему снижения рисков, они думают, как извлечь из них новые возможности. В предыдущих похожих проектах специалисты из сферы страхового бизнеса представляли себе сценарии, при осуществлении которых рынок личного страхования в будущем ожидают разрушительные удары. Главная задача отдела СИ — поиск вариантов действий, которые компания могла бы предпринять в том случае, если такие пессимистические сценарии сбудутся.
Сотрудники подразделения должны уметь погружаться в будущее, которого еще не существует. Они должны мысленно нарисовать образ новой жизни, представить портрет будущего среднестатистического клиента и затем в настоящем создать возможности, которые могли бы стать мостом в это умозрительное будущее.
Эта трудная в интеллектуальном и эмоциональном смысле задача требует от человека способностей, как правило, не развиваемых. Сотрудники СИ должны уметь одновременно видеть множество противоречивых перспектив, всегда подвергать сомнению самые свои глубинные убеждения и использовать многообразие мнений и конфликт между ними для генерирования новых идей. Эти люди постоянно работают вместе, чтобы развивать в себе способности к более острому восприятию информации, которую доставляют им их органы чувств. Команда стремится к тому, чтобы ее работа, организационная структура и культура были нацелены на развитие.
Как и в «продвинутых» ООР, о которых мы рассказывали выше, сотрудники СИ уверены, что между их саморазвитием и выполнением работы нет принципиальной разницы. Кирстен Данлоп, исполнительный директор СИ, никогда не слышала термин ООР до того момента, как было создано ее подразделение. Но она интересовалась теорией развития и понимала, что ее сотрудники должны не только думать о новом, но и действовать по-новому. Данлоп точно не знала, как этого достичь. То, чем занимаются ее подчиненные, она называет «лидерством нагишом», так как сотрудники действуют практически на грани своих профессиональных возможностей и зоны комфорта.
Члены команды СИ считают, что отказ от прежних подходов позволит думать о будущем страхового бизнеса (и о будущем в целом) по-новому. Они полагают, что их уровень сознания и наработки пока слишком стеснены и не свободны для того, чтобы уже сейчас можно было предложить людям нечто инновационное. Саморазвитие — их императив. Они верят, что социализированный разум слишком привязан к настоящему, чтобы рождать инновационные подходы. И даже самоавторствующий разум порой слишком зависим от имеющихся у человека представлений об окружающем мире. Сотрудники отдела в работе и беседах часто демонстрируют сознание самого высокого уровня — самотрансформирующийся разум. И, понимая, насколько необычен такой уровень развития сознания, они поддерживают других людей в их саморазвитии.
Осенним апрельским утром (помните, мы же в Австралии) члены команды СИ собираются вместе на регулярный «день размышлений». Все 24 человека рассаживаются в большой круг. Передвижные доски отодвигаются в сторону, чтобы было как можно больше пространства. В круге находятся двенадцать постоянных сотрудников и двенадцать принципалов, которые прибывают из других отделений и филиалов компании в отдел СИ на год. (Они приходят по три человека в квартал. Поэтому среди них всегда есть и новички, и те, чей срок работы в отделе подходит к концу.)
Тема сегодняшнего размышления — растущая напряженность в отношениях между постоянными сотрудниками и принципалами. Пока никто не может понять, что ее вызывает, но это мешает работе и замедляет продвижение группы. Вместо того чтобы гадать о причине этого явления или организовывать бессмысленное мероприятие по сплочению команды, сотрудники СИ применяют обычную здесь практику (такую же, как и в других ООР, с которыми вы уже знакомы): они излагают свой взгляд на проблему в череде бесед в «аквариуме».
Первыми в узкий круг «аквариума» входят три принципала, которые говорят об озабоченности своей двойной «ипостасью», возникшей в связи с их работой в СИ. Они рассказывают о восторге, с которым воспринимают работу над инновациями, о внимании, с которым они приглядываются к другим принципалам, которые уйдут на следующей неделе, и об озабоченности, испытываемой ими из-за необходимости вернуться на прежние места.
Когда говорящие берут небольшую паузу, сотрудники из внешнего круга высказывают одобрительные комментарии. Они отмечают хорошие, грамотные вопросы и внимательность аудитории к словам беседующих. Однако некоторые указывают, в каких темах сквозит напряженность или ощущение дискомфорта.
Затем в центр выходит очередная группа сотрудников, среди которых есть и постоянные. Только что выступившие участники передвигаются во внешний круг, чтобы иначе увидеть происходящее. Разговор становится более глубоким. Теперь участники говорят о том, что разные группы обладают разными правами, что не всех и не всегда устраивает выбор членов «альтернативных» групп, что принципалы меняются слишком быстро и устают от этого. Теперь напряженность выходит на поверхность, и участники встречи начинают обдумывать ее, чтобы понять причины.
В первом раунде сотрудники, расположившиеся во внешнем круге, высказывали одобрение. Сейчас они делают критические замечания. Они спрашивают, как сидящие в центре заботятся о своих ценностях. Часто ли они задают неудобные вопросы, а не отделываются замечаниями? Насколько внимательно выслушивают друг друга? Насколько откровенны бывают в обсуждении конфликтов? Теперь вопрос об альтернативных командах отходит в сторону, и на первый план выходит главный: некоторые члены команды боятся, что другие эгоистично преследуют собственные интересы, вместо того чтобы заниматься тем, что нужно коллективу.
Этот вопрос перерастает в то, что один из принципалов называет «танцами между ролью в команде и личностным развитием». Все в отделе понимают, что его сотрудники растут и развиваются и их прежние представления о мире уступают место новым. «Мы здесь растем так быстро, что нам не хватает времени на то, чтобы понять, кем мы становимся». Участники встречи признаются, что начинают лучше понимать себя, свои слабые и сильные стороны. Они по-новому подходят к своей работе, своим взаимоотношениям с руководством. «Теперь я вижу, что руководство очень внимательно относится к тому, насколько ты влился в коллектив, и к твоей работе. Руководители не ставят результаты твоей работы в число приоритетов, к чему все мы привыкли на прежних рабочих местах. Здесь их больше интересует путь, по которому ты идешь к цели, а не сама цель. Я знаю, каково это, когда на тебя по-настоящему обращают внимание».
Все в группе согласны с тем, что люди стремительно меняются. Но возникают и разногласия между теми, кто считает, что приоритетом должна быть сама команда и ее работа, и принципалами, ставящими во главу угла личностный рост. Новичок говорит: «Прежде всего здесь должны думать обо мне. Я должен отказаться от “вспомогательных средств”, повысить уровень своего сознания. Я должен понять, что, пока не научился плавать, нужно держать голову над водой. Сначала я должен думать о своем росте, а потом уж о том, что лучше для отдела. Ведь у меня есть всего год! Прежде чем я вернусь к своим ребятам и начну учить их плавать, я должен научиться этому сам!»
Кто-то возражает: «Смысл развития в том, что оно дает бизнесу. Мы становимся лучше, выполняя требования, предъявляемые бизнесом. Мы не можем сосредоточиваться только на себе».
«В том-то и дело, — добавляет еще один участник беседы. — Мы растем и развиваемся ради совершенствования своей работы. Если меняется мир, а вместе с ним и бизнес, мы тоже должны меняться. Иначе мы не сможем идти вперед».
В первом раунде беседы в «аквариуме» обсуждение идет быстро и напряженно. При этом создается впечатление, что люди отвергают чужие идеи, а не развивают их. К третьему раунду разговор становится более спокойным и вдумчивым, люди прислушиваются более внимательно. При этом участники встречи стараются разобраться во мнении несогласных, пытаются понять его. Они задают уточняющие вопросы: «Может, я неверно вас понял?» или «Может, я искажаю ваши слова?» Люди наблюдают за разговором, громко удивляясь: «Гм, я просто хочу сдвинуть беседу с той точки, которая мне неудобна». Сотрудники отдела отмечают происходящие в них перемены: «Три месяца назад я не мог себе представить, что достигну такого!» Они одновременно наблюдают и за процессом, и за содержанием разговора, осознавая свои реакции, но не зацикливаясь на них. Они способны глубже понимать позицию тех, кто не согласен с чьим-то мнением.
Поднимаются жизненно важные (и иногда опасные) вопросы. «Меня очень задевают разговоры о сосредоточении внимания на себе, — восклицает один из постоянных сотрудников отдела. — Профессиональное развитие предназначено не лично для вас, его нельзя сводить только к собственным интересам. Оно нужно для того, чтобы я мог лучше выполнять свою работу!»
Кто-то даже прослезился. Кто-то злится. Но такие эмоции здесь не запрещены, и участники передают прослезившемуся салфетку и ненадолго прерывают обсуждение. И все смеются, прежде чем возобновить важный и трудный разговор. Те, кто здесь более полугода, чувствуют себя в зале вполне комфортно, даже несмотря на напряжение. Новички размышляют, что они смогут получить за время работы в команде.
В разговоре начинают переплетаться темы развития личности и коллектива. Всё завершается дискуссией о целях — индивидуальных и коллективных, как членов семей, общностей и организаций. Участники сходятся на том, что страхование создает для человека ощущение надежды и безопасности в нашем непостоянном мире. И клиенты с ними согласны. Они говорят о том, как страхование поддерживает рост и управление рисками для создания лучшего будущего, и напоминают себе, что страхование часто становится инструментом для обретения спокойствия после несчастий. Они верят в компанию и в необходимость поиска новых путей для защиты человеческих ценностей.
К концу встречи, которая длилась 90 минут, люди во внутреннем круге даже физически сближаются. Тон их беседы становится вдумчивым, понимающим. Те, кто сидит во внешнем круге, придвигают свои стулья ближе к центру. Все понимают, что их тезисы не истина в последней инстанции. При этом ни одно мнение не остается незамеченным. Вместе люди делают еще один шаг вперед. Зал как будто резонирует с новым ощущением только что возникшего взаимопонимания.
Позже, в течение дня, участники встречи могут лучше разобраться в прозвучавших на ней вопросах, обратившись к своему консультанту для обсуждения теорий развития, власти и жизненных целей. Всё накопившееся за день применяется на практике. Участники продолжают обсуждать скрытые установки, которые вскрыла их «карта преодоления неприятия перемен», обращаются к коллективным установкам и представлениям команды. Они рассматривают способы взаимодействия власти и коллектива и учатся слышать смысл сказанного коллегами, а не искать повод для спора.
С момента создания в отделе СИ сложилось правило объединять содержание услышанного на встрече с практикой развития. Первые такие встречи были посвящены темам сложности и неопределенности окружающего мира, а также развития сознания взрослого человека. Целью первых практических занятий было помочь людям научиться внимательно выслушивать коллег, давать честную критику и советы. Как и в других ООР, описанных в этой книге, сотрудники СИ использовали преодоление неприятия перемен, чтобы обнаружить свои базовые представления и определить уровень развития сознания. Они также выявили его пределы, обсуждая свои сильные и слабые стороны на нынешнем уровне.
Со временем отдел СИ создал собственную действующую практику укрепления коллектива и поддержки его развития. Члены команды разработали свои ритуалы встречи новых принципалов и проводов тех, которые закончили стажировку. Особенно много времени сотрудники отдела уделяют теории и практике перемен, ведь они жизненно важны для развивающегося коллектива. Новички проходят процедуру оценки уровня развития сознания и изучают вопросы развития взрослого человека теоретически, а также применительно к себе. Чтобы открыть другим свой внутренний мир, они создают рукописные или художественные произведения.
Принципалы, которые уходят из отдела, возвращаются на прежние рабочие места (теперь они называются пионерами) и участвуют в деятельности групп, где учатся смотреть на мир по-новому в окружении старых коллег и задач.
Отдел СИ — маленький островок из 24 человек в океане огромной компании, в которой трудится 15 тысяч работников. Тем не менее его сотрудники видят, как их практики и уровень развития сознания встраиваются в организм корпорации. Их маленькая команда превращается в жизненно важную часть Suncorp Personal Insurance, которая участвует в формировании ее будущего и расширяет видение окружающего мира.
Даже за короткий период своего существования подразделение СИ повлияло на культуру компании и вызвало серьезные перемены в работе. Например, компания успешно завершила эксперименты с инновационными методами работы на дому. Результатом были восхищенные отзывы клиентов, рост доходов компании и чрезвычайно низкий уровень прогулов. По предложению отдела СИ компания установила партнерские отношения с новыми структурами, которые помогают эффективнее справляться с негативными явлениями в страховании. Департамент помог также принять в компании на вооружение новую модель основного страхового бизнеса, чтобы подготовиться к предстоящим переменам в отрасли. Всё чаще подразделению СИ поручают разработку новых инновационных проектов в масштабах всей компании.
В настоящий момент СИ на перепутье. Спрос на разрабатываемые отделом новые подходы превышает возможности команды. Что же предпринять? Увеличить размеры подразделения? Дать ему возможность создавать свои ячейки во всех структурах компании? От этого зависят не только перспективы подразделения, но и развитие всей компании. Станет ли Suncorp Personal Insurance ООР? Будут ли опробованы новые подходы во всей корпорации? Возможно, ее пример может стать образцом такой практики, в условиях которой распространение идей ООР реорганизует все предприятие?
Несомненно, идея ООР найдет много последователей, как показывает еще одна зарисовка. И ими могут стать такие уважаемые гиганты, как Coca-Cola, или пока никому не известные новые частные компании.
6:00… 5:59… 5:58… 5:57… Мигают красные цифры, идет обратный отсчет времени. Вы и ваша команда начинающих предпринимателей стоите перед группой из сорока человек, которые в следующие шесть минут хотят услышать от вас правду. Что вы делали за последнюю неделю? Что правдивого можете сейчас сказать о своих потенциальных клиентах и модели вашего бизнеса? Что будете делать на следующей неделе для получения дополнительных правдивых сведений?
Каждый вторник после обеда в специальном просторном зале в Технологическом институте Джорджии (в зале можно даже писать на стенах) собирается «Вспышка» — первая в своем роде студия конструирования собственного бизнеса (см. врезку ниже). Десять — пятнадцать команд начинающих предпринимателей собираются здесь на мастер-класс, который выстраивается по тщательно отработанной программе посреди столов, похожих на мясницкие, и офисных кресел. Он включает короткую презентацию, в ходе которой каждая команда отчитывается в том, что ей удалось сделать за последнюю неделю, и последующих (или прерывающих выступление) вопросов и критики. Группа опытных преподавателей, наставников и консультантов, возглавляемая создателем и лидером «Вспышки» Мерриком Фёрстом, выслушивает выступающих и дает откровенные, порой весьма хлесткие замечания, чтобы прояснить истинную картину. О чем вы спрашивали на самом деле? Что вы подразумевали этим вопросом? Что вам ответили? Какие именно слова использовали? Что, по вашему мнению, они имели в виду? Что приводит вас к такому мнению? Что вам точно известно относительно данного вопроса?
Новички и опытные предприниматели, которые хотят создать свой бизнес, приходят группами по 2–5 человек. Среди публики много бренд-менеджеров и других профессионалов, связанных с инновациями, которых их компании направляют на это мероприятие, чтобы найти источники неудовлетворенного спроса (об этом иногда говорит Фёрст), а главное — чтобы изучить, как применить идеи, модели и методы, обсуждаемые на «Вспышках», для стимулирования инновационного процесса в их компаниях.
Что такое конструирование собственного бизнеса?
Конструирование собственного бизнеса — программа по поиску ниш неудовлетворенного пока спроса и созданию компаний соответствующих размеров для его обеспечения. Участники стартапов внимательно изучают образ жизни потенциальных клиентов, чтобы найти потребности, остающиеся пока без внимания. Этим они отличаются от начинающих бизнесменов, пользующихся готовыми рыночными решениями и рассчитывающих на те нужды, которые потребители сами себе придумывают. Конструкторы собственного бизнеса генерируют свои идеи о целях саморазвития потребителей и преградах, которые существующие решения создают им на этом пути. Они стремятся к поиску истин, которые могли бы противоречить их теориям, требовать их модификации или повторного апробирования. Они расставляют приоритеты и измеряют скорость прогресса с учетом понимания и сокращения рисков, с которыми сталкиваются все начинающие компании.
Процесс создания стартапа занимает примерно шесть месяцев напряженной работы в течение полного дня. Обычно в нем принимают участие двое и больше основателей. Примерно две трети стартапов, использующих данную методику, в течение полугода достигают успеха. «Вспышка» помогает им сформировать свой портфель продуктов и заработать деньги. А главное, такие компании помогают клиентам преодолевать сложности и неудобства и соответствуют их целям саморазвития.
Для всех участников «Вспышки» ставки высоки. Многие из них привязываются к своим идеям (и вкладывают немало времени и средств в их реализацию), а на таких мероприятиях вдруг понимают, что ошиблись. Вот что говорит в прошлом участник «Вспышки» Марио Монтэг, сейчас CEO Predicto — финансово-аналитической компании. Компания существует уже три года и только за последнее время смогла привлечь 3,6 миллиона долларов инвестиций в венчурные фонды. Монтэг вспоминает свое первое появление на «Вспышке», тогда он предложил инвестировать в автомобильный бизнес. Его идея, по его убеждению, была «гениальной».
Я работал над своей идеей полгода. Когда я впервые представил ее на «Вспышке», то подробно рассказал о тех ее огромных преимуществах, в которых не сомневался. Я думал, что это привлечет внимание и ко мне многие присоединятся. Удивительно, как быстро опытные предприниматели показали мне те слабые места моей идеи, о которых я даже еще не успел как следует подумать. Они раскрыли передо мной мои ошибочные представления, сопутствующие риски… Даже гораздо менее серьезные ошибки могли бы уничтожить нас, если бы мы не разглядели их вовремя.
Представления участников мероприятий о модели своего бизнеса, своих клиентах и самих себе постоянно обсуждаются и подвергаются критике на различных форумах: мастер-классах, встречах со специалистами и консультантами, собеседованиях один на один с Мерриком, диалогах с другими командами и в рамках формального и неформального использования «карт преодоления неприятия перемен». Это часто происходит еще до того, как команда и ее предложение попадают на «Вспышку».
Кевин Бурке, старший менеджер Glaceau (бренд Coca-Cola, витаминизированные и спортивные напитки), рассказывает о своей первой встрече с Мерриком, которая состоялась в процессе подачи заявления для участия во «Вспышке».
Мы пришли на первую встречу с Мерриком с очень серьезным планом. Мы знали свою целевую аудиторию. У нас был продукт, и мы понимали, что со всем этим делать. Мы думали, что «Вспышка» поможет нам достичь успеха быстрее. Мы изобразили наш план на доске. Тут Меррик поднялся, подошел к ней, стер всё. Если честно, это нас немного испугало. Мы были так погружены в свой бренд. Меррик сказал нам, что если мы хотим участвовать в программе, то должны мыслить шире, быть готовыми к встречам и беседам с потребителями и переходу на новый уровень осознанности.
Идея о том, что необходимо слушать людей и действовать по-новому, очень созвучна принципам ООР и преодолению неприятия перемен. Что за люди ваши клиенты? Каковы их цели саморазвития, скрытые установки, базовые представления? Каким должен быть ваш продукт, чтобы они приняли перемены и стали собой? Какими должны стать вы, чтобы произвести свой продукт и продать им? Как вы сопротивляетесь переменам, как с этим бороться? Как в сообществе, объединенном «Вспышкой», сделать так, чтобы оно поддерживало и защищало людей, давая им возможность принять его пусть жестковатую любовь, а не бежать от нее?
Бурке говорит об использовании «карт преодоления сопротивления», чтобы лучше понять потребителей и членов своей команды, а также о реакции менеджеров Coca-Cola.
Как и все крупные корпорации, Coca-Cola очень сильна в сборе информации. Но мы и сами собираем и используем ее так же, как материнская компания. «Вспышка» дала нам шанс взглянуть на всё это иначе. Мы опрашивали людей по всему миру и везде слышали одно и то же. Из этого мы вывели наши базовые представления. Они показали нам, какими должны быть наши новые продукты и как добиться того, чтобы они не вызывали проявлений этих базовых представлений. А если бы и вызвали, что мы могли бы с этим сделать… Меррик помогает принять перемены. Он использует эту методику даже тогда, когда вы встречаетесь с ним в офисе. Где вы сейчас? Что сейчас волнует вас больше всего? И тут он рисует вам «карту преодоления», и вы знаете, что вам делать… Я рассказал о «карте» менеджерам в Coca-Cola. Им идея понравилась. Многие высказались за то, чтобы эти инструменты «Вспышки» изучило больше людей в нашей компании. Мы мечтаем сделать эту методику достоянием Coca-Cola.
Культура развития, принятая «Вспышкой», может распространиться глубже и шире, чем в других организациях. «Вспышка» с использованием своего ноу-хау доходит до сети продаж в стремлении представить себе внутренний мир целевой аудитории. Попытка покупателя попробовать новый продукт рассматривается как концептуальная перемена в нем. Поэтому предпринимателям нужно воздействовать на внутренний мир потенциального клиента — так же как «Вспышка» действует на внутренний мир участников программы.
Участников приглашают не только подумать о настроениях будущих клиентов, но и понять, какие их установки и представления нужно будет преодолеть, чтобы эти люди когда-нибудь действительно стали их клиентами. «Вспышка» помогает участникам еще и тем, что вселяет в их головы настрой, который они могут перенести из лаборатории в реальные условия их бизнеса. В этом смысле «Вспышка» — инкубатор не только для стартапов, но и для других организаций, которые ставят во главу угла вопросы развития человека. Может, даже для многих ООР.
Случайность? Вряд ли. По словам Фёрста, применение такой практики и создание приверженной ей общности людей может сыграть решающую роль в судьбе каждого нового дела. От этого зависит, станет ли мечта реальностью.
У всех нас есть свои представления о том, как устроен этот мир. А он более сложный и запутанный, чем мы себе представляем. Верить в свои представления — верный путь к тому, чтобы разобщиться с окружающим миром. Мы создаем продукты в соответствии со своими представлениями о мире, а потом разочаровываемся: они нравятся нам, но не удовлетворяют реалиям нашей жизни. «Вспышка» — способ заставить молодых предпринимателей видеть в себе успешных основателей своего дела. Добиться этого нелегко. У вас должны быть неизменные принципы и твердая почва под ногами в виде правды; вы должны создавать свою практику; рядом с вами должен быть тот, кто время от времени будет стучать вам по голове, чтобы вы всё это помнили…
Даже если вы видите мир таким, каков он есть, и знаете, чего добиваетесь, вы и ваша команда не можете измениться сами. И нам приходится заниматься этим. Иначе ваша команда не добьется успеха. Мы нашли способ создать культуру развития в командах начинающих предпринимателей. Она пробуждает в них стремление к тому, чтобы каждый, кто рядом с ними, был способен преодолевать сопротивление переменам. В этом-то и заключается наш настоящий мир.
В самом начале главы мы уже говорили, что единого рецепта для создания ООР нет. Но мы надеемся, что описание организаций, которые делают свои первые шаги в этом направлении, вооружило вас некоторыми идеями. Общее впечатление, которое мы сами вынесли из знакомства с последними описанными случаями, таково: работа по созданию ООР должна вестись в нескольких направлениях одновременно.
В этом процессе должны участвовать «голова, сердце и руки». Все они необходимы, чтобы зажечь искру новой организации. Начнем с головы. Вы не создадите ООР, если каждый ее член не почувствует, что работа проникает в его внутренний мир, ее интересы направляют его внимание не только на внешние элементы поведения, но и на то, что происходит у него в голове. Что он чувствует? О чем думает? Каковы его базовые представления, которые могут уберечь его от мыслей и действий, не позволяющих ему стать тем, кем он должен стать?
Никто не захочет работать в таких условиях, когда его внутреннее «я» не вовлечено в работу, движимое добрыми намерениями, добрым сердцем. Если организация решает стать ООР только для того, чтобы больше получить от людей, значит, она видит в этой модели только новый способ контроля над людьми, их «выжимания». Если между компанией и людьми нет прочной связи и увлеченности идеей взаимопомощи в деле процветания, то предложение вложить часть своего внутреннего мира в работу может превратиться в нечто подобное религиозным обрядам самоулучшения. И тогда организация станет вредить людям. Никто и никогда не смог бы с таким энтузиазмом и благодарностью высказаться так, как сделали многие описанные в этой книге люди, по поводу неприятного опыта работы в ООР, если бы они не ощущали постоянного внимания к своим слабостям и трудностям и постоянной заботы об их преодолении.
Привнесение своего «я» в работу с добрыми намерениями очень важно, но это всё-таки условие, а не видимый и постоянный результат. Искра ООР может зародиться только из комбинации трех факторов (постоянной практики, системы и инструментов организации производства), с помощью которых люди в ООР строят и перестраивают свою корпоративную культуру.
Четырехзвенная схема — один из способов решения задачи одновременного наблюдения за несколькими сферами в процессе продвижения организации и ее руководства (независимо от того, как далеко они зайдут) к превращению в ООР. Чтобы дать толчок этому движению, необходима очень действенная и ясная причина. Это могут быть новые возможности, вызовы, угрозы и многое другое. Такая причина должна быть жизненно важной (верхний левый квадрат схемы), иначе при первом же столкновении с серьезными препятствиями (как внешнего, так и внутреннего плана) компании не хватит противовеса, чтобы противостоять силам, которые будут тащить ее назад, в прошлое.
Такая мощная цель должна отразиться на работе каждого члена коллектива (верхний правый квадрат). Иначе вы потеряете деревья в лесу («Я люблю человечество, вот только людей терпеть не могу»). Здесь возникают две группы вопросов.
Поскольку поставленные выше вопросы подразумевают и технические, и концептуальные изменения в работниках и самой компании, путь к ООР затрагивает параметры, отображенные в нижней части схемы. Какие же причины коллективного и индивидуального характера могут подорвать даже искреннее стремление к превращению в ООР? Как колея и семья помогают и на индивидуальном, и на коллективном уровне изменять внутренний мир людей и организации?
Развивающаяся ООР должна придерживаться всех вышеназванных принципов. И к нам это тоже относится. Выше мы говорили о том, что должны остерегаться свойственного нам стремления переоценивать значение нижней половины схемы (ведь мы психологи, специалисты по личностному развитию). Не исключаем, что такой подход мог повлиять на наши зарисовки о процессе создания ООР. Мы думаем, что преодоление иммунитета к переменам помогает каждому перешагивать границы его развития. Но мы не имеем в виду, что такой подход к развитию человека может быть реализован без активного внимания к вопросам развития организации.
Еще до выхода этой книги мы давали ее рукописный вариант для внесения поправок всем руководителям описанных нами ООР. Брайан Унгард из Decurion был озабочен тем, что приведенные нами примеры могут иногда создавать у читателей неправильные представления. «Ваша “карта преодоления неприятия перемен” превосходна, — писал он. — Это отличная модель и метод, который мы планируем всегда применять в нашей компании». Но Унгард беспокоится о том, что мы не до конца показываем ту трудную, но очень важную работу, которой требуют параметры нижнего левого квадрата схемы. Как противостоять власти? Как изменить практику в организации так, чтобы ее придерживались все? Как вносить изменения в корпоративную культуру с учетом внешних и внутренних элементов наследия прошлого? Как противодействовать неизбежным попыткам противостоять нововведениям? Как достичь компромисса между имеющимся у работников уровнем компетенции и потребностями будущего? Наши зарисовки пока не рассказывают вам об этих аспектах ООР, потому что мы только приступили к изучению и описанию этого нового явления в нашей жизни. Но причиной тому стали и границы, в которых мы можем сегодня работать с ООР.
Для компаний, стремящихся стать ООР, а также для наших попыток им помочь не может быть более важного инструмента, чем нижняя левая часть четырехзвенной схемы — внутренний мир организации.
Каждая из описанных нами организаций более или менее удовлетворяла тем требованиям, которые приведены в верхнем левом углу: у них есть ясные цели, которых они хотят или должны достичь. Ясно и то, какие новые требования накладывают эти цели на людей (верхняя правая часть схемы). Если признать, что в процессе превращения в ООР организации сталкиваются с концептуальными изменениями, то вполне естественно стремление спуститься в нижнюю часть таблицы (внутренние характеристики сотрудника). Возможно, в этом нет ничего плохого. Но ведь организации предстоит создать культуру, которая будет действовать изнутри и самостоятельно отвечать на новые вызовы (а не надеяться на внешнюю помощь или что-то еще). Следовательно, необходимо создать «семью».
Даже богатейшая практика компании не станет самодостаточной, если не поместить ее в надежный, заслуживающий доверия и рассчитанный на весь коллектив «контейнер».
Надежный в данном случае означает, что публичное признание своих слабостей и недостатков усиливает позиции человека в коллективе.
Заслуживающий доверия означает право работников полностью рассчитывать на существующую практику и морально-этические нормы, лежащие в ее основе, как руководство к действию. Это не значит, что можно навсегда забыть о неожиданностях или достичь безопасности путем взаимного сговора и купленной лояльности («Я могу положиться на то, что ты всегда будешь на моей стороне»).
Рассчитанный на весь коллектив означает, что все члены коллектива заключили добровольное соглашение действовать как предписано. «Так мы все хотим. Так решил каждый, и так решили мы». Но это не значит, что «все мы мыслим одинаково» — речь не идет о культуре группового мышления. Это не означает, что разногласий быть не может, но заставляет искать согласия даже по поводу причин разногласий.
Например, в дискуссии о причинах неудачного решения сотрудника могут высказываться разные мнения о том, наткнулись ли мы на правильный ответ случайно или помогла хорошая работа того, кто в поисках причины копал очень глубоко. Однако не может быть разногласий по поводу того, что мы потратили свое время на важное дело, хотя в других организациях его считали бы мелким кадровым вопросом. Ведь мы все подписались под этим.
Вы можете увидеть признаки эволюции и прогресса в этом направлении уже во «Вспышке» и отделе СИ в Suncorp. Никто из участников «Вспышки» не удивляется придирчивому рассмотрению бизнес-планов. Новички в СИ получают от ветеранов разъяснения, «как у нас тут всё организовано». Это помогает им развить в себе умение высказываться честно, выходя за рамки общепринятых штампов и с должным уважением к другим. Возможно, СИ легче двигаться в направлении ООР, поскольку это довольно маленькая структура, с меньшими сложностями. Она больше соответствует критериям программы, чем компании. Но ее пример всё равно очень поучителен.
Каждая группа, команда, отдел или компания, желающие преодолеть решающий порог в создании ООР, должны создать этот надежный, заслуживающий доверия и рассчитанный на весь коллектив «контейнер».
По нашему мнению, создание системы общих для организации норм, соглашений и правил — один из самых важных шагов в преодолении решающего порога.
Вполне возможно создать в рамках мощной программы для повышения квалификации руководства компании достаточно жесткую практику работы. При этом руководство будет представлять собой некое подобие семьи, но в коллективе такого ощущения не появится. Такой подход мы называем мышлением XX века. В принципе и в крупной компании можно создать сильную корпоративную культуру с понятными и общепринятыми нормами, не нацеленными на развитие. Примеры — «особо надежные структуры» вроде армейских подразделений, команд хирургов или бригад авиадиспетчеров. В них даже могут присутствовать элементы поощрения людей к саморазвитию. Но это не ООР. Они не были созданы специально для того, чтобы сделать саму организацию и ее коллектив двумя системами, связанными использованием ресурсов друг друга в интересах развития.
Любой компании, желающей стать ООР, полезно создавать такие нормы, задаваясь вопросами: каких соглашений в качестве коллектива мы должны достичь, чтобы обеспечить каждому его члену условия для работы над собой? Какие соглашения и договоренности позволят нам постоянно развиваться самим («становлюсь лучше я») и поддерживать развитие коллег («становишься лучше ты»)? Типичные характеристики ООР, описанные в главе 3, дают хорошие подсказки. Например, вы, скорее всего, спросите коллег: «Правда ли, что ранги и служебное положение не дают у нас особых привилегий?» Это значит, что подчиненные должны возражать руководителям, когда чего-то не понимают или с чем-то не согласны. А те должны такое поведение поощрять и не обижаться.
Организация, стремящаяся стать ООР, не должна считать, что подобные соглашения и договоренности обеспечат защиту от неправильного поведения сотрудников. Можно ли предположить, что руководители будут защищаться от критики «снизу» или станут предвзято относиться к подчиненным, которые ее высказывают? Конечно! Вспомните эпизод в Bridgewater с внештатными консультантами.
В таких случаях не должно быть публичных порицаний или посыпания головы пеплом («Мы плохая ООР» или «У нас нет качеств, необходимых для того, чтобы стать ООР»). Работа по созданию, сохранению и укреплению «семьи» не сводится только к соглашениям и договоренностям. Скорее это ожидание их постоянных нарушений и разработка правил (надежных и рассчитанных на всех) их применения в обучении всего коллектива в рамках собственной культуры (вспомните, например, «Журнал проблем» в Bridgewater).
Неудивительно, что мы считаем использование карты борьбы с неприятием перемен одним из самых эффективных способов обучения. Например, если мне трудно критиковать других и выслушивать критику, не следует ограничиваться самообвинениями. Я могу решить свою проблему, признав ее концептуальной и мобилизовав свои скрытые установки и базовые представления. Вспомните примеры Боба Принса и Норы Дэшвуд из главы 2. Каждый тезис, что они вписали в колонку 2 («Я не прислушиваюсь к другим» и тому подобные), может восприниматься не только как препятствие на пути к самосовершенствованию, но и как нарушение общепринятых норм и соглашений.
Помогая компаниям превращаться в ООР, мы несколько переусердствовали в использовании наших сильных сторон — например, обращали внимание прежде всего на личностные аспекты проблемы развития. Мы непреднамеренно вынуждали себя (и компании) принимать решения, характерные больше для XX века. Если мы не поможем организациям создать свой «контейнер» для внутренней практики, например в виде «карты борьбы с неприятием перемен», то сами станем для них «чем-то еще» — хорошими консультантами, от которых они будут зависеть. Если же мы уйдем, то вероятность того, что компании продолжат развиваться в своей «колее», окажется очень низкой (хотя люди могут развиваться и сами). И всё из-за того, что мы не помогли им создать «семью».
Нам не стоит корить себя и за собственные ограничения. Всем — и образцовым ООР, и новым, и нам самим — нужен шанс для роста. В обмен на это мы берем на себя обязательство честно бороться с трудностями и тщательно счищать комья земли и грязи с едва пробившихся к солнцу зеленых ростков. В нашем случае это означает обнаружение своих страхов и нежелания использовать свои слабые стороны, вскрытие склонности к самозащите (колонка 3), которая заставляет нас ставить личное выше общественного (колонка 2) из-за того, что мы считаем это «разумным» и «гениальным», и, наконец, вскрытие и изучение наших базовых представлений (колонка 4).
Чтобы лучше понять внутреннее устройство коллектива и помочь вам разработать необходимые соглашения и договоренности, полезно иметь инструмент или картинку, которые подскажут, на каком этапе создания «семьи» вы находитесь и в каком направлении хотите идти. Чтобы помочь себе и другим понять, как много организаций интересуется перспективами ООР, мы разработали схему «круговой оценки», которая позволит получить информативные ответы на следующие вопросы.
Насколько богата развивающим содержанием корпоративная культура нашей организации в данный момент? Какие инструменты развития людей могут быть задействованы? Какие несоответствия и противоречия нужно устранить в первую очередь? Какой прогресс наблюдается в нашей организации по сравнению с тем временем, когда мы в последний раз проводили такую оценку?
В таблице 7.3 три предложенных нами измерения ООР (граница, семья и колея) подразделены на 6 дополнительных характеристик, что в сумме составляет 18 субизмерений. Например, «семья» описывается такими дополнительными качествами, как открытость человека как личности, восприятие человека как цельной личности, психологическая безопасность, восприятие руководством своих ошибок, восприятие конфликта и понятие профессиональной компетентности. Респонденты отвечают на задаваемые в рамках каждого субизмерения вопросы, цель которых — получить информацию об их личном опыте взаимодействия со всеми восемнадцатью субизмерениями.
Такая информация дает богатую пищу для размышлений по поводу разных уровней существования трех измерений в организации и их насыщенности. Полученные показатели можно сравнить с показателями уже состоявшихся ООР. Такие сведения могут также показать, как конкретное структурное подразделение организации выглядит на общем ее фоне.
ТАБЛИЦА 7.3. ИЗМЕРЕНИЯ ПРИЗНАКОВ ООР В СХЕМЕ «КРУГОВОЙ ОЦЕНКИ» ОРГАНИЗАЦИИ
| Граница: устремления организации в плане развития |
| Ошибки. Рассматриваются ли ошибки как потенциал для развития? |
| Выявление проблем. Используются ли выявленные проблемы в целях развития? |
| Границы развития индивидуума. Работают ли сами люди над вопросами своего развития? |
| Границы развития окружающих. Активно ли работники помогают в развитии своим коллегам? |
| Границы развития коллектива. Работает ли организация над преодолением коллективных представлений, ограничивающих ее возможности? |
| Цель. Связана ли цель организации с вопросами развития ее сотрудников? |
| Семья: стремление стать надежной и заслуживающей доверия общностью |
| Открытость личности. Приветствуется ли раскрытие людьми своих слабостей в качестве ресурса для развития организации? |
| Восприятие человека как цельной личности. Признаются ли сильные стороны человека ресурсом для развития организации? |
| Психологическая безопасность. Являются ли взаимоотношения в коллективе психологически безопасными? |
| Восприятие руководством своих ошибок. Участвуют ли руководители организации в мероприятиях по развитию на равных с другими членами коллектива и с такой же активностью? |
| Восприятие конфликтов. Рассматривается ли конфликт как потенциальный источник развития? |
| Понимание профессиональной компетентности. Сведена ли в организации к минимуму оценка профессиональной компетентности по служебному положению или авторитету? |
| Колея: ориентация на развитие |
| Поддержка самообразования. Используется ли в организации на постоянной основе практика поддержки самообразования сотрудников на рабочем месте (в противовес внешним формам образования)? |
| Практика расстановки людей по участкам. Производится ли расстановка и перестановка сотрудников с целью развития людей? |
| Критика. Воспринимается ли в коллективе критика как средство достижения целей развития? Все ли члены коллектива готовы высказывать и воспринимать критику? |
| Регулярность практики развития. Регулярно ли обновляется практика развития? |
| Символы и атрибуты развития. Созданы ли в организации язык и четко сформулированные принципы развития? |
| Улучшение процесса развития. Регулярно ли сотрудники участвуют в улучшении процесса развития? |
Примеры ответов на вопросы «Схемы круговой оценки ООР»
По 5-балльной системе от «совершенно не согласен» (1) до «полностью согласен» (5)
Граница
«Я знаю цель личностного роста своего менеджера» (субизмерение: границы развития индивидуума).
«У этой компании более высокие цели, чем просто зарабатывание денег» (субизмерение: цель).
Семья
«Я чувствую себя спокойно, когда говорю своему менеджеру, что не согласен с ним» или «Люди здесь высказывают свои истинные мысли только за спиной у других» (субизмерение: открытость личности).
«Мой руководитель честно признает свои ошибки» (субизмерение: восприятие руководством своих ошибок).
Колея
«Когда в моей команде что-то идет не так, мы всегда находим время для того, чтобы сделать паузу и обсудить это» или «От меня ожидают, что, когда в нашей команде что-то пойдет не так, я об этом обязательно скажу» (субизмерение: улучшение процесса развития).
«В этой компании у людей часто меняются служебные обязанности» или «В этой компании от тебя ожидают, что ты не будешь бояться новых трудностей в работе» (субизмерение: практика расстановки людей по участкам).
Помните старую шутку? Водитель такси спрашивает: «Как мне попасть в Карнеги-холл?» Ответ: «Тренируйся, тренируйся и еще раз тренируйся».
Грег Дженсен из Bridgewater говорит, что поддержание корпоративной культуры компании — каждодневная битва. Она никогда не заканчивается. Чарли Ким из Next Jump сравнивает этот процесс с долгой игрой. Кристофер Форман из Decurion, упоминая Аристотеля, считает процесс создания характера (индивидуума или группы) работой, на которую не хватит и всей жизни.
В этой главе (да и во всей книге) мы попытались помочь вам создать ООР, если вы того желаете, предложив не рецепт, а идеи, инструменты и живые примеры, которые помогут встать на путь становления и развития. Эти два понятия будут жить так же долго, как и сами ООР.
Войти с помощью соц. сетей: