ГЛАВА 6

НАЙДИТЕ СВОЙ ГЛАВНЫЙ НЕДОСТАТОК

НАД ЧЕМ ВАМ ПРЕДСТОИТ РАБОТАТЬ В ООР

Вы уже знаете, как природа ООР влияет на их рост. Сейчас мы хотим привести вам конкретный пример работы одного из важных измерений корпоративной культуры ООР — границы. Помните Джеки из Next Jump, менеджера по маркетингу, которую вывели из группы лидеров компании? Коллеги говорили ей, что ее слабым звеном было высокомерие, но она поняла, что справилась с ним только тогда, когда смогла вслух назвать причину этого своего недостатка — излишнее самолюбие. «Что важнее, болезненнее и труднее всего? Думаю, откровенно назвать свое истинное слабое место». Мы хотим, чтобы к концу этой главы и вы назвали его. Не для того, чтобы причинить вам беспокойство, а чтобы помочь создать свою программу саморазвития, которую вам пришлось бы освоить в ООР, если бы вы туда попали.

Мы поможем вам выполнить упражнения, направленные на борьбу с неприятием перемен. Для начала вы должны четко определить цель вашего развития, самую важную проблему. (Мы часто называем ее одной большой проблемой, или ОБП). Потом вам следует ответить на ряд вопросов, чтобы проследить до уровня подсознания, как вы становитесь на путь достижения этой цели и растете над собой. Это самый быстрый и действенный способ осознать свои недостатки. Если вы заставите себя быть с собой абсолютно честным, то добьетесь результата (и это может быть совсем не больно и не трудно).

Тогда вы увидите, как сами ограничиваете свои возможности, и поймете, какое значение может иметь для вас совершенствование собственной «операционной системы». Мы надеемся, что вы обретете чувство свободы и расширения возможностей, когда увидите их границы в более широком контексте своего развития.

Мы не удивимся, если руководители захотят пропустить эту главу. Они могут усомниться в том, что она имеет к ним отношение, или побоятся увидеть себя в неприглядном свете. Перед ними встанет вопрос: «Хочу ли я испытать такой дискомфорт?» Если это ваш случай, помните, что мир, окружающий (например) Джеки, стал шире после того, как она осознала свои слабости. Она не понимала, что убежденность в том, будто трата времени на помощь другим помешает ее личному успеху, была ошибочной. И только взглянув правде в глаза, она увидела свою ошибку. Раньше Джеки не знала, что помощь людям принесет ей успех. Она была поражена, что люди благодарили ее за время, которое она на них потратила. Но еще большим откровением стало для нее то, что вслед за этим ее ждали личные выгоды совершенно нового характера!

Вскоре вы увидите, как люди, с которыми вы уже встречались, например Нора Дэшвуд из Decurion, которая по любым меркам уже была очень успешным лидером, стали еще более эффективными после того, как признали, что некоторые стереотипы их мышления ограничивают их возможности.

Создание собственного плана борьбы с неприятием перемен показывает, над чем человек должен работать, чтобы стать более совершенным. Это поможет вам, как говорят в Bridgewater, «дойти до нерва» (это в любом случае необходимо, чтобы правильно понимать действительность). Вы увидите «хвосты» вашего эгоцентризма, над которыми нужно поработать, чтобы расцвести (любимое слово в Decurion). Если вы хотите большего от себя, своей жизни, своей роли лидера, вашей компании, то узнаете нечто очень важное.

Две рекомендации помогут вам извлечь из этой главы максимум пользы. Во-первых, выполняйте упражнения! Не ограничивайтесь чтением примеров. Примеряйте изложенные идеи на себя, свой уровень сознания, свое поведение. Сами по себе примеры и идеи, какими бы новыми и интригующими они вам ни казались, не помогут вам понять, как расширить ваши границы. Их можно воспринять только ментально. Вы не прочувствуете их до тех пор, пока не примените на практике. Во-вторых, настоятельно рекомендуем вам записать все ответы в предлагаемые таблицы (табл. 6.1; можно скачать таблицы — на английском языке — с ресурса и заполнить их в электронном виде, а можно записать ответы от руки).

ТАБЛИЦА 6.1. ШАБЛОН ПЛАНА БОРЬБЫ С НЕПРИЯТИЕМ ПЕРЕМЕН

Таблицы покажут то, что ответы «в уме» дать не смогут. Будет еще лучше, если вы найдете того, кому доверяете, и выполните упражнения вместе с ним (эдакий «филиал ООР на дому»). Обмен мнениями поможет вам глубже понять свои проблемы и перспективы.

Рассмотрим в деталях, как пользоваться шаблоном плана борьбы с неприятием перемен для расширения границ своих возможностей.

КОЛОНКА 1: ЦЕЛЬ САМОСОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ И ГЛАВНОЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВО

Мы надеемся, что вам будет интересно поработать с этой колонкой. Предлагаем тщательно обдумывать каждую запись. Вы должны быть максимально честны с собой.

С самого начала четко определите цель своего самосовершенствования. Она должна быть достойна трудов. Как этого добиться?

• В чем вам необходимо стать лучше, чтобы эффективнее справляться со своей нынешней ролью? В чем нужно совершенствоваться, чтобы стать более полезным для компании или в важном лично для вас деле?
• В чем вам необходимо совершенствоваться, чтобы приблизить превращение вашей организации в ООР? Как нужно изменить свое поведение?
• Что для вас важнее всего в вашей работе, семье, дружбе? Какую именно пользу принесет им то, что лично вы станете лучше?
• Пытались ли вы раньше достичь каких-нибудь целей в области самосовершенствования, может, и неоднократно, но не были довольны результатом? Каковы эти цели?

Придумайте различные возможности, а затем выберите ту, которая, по вашему мнению, наиболее достойна вашего внимания. Чем лучше вы понимаете себя, тем выше вероятность того, что вы сформулируете достойную цель, пользуясь только этими вопросами. Но люди не всегда и не самостоятельно выбирают важные цели, которые могут повысить их эффективность в качестве лидеров. Даже среди руководителей изученных нами ООР, где вопросам помощи другим в самосовершенствовании уделяется много внимания, мы слышали о том, как трудно порой определить цель в области самосовершенствования, подходящую конкретному человеку.

Рекомендуем прислушиваться к мнениям других. Спросите своего руководителя, коллег, подчиненных, друзей и членов семьи: «Какое улучшение, благодаря которому я стану полезнее для своей компании, вы оцените выше всего? Какой самый важный вклад в ее деятельность я мог бы внести? Что мне нужно улучшить в себе для этого? Что поможет мне быть более полезным вам? Какие личные навыки мне нужно улучшать для этого?» Размышляя над полученными ответами, постарайтесь выбрать те вопросы, которые вызывают у вас эмоциональную реакцию, и те сферы жизни, в которых, по вашему мнению, вам особенно нужно совершенствоваться.

Достойная цель для этого упражнения должна отвечать следующим критериям.

• Вы должны стать лучше в чем-то, а не просто чего-то достичь. Меньше контролировать других — это не цель. А научиться меньше контролировать других — хорошая цель. А еще лучше — научиться уступать контроль другим; здесь конкретно сформулировано то, что вам предстоит сделать, чтобы отучиться от мелочной опеки. И эта цель определяет, в чем именно вы хотите стать лучше. Отсюда можно уже двигаться к другим критериям.
• Цель должна быть сформулирована в утвердительной форме. Когда вы говорите, что хотите добиться чего-то, отказавшись от некоторых привычек и стереотипов поведения, ваши слова звучат менее энергично, чем когда вы формулируете, что хотите делать. Всегда четко представляйте себе, в чем конкретно будет состоять ваш успех.
• Цель должна быть очень важной для вас. Вы должны представлять себе ее достижение (если это возможно) как ценное, желанное и важное для вас событие.
• Это должно быть то, чего вам пока не удалось достичь, то есть цель должна подразумевать перспективы для совершенствования и роста.
• Вам должно быть ясно, какие изменения внесет выполнение взятых на себя обязательств в вашу (а не чью-то) жизнь, сознание и образ действий.

Нора Дэшвуд из Decurion

В главе 1 мы встречались с Норой Дэшвуд, которая увидела свою задачу в оказании людям поддержки в том, чтобы они учились чему-то так, как они сами хотят, а не как им указывает она. Она не хотела больше проявлять недоброжелательность к людям, которые принимали решения, отличные от ее собственных. (Тогда в зале для совещаний, по словам ее подчиненных, становилось неуютно.) В ООР обычно рассматривают такие процессы, как глубинные перемены в уровне осознанности и системе убеждений человека, которые и стали первопричиной неправильного поведения Дэшвуд. План борьбы с неприятием перемен, принятый Норой, помогает нам отобразить эту очень динамичную систему в одной таблице (табл. 6.2).

План начинается с главной цели в области самосовершенствования, которую Дэшвуд сформулировала в крайней левой колонке.

Я даю обязательство быть доброжелательнее с людьми, меньше подвергать их мелочной опеке и более благожелательно принимать те варианты действий, которые они выбирают.

ТАБЛИЦА 6.2. ПЛАН НОРЫ ДЭШВУД ПО БОРЬБЕ С НЕПРИЯТИЕМ ПЕРЕМЕН

1. Обязательство (цель самосовершенствования)

2. Что делать / чего не делать

3. Другие установки: скрытые и противоре­чащие главному обязательству

4. Базовые представления

Я даю обязательство быть доброжелательнее к людям, меньше подвергать их мелочной опеке и более благожелательно принимать те варианты действий, которые они выбирают

Я не слушаю других. Я слишком часто стараюсь убедить других в единственной правильности того пути, который предлагаю я. Когда кто-то предлагает идею или план, отличные от моих, я всегда задаю много вопросов и слишком пристально слежу за их реализацией. Я пытаюсь воздействовать на людей каменным выражением лица, молчанием или неоказанием поддержки. Я начинаю заниматься мелкими проблемами, которые могу полностью контролировать

Я боюсь, что возникнут альтернативы, с которыми я не смогу справиться; что идеи других людей лучше моих и из-за этого я утрачу свою ценность; что эти идеи окажутся плохими и мне придется потратить больше усилий на устранение последствий их реализации, поскольку я не наложила на них запрет с самого начала; что мне может не понравиться руководить иначе; что в таком случае я перестану быть собой; что если я попробую руководить иначе, то могу потерпеть крах; что кто-то может использовать меня в своих интересах или переступить через меня

Я исхожу из следующего: Мои достижения скорее результат удачи, чем способностей; я попала в непривычный для меня социальный слой. Я развивалась в Decurion, но подобного опыта в других организациях у меня нет. Я словно леопард, пытающийся изменить рисунок своих пятен. Я забочусь о себе больше, чем о других

Я не люблю рассматривать альтернативы. Я трачу слишком много времени на то, что мне не интересно. Я с трудом уступаю свои полномочия другим

Я беру на себя ряд обязательств. Не принимаю альтернативные решения, которые не смогу реализовать. Избегаю ситуаций, когда мои идеи недооцениваются. Стремлюсь не делать одно и то же дважды. Сохраняю интерес к делу, только если руковожу им. Осознаю свою значимость. Избегаю даже намека на то, что могу потерпеть неудачу в оказании кому-то помощи. Избегаю ситуаций, когда меня могут использовать в своих интересах или переступить через меня

Моя ценность во многом определяется моим же мнением, что другие всё сделают неправильно — точнее, не так, как хотела бы я. Мне нужны стимулы для эффективной работы. Главное удовлетворение от работы я получаю тогда, когда мое мнение оказывается правильным

Боб Принс из Bridgewater

У Боба Принса, одного из двух директоров по инвестициям в Bridgewater, возникли серьезные трудности с крупным проектом, порученным ему Рэем Далио; проект был связан с получением и анализом больших объемов информации по рынку долговых обязательств. Проект поставил Принса перед трудной проблемой: Далио объяснил Бобу конечные цели и поручил их достижение ему и его команде. На реализацию проекта ушло много лет, исполнители столкнулись с рядом неудач. Принсу пришлось глубоко размышлять и меняться. В результате он приобрел имидж творческого человека, не всегда умеющего реализовать свои начинания. Характеристика, данная Принсу Грегом Дженсеном (доступна для всех в компании), звучала так: «[Боб —] архетип сумасшедшего ученого: он хороший экспериментатор, умеет генерировать великие идеи, но ненадежен и иногда вообще срывает работу».

Принс согласился с этой характеристикой и поставил перед собой цель добиться перемен. Он признавал: «Мне действительно не всегда удается синхронизировать работу над проектами и скоординировать ее части. В проекте по долговым обязательствам я сбился с пути, заходил в тупик, зацикливался на непродуктивных задачах. Тот проект действительно был плохо организован».

Желая избавиться от своих слабых сторон, Боб подготовил план борьбы с неприятием перемен (табл. 6.3). В первую очередь он хотел научиться разрабатывать стратегические планы для команды, в которых были бы, в частности, отражены следующие вопросы: какие люди нужны для достижения конкретных целей и как их участие должно быть отражено в соответствующих документах? Как использовать эту информацию, чтобы правильно расставить людей по местам, помочь им добиться успеха и ориентировать их и себя на преодоление своих слабостей?

Боб сформулировал цель своего самосовершенствования (колонка 1) так:

[Я должен] добиваться надежной реализации проектов, синхронизируя работу всего коллектива и координируя разные ее части.

ТАБЛИЦА 6.3. ПЛАН БОБА ПРИНСА ПО БОРЬБЕ С НЕПРИЯТИЕМ ПЕРЕМЕН

1. Обязательство (цель самосовершенствования)

2. Что делать / чего не делать

3. Другие установки: скрытые и противоре­чащие главному обязательству

4. Базовые представления

Я даю обязательство добиваться надежной реализации проектов, синхронизируя работу всего коллектива и координируя разные ее части

Я часто составляю планы, не прислушиваясь к мнениям других (в том числе тех, кто имеет больше опыта и навыков стратегического планирования). Я чересчур уверен в правильности моих планов. Я не подвергаю сомнению составленные мной планы

Я беспокоюсь о том, что не смогу сделать то, чего хочу; что мне не удастся наладить эффективное взаимодействие с коллегами; что кто-то сможет заставить меня отказаться от выполнения намеченного; что мой вклад в развитие компании слишком мал. Я беру на себя ряд обязательств: Делать то, что я хочу, когда желаю этого. Не отступать под давлением и не зависеть от окружающих. Научиться синхронизировать свои действия с действиями других людей. Не испытывать больше чувства того, что я недостаточно даю компании

Я исхожу из следующего: Если я захочу привлечь людей к тому, что желаю сделать, но не буду знать, как действовать, я услышу ответ «нет» и в итоге не предприму ничего. Я знаю, что мой план не нуждается ни в каких сторонних рекомендациях и ничего ценного другие в него не внесут. Если уж я решил, что именно хочу сделать, другие становятся для меня скорее обузой, чем источником ценных мыслей. Я недостаточно даю компании. Я должен существенно повысить свой вклад в общее дело. Для меня главный способ дать больше компании — самостоятельно реализовать мой план. Передача части моей работы другим людям не поможет мне существенно повысить свой вклад в дело компании

Ваша очередь

Еще раз обдумайте варианты своей главной задачи в области само­совершенствования и выберите тот, который отвечает изложенным выше критериям. Когда будете готовы, запишите ваше главное обязательство в крайней . Мы уже начали эту фразу: «Я беру на обязательство стать лучше в…» При выполнении упражнений вам нужно будет добавлять в эту колонку новые пункты.

КОЛОНКА 2: ЧТО ВАМ НУЖНО ДЕЛАТЬ И ЧЕГО НЕ СТОИТ ДЕЛАТЬ

Следующий шаг потребует от вас мужества. Вы должны бесстрашно про­анализировать все свои поступки и определить, как они мешают достижению вашей основной цели. Сделайте то же для тех поступков, которые решаете не совершать. Признайтесь себе в своем плохом поведении. Это будет перечень ваших неудач и действий, направленных против вас. Что вы делаете и чего не делаете? Что вы делаете или отказываетесь делать из того, что сбивает вас с пути, подрывает или замедляет продвижение к вашей цели?

Ваши списки в колонке 2 будут гораздо более убедительными и точными, если вы прислушаетесь к мнениям других. Если вы уже регулярно получаете советы, помощь, оценки и указания, не забудьте записать их. Вновь обратитесь к людям, которые давали вам советы по поводу формулировки вашей главной цели, и попросите их помочь вам определить, что мешает ее достижению.

Для колонки 2 есть два основных критерия.

1. Вы должны быть уверены в том, что записи, которые вы в ней делаете, отражают типичные элементы вашего поведения. Чем конкретнее вы при этом будете, тем лучше. Например, вместо «Мне скучно учить моих подчиненных» запишите что-нибудь вроде «Я перестаю слушать, когда подчиненный жалуется на свои проблемы» или «Я решаю проблемы других еще до того, как выслушаю их до конца». Обе эти записи тоже продиктованы скукой. Если вы увидите, что запись больше отражает ваши чувства, умонастроение или подходы, спросите себя: «Что из того, что я делаю (или не делаю), вызывает такие ощущения? Что я делаю (или не делаю) под влиянием таких чувств? Какова моя реакция на них?»
2. Каждая запись должна отражать те действия, которые мешают вам в достижении цели самосовершенствования. Мы уверены, что вы много делаете для того, чтобы продвигаться вперед, но здесь вас спрашивают об обратном. Мы понимаем, что вы могли бы составить длинный и подробный перечень того, как другие мешают вам, но мы этого от вас не ждем.

Чем больше таких особенностей своего поведения вы сможете назвать, тем лучше. Не жалейте времени на то, чтобы вспомнить все ваши попытки расти над собой и перемены, которые вы успели почувствовать, но отступили под давлением рутины.

Тщательно запишите все аспекты типичного для вас поведения в колонке 2 своего плана. Еще раз просмотрите этот перечень и убедитесь, что именно это мешает вам достичь цели.

Нора Дэшвуд

Моя цель: я беру обязательство быть доброжелательнее к людям, меньше подвергать их мелочной опеке и более благожелательно принимать те варианты действий, которые они выбирают.

В колонке 2 (что делать / чего не делать) Дэшвуд прямо и честно перечислила то, что в ее поведении мешало личностному росту.

• Я не слушаю других.
• Я слишком часто стараюсь убедить других в том, что правилен только тот путь, который предлагаю я.
• Когда кто-то предлагает идею или план, отличные от моих, я всегда задаю много вопросов и слишком пристально слежу за реализацией этих идей и планов.
• Я пытаюсь воздействовать на людей каменным выражением лица, уклонением от разговоров или неоказанием поддержки.
• Я начинаю заниматься мелкими проблемами, которые могу полностью контролировать.
• Я не люблю рассматривать альтернативы.
• Я трачу слишком много времени на то, что мне не интересно.
• Я с трудом уступаю свои полномочия другим.

В этом длинном списке, смело составленном Дэшвуд несмотря на то, что это принесло ей много боли, она предстает отнюдь не идеальной. Конечно, она уже сделала долгую и успешную карьеру и заняла передовые позиции в той сфере, которой отдала себя. В Decurion многие любили ее за умение сопереживать, опыт, знания, умение учить и высокие стандарты в работе. Но она не хотела почивать на лаврах или прятаться за своими достижениями. Дэшвуд оставалась открытой к переменам в себе как к средству для дальнейшего развития сознания и постижения нового.

Боб Принс

[Я должен] добиваться надежной реализации проектов, синхронизируя работу всего коллектива и координируя разные ее части.

Бобу Принсу было непросто выделить те особенности своего поведения, которые мешали достижению его цели. Хотя он и желал быть открытым чужим идеям и прислушиваться к советам людей, сильных в вопросах стратегического планирования, в которых сам был слаб, он постоянно создавал собственные планы и работал над ними, не понимая, что лучше положиться на более опытных коллег. Принс был уверен, что в Bridgewater он получит помощь. Люди напоминали ему о его слабостях тогда, когда он неосознанно создавал проблемы. Окружающие создавали для него «барьерное ограждение», не позволявшее его недостаткам взять над ним верх. В контексте борьбы с неприятием перемен люди помогали Принсу лучше понять те стороны его поведения, которые мешали продвижению к цели.

На одном из совещаний, посвященных обсуждению того, есть ли у Боба прогресс в этом направлении, Далио сказал: «Отмечу два важных момента. Ты слишком доверяешь себе. Ты не прорабатываешь задания до конца. Если бы у тебя было меньше уверенности в себе, если бы ты понимал, что можешь ошибаться в стратегии, и меньше доверял себе, то добился бы гораздо больших успехов. Но ты упрямишься и не делаешь этого. И продолжаешь идти своим путем. Если бы ты мог быть более открытым к мнению других и меньше верил себе, то сделал бы для компании больше». (Это критическое замечание, если оно верно — а Принс считал, что это так, — создает образ самоуверенного и высокомерного человека.)

Корпоративная культура Bridgewater устроена так, что Принс должен был получать критические замечания раз за разом, чтобы знать, что именно он делает, а чего не делает из того, что мешает его продвижению к цели. Это бывает болезненно, но культура компании подразумевает, что сотрудники должны воспринимать критику не как нападки на них или источник боли, а как информацию, необходимую для обучения и роста. (Чарли Ким из Next Jump называет такие рекомендации и критику «солнечным светом». Тем, что помогает расти.)

Принс записал в колонку 2 своего плана три пункта.

1. Я часто составляю планы, не прислушиваясь к мнению других людей — особенно тех, кто имеет больше опыта и навыков в стратегическом планировании.
2. Я чересчур уверен в правильности собственных планов.
3. Я не подвергаю сомнению составленные мной планы.

Ваша очередь

Что вы делаете (и чего не делаете) из того, что мешает вам самосовершенствоваться?

Обычно здесь люди совершают две ошибки: либо они вписывают в эту колонку замечания о работе над достижением своих целей, либо записывают то, что планируют делать иначе. И Дэшвуд, и Принс описали в этой колонке свое обычное поведение, без пояснений или обещаний измениться. Если вы заметите, что добавляете в нее оправдания или планы, — не останавливайтесь. Но ограничьтесь перечислением типичных паттернов вашего поведения.

Соблазнительно было бы сразу поклясться, что дальше вы будете всё делать иначе. Обычно при заполнении этой колонки у людей возникает чувство вины. Они хотят быть строже с собой, горят желанием отказаться от неблагоприятных моделей поведения или стать более дисциплинированными. Однако старайтесь писать только о том, что вы делаете или чего не делаете и что мешает вам совершенствоваться. Никаких оценок, объяснений, обещаний или планов на будущее.

КОЛОНКА 3: ПЕРЕЧИСЛЕНИЕ СТРАХОВ И БЕСПОКОЙСТВ

С точки зрения теории неприятия перемен, даже искреннего обдумывания базовых элементов поведения зачастую недостаточно, чтобы измениться и воспринять новое. Обдумывание может спровоцировать такие «серьезные» решения, как «в Новый год я даю себе слово…». Но насколько они действенны? В колонке 3 вы должны перечислить основные черты своего характера, чтобы понять, что лежит в их основе. Это ваши тревоги, образы того, чего вы смертельно боитесь, ваш эгоцентризм, стремление к самозащите.

В результате в колонке 3 предстает интригующая картина: процессы, прежде скрытые глубоко внутри (в первую очередь неприятие перемен), начинают выходить наружу. Работа над этой колонкой очень трудна и сильно действует на вас. Начинать нужно с верхней части, которую мы называем квадратом волнений и переживаний (к нижней мы перейдем чуть позже).

Здесь вы должны перечислить страхи и беспокойства, которые охватывают вас, когда вы мысленно представляете себе, что действуете противо­положно тому, что перечисляли в колонке 2. Обычно люди тратят много сил на то, чтобы скрыть свои страхи. Они пытаются убедить себя и других в том, что всё умеют и у них всё «под контролем». Но если других чувств у вас не возникает, то действенного плана преодоления синдрома неприятия потерь у вас не получится. Для этой колонки выберите то, чего вы по-настоящему боитесь и даже считаете опасным, то, что пугает вас до глубины души. Ваша цель — выявить само чувство опасности, а не поверхностное представление о том, что вам неприятно.

Вы можете добиться большей глубины, отстранившись от действительности и представляя себе противоположное тому, что вы записали в колонке 2. Вообразите себя в зазеркалье. Что вы чувствуете? Какие страхи или даже отвращение (а возможно, и то и другое) вы испытываете?

Ваша очередь

Еще раз изучите модели своего поведения и свойственные вам черты характера, описанные в колонке 2. И представьте себе, что действуете (или пытаетесь действовать) точно наоборот. Какие страхи и беспокойства посещают вас? Чего не должны увидеть в вас другие люди? Что вы сами боитесь увидеть в себе?

Если вы увидели в себе что-то неприятное, постарайтесь заглянуть глубже. Спросите себя: «Чем это мне грозит в худшем случае?» Если вы открыли в себе много страхов, задайте вопрос о каждом из них. Вы должны добраться до того места, где для вас зазвучит предупреждающий сигнал, где начнет просматриваться перспектива потерь, например в отношении со стороны окружающих, или в вашей способности управлять собой, или в вашем ощущении того, что вы любимы, умны и ценны для других.

И вот теперь запишите свои страхи в колонку 3.

Колонка 3 (нижняя часть): ваши скрытые установки

Осознание своих страхов и волнений поможет вам найти в себе еще одно важное явление. Мы называем это скрытыми установками, противоречащими главному обязательству. И ваши страхи лежат в их основе.

Главная идея преодоления неприятия перемен состоит в том, что мы не просто испытываем страхи, а сознательно и искусно защищаем себя от них. Они нам не нужны. Мы в принципе не можем радоваться, когда нам грозит опасность или серьезный риск, поэтому пытаемся ее избежать. Или, на худой конец, — защититься. Нам нужно быть уверенными в том, что мы даже не приближаемся к границе бездны, за которой нас ожидают страхи и беспокойства, а находимся от нее на безопасном расстоянии — настолько безопасном, что не стоит даже думать о ее существовании. Наши скрытые установки — ментальный прием, позволяющий держаться подальше от пропасти. Способ держаться как можно дальше от того, чего мы боимся.

Мы стараемся избегать опасностей, даже не осознавая этого. Иначе мы испытывали бы дискомфорт от таких стремлений. Таким образом скрытые установки остаются неосознанными, но нацелены они на предотвращение того, чего мы не хотим.

Нора Дэшвуд

Нора Дэшвуд заполнила в своем плане колонку 2 и стала размышлять над тем, что произойдет, если она будет действовать противоположно написанному. Что если она станет больше слушать и меньше говорить? Что произойдет, если она начнет поддерживать других в развитии их планов? И вот чего она опасается.

Я боюсь, что возникнут альтернативы, с которыми я не смогу справиться; что другие идеи будут лучше моих и из-за этого я утрачу свою ценность или что эти идеи окажутся плохими и мне придется потратить больше усилий на устранение последствий их реализации, поскольку я не наложила на них запрет с самого начала; что мне может не понравиться руководить иначе; что я перестану быть собой; что если я попробую руководить иначе, то могу потерпеть крах; что кто-то может использовать меня в своих интересах или переступить через меня.

Эти опасения доставляли Норе большой дискомфорт, и они были реальными. Они показывали ей, что она, как и любой другой человек, имела подсознательные скрытые установки, которые мешали ей измениться так, как она того хотела. Они защищали ее от опасностей, с которыми, как подсказывала ей часть разума, она обязательно столкнется, если всерьез займется самоизменением. Может ли она потерпеть крах? Может ли потерять какую-то часть своей ценности для компании? Или утратить себя?

Такие опасения скрыты в нашем подсознании, и их трудно обнаружить, если не устроить им «провокацию» с помощью «квадрата тревог». Но когда мы наконец добираемся до них, то сразу понимаем, насколько упорно пытались предотвратить перемены к лучшему. Дэшвуд обнаружила, что подсознательно была привержена следующему:

• избеганию альтернативных решений, которые она не сможет реализовать;
• избеганию ситуаций, в которых ее идеи недооцениваются;
• стремлению не делать одно и то же дважды;
• интересу к делу только при условии сохранения за ней лидерской роли;
• осознанию собственной значимости;
• избеганию даже намека на то, что она может потерпеть неудачу в оказании кому-то помощи;
• избеганию ситуаций, в которых ее могут использовать в чужих интересах или переступить через нее.

Нора Дэшвуд ясно видела, как вступает на территорию своих глубинных страхов по поводу того, с чем она столкнется, когда начнет руководить по-новому.

В трех колонках своего плана Нора изобразила честную картину собственного сопротивления переменам в себе. Возможно, какая-то часть ее действительно хотела улучшить стиль руководства посредством большей открытости, но другая нуждалась в том, чтобы сделать что-то наперекор главной цели Дэшвуд только ради ощущения безопасности. Одна нога Норы лежала на педали газа и говорила: «Вперед, жми!» (колонка 1), а вторая давила на тормоз (колонка 3) и кричала: «Ни в коем случае!»

Мы верим, что наш мозг, как и тело, обладает иммунитетом — умной и совершенной системой, которая работает постоянно и вне контроля нашего сознания с единственной целью — защитить и сохранить нашу жизнь. Подобно иммунной системе физического тела, психологический иммунитет может ошибаться в оценке действительности и видеть опасность там, где ее нет (вспомните, почему возникают аутоиммунные заболевания или происходит отторжение донорского органа). Вот тогда-то он становится источником проблем: защищая нас, он отвергает то, что необходимо для счастливой жизни.

Боб Принс

Когда Боб Принс подумал о том, какие действия противоположны записанным в колонке 2, он представил себе, что произошло бы, если бы он стал больше прислушиваться к советам других и меньше доверять своим способностям к разработке и реализации планов. В его голове сразу же возникли опасения, связанные с возможностью таких перемен.

Я не смогу делать именно то, что я хочу; не смогу войти в резонанс с другими членами коллектива; меня будут сдерживать; я не смогу быть ценным для Bridgewater.

Теперь Принс увидел, за какие желания он подсознательно держался:

• Делать то, что я хочу и когда хочу.
• Не отступать под давлением других и не зависеть от них.
• Научиться синхронизировать свои действия с действиями других людей.
• Не испытывать больше ощущения, что я недостаточно даю компании.

По терминологии, принятой в компании, здесь Принс «дотронулся до нерва». Теперь мы имеем представление о его психологической иммунной системе. Перейдя от его тревог к скрытым установкам и сопоставив его сознательные рассуждения с неосознаваемыми, мы увидим, почему его усилия не отвечали его главной цели. Последняя подразумевала, что он должен стать более эффективным руководителем. Но все его действия, которые не давали ему возможности достичь ее («заваливали дело», по словам Грега Дженсена), отлично служили как раз его неосознанными установками (например: «Я не хочу, чтобы кто-то меня сдерживал», «Я не хочу, чтобы кто-то мешал мне делать то, что я хочу и когда хочу»).

Как и Дэшвуд, в конце концов Принс понял, что запутался, держа одну ногу на педали газа, а другую — на педали тормоза. Это противоречие не было сигналом того, что он не умеет мыслить или мыслит нелогично. В этом не было ничего такого, чего стоит стыдиться. Созданная им психологическая иммунная система заботилась о нем и была ему полезна во многих жизненных ситуациях. Вполне возможно, что именно она помогла ему стать столь успешным и приобрести имидж хорошего специалиста. Однако она же стала причиной того, что ему не удалось добиться главной цели. Да и никому другому в такой ситуации это было бы не под силу.

Ваша очередь

Возможно, вы не горите желанием испытать переживания, которые сформулированы в «квадрате тревог» (не говоря уж о том, чтобы они стали реальностью). Какие ваши скрытые установки, дающие вам защиту, стоят за вашими страхами и беспокойством? Занесите их в колонку 3.

Ниже приведены три важные рекомендации о том, как составить правильный перечень скрытых установок.

1. Записывайте их теми же словами, которые вы использовали в «квадрате тревог». Например, тезис «Я боюсь, что другие подумают, будто я не вполне соответствую своей должности» следует перефразировать так: «Я внутренне стремлюсь к тому, чтобы другие не подумали, будто я не вполне соответствую своей должности» или «Я стремлюсь не допустить, чтобы другие считали меня непрофессионалом». Но ни в коем случае не так: «Я стремлюсь к тому, чтобы другие думали обо мне хорошо» или «Я стремлюсь к тому, чтобы другие видели во мне профессионала».
2. Помните, что скрытые установки и стремления — одна из форм само­защиты. Они оберегают нас от опасностей, которые рисуются в нашем воображении. Если первые попытки докопаться до своих страхов рождают у вас благородно звучащие и не совсем защитные формулировки, продолжайте честно допрашивать себя о том, чего вы боитесь больше всего; от чего вы отчаянно защищаетесь; что для вас по-настоящему важно; что было бы для вас самым ужасным. И продолжайте делать это до тех пор, пока не доберетесь до истинных, глубинных страхов, которые трудно обнаружить.
3. Скрытые установки должны показать, что в вашем поведении, указанном в колонке 2, имеет основание. Парадоксально, но стойкие скрытые установки подчеркивают, что обозначенные в колонке 2 «плохие» паттерны поведения одновременно и хорошие, поскольку одной ногой вы уверенно жмете на тормоз. Проблема не в том, что вы не можете изменить свое поведение. И не в слабости вашей воли. И не в том, что вы недостаточно сильны, умны или смелы. Вы всегда заботитесь о себе. Всё упирается в то, что подсознательная забота о себе как раз и заставляет вас действовать так, чтобы не достичь главной цели.

Запишите свои скрытые установки и стремления в нижней части колонки 3 (под «квадратом тревог»).

«ИММУННАЯ СИСТЕМА»

Определив свои скрытые устремления и установки, вы увидите полную картину того, что следует из трех первых колонок, то есть саму суть вашего неприятия перемен. Вы поймете, что одной ногой давите на газ (ваша главная цель), а второй — на тормоз (противоречащие ей скрытые установки). И тогда сможете понять, почему раньше вам не удавалось достичь значительного прогресса в продвижении к главной цели.

Только глубже проанализировав причины отсутствия роста, вы сможете стать лучше. Только создав четкую мысленную карту, вы сможете правильно определить стоящие перед вами препятствия и наметить путь вперед. Вы создали наглядную и понятную, хотя, возможно, и непростую карту проблем. Теперь можно приступать к поискам эффективного решения.

Где этим заняться? Немногие смогут создать такую карту (а тем более взвесить все ее сильные и слабые стороны) прямо на работе. Ведь в большинстве компаний действуют установки на психологическую самозащиту. Люди скрывают отдельные свои стороны, избегают конфликтов, подсознательно саботируют любые попытки перемен и проводят тонкую грань между собой настоящими и собой на работе. Они прячут часть своей сущности ради самосохранения. И всё потому, что предполагают (порой ошибочно), что, открывшись окружающим, они поставят себя под удар. А компании позволяют им скрывать свое истинное лицо.

И на это сотрудники обычных организаций тратят массу времени и ресурсов. Когда компания становится ООР, возникает вопрос: «Кто, кроме вас, должен знать о ваших скрытых установках? Каким образом они негативно влияют на вашу работу? Какие затраты несете лично вы (а также окружающие и компания) из-за вашей склонности к неприятию перемен?»

Даже если у вас есть смелость задать себе эти вопросы, это не значит, что вы знаете на них ответ и способны решить все проблемы и разом преодолеть все препятствия. Это придет позже. По признанию Эйнштейна, если бы у него был один час на то, чтобы спасти мир, 55 минут он потратил бы на формулировку задачи и пять — на ее решение. Невозможно решить проблему, пока не поймешь ее суть.

Иногда люди признаются, что составление плана сопротивления неприятию перемен помогает им осознать, в чем кроются их проблемы. А кому-то нужно больше времени и помощь со стороны, чтобы хотя бы нащупать что-то осмысленное. Мы надеемся, что вы уже достигли какого-то интересного результата.

Уже на этом этапе стоит спросить себя: «Как я оцениваю свой план по шкале от 1 до 5 (где «1» — совсем не действенный и неинтересный, а «5» — действенный и очень интересный)?» Если ваш ответ «4» или «5», очень хорошо. Идите вперед, чтобы добраться до последней колонки этого упражнения. Если вы ответили «1», «2» или «3», рекомендуем вам воспользоваться подсказкой, чтобы уточнить ответы. Если план вам не нравится, видимо, проблема в одной или нескольких колонках. Подсказку вы найдете во врезке ниже.

Как повысить эффективность карты

Если составленная вами «карта сопротивления неприятию перемен» не кажется вам интересной, что вам поможет?

• Убедитесь, что ваши беспокойства, страхи или даже ужас перед чем-то не испарились, когда вы переносили их в колонку скрытых установок. Если это произошло, то «вирус» (или опасность, от которой вас защищает психологическая иммунная система) не назван. (Страх того, что вас не услышат окружающие, превращается в скрытую установку «чтобы меня не игнорировали», или «чтобы мне не затыкали рот», или «чтобы я не превратился в призрака». Однако он не должен трансформироваться в стремление «быть услышанным».)
• Когда вы изучаете свои скрытые установки, вы должны понимать, как именно защищали себя с их помощью. В противном случае задайте себе вопрос: «Какие опасности меня поджидают? Как я пытаюсь защитить себя?»
• Скрытые установки должны показывать, что паттерны вашего поведения, указанные в колонке 2, чем-то обоснованны. Вы должны понять, почему что-то у вас шло не так (и будет идти не так), пока ваши попытки добиться перемен опирались только на силу воли. Ведь чем сильнее вы одной ногой жмете на газ, тем упорнее другая давит на тормоз. Если пытаться двигаться одновременно в разных направлениях, вы попусту растратите огромное количество энергии. Если вы не сможете понять, как скрытые установки объясняют поведение, записанное в колонке 2, воспринимайте это как знак, что вы сбились с пути. Возможно, придется пересмотреть свои скрытые установки или вернуться к страхам, чтобы увидеть более четкую и полную картину.

КОЛОНКА 4: БАЗОВЫЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЯ О ЖИЗНИ

Один из самых надежных способов разорвать оковы неприятия перемен — определить свои базовые представления о жизни и убеждения, которые его создают. Это первооснова вашего поведения. Это ваши убеждения о том, каковы вы и каков окружающий мир на самом деле. Это ментальные конструкции, которые вы воспринимаете как истину и правила существования мира. И пока вы не назовете их и не изучите досконально, вы не сможете сказать, истинны они или нет.

Когда мы воспринимаем свои убеждения как абсолютную истину, они управляют нашими действиями. Мы позволяем им формировать наш взгляд на мир. Мы уже не рассматриваем и не изучаем другие возможности. Наши базовые представления имеют над нами огромную власть. Именно поэтому мы и называем их базовыми. Но когда мы их озвучиваем, то задумываемся о том, что они могут быть и неверными.

Нора Дэшвуд

Осознание своих страхов и скрытых установок помогло Дэшвуд определить свои представления о себе самой — те убеждения, которые были центральными в ее восприятии себя как личности.

• Мои достижения скорее результат удачи, чем способностей; я попала в непривычный для меня социальный слой.
• Я развивалась в Decurion, но подобного опыта в других организациях у меня нет.
• Я словно леопард, пытающийся изменить рисунок своих пятен.
• Я забочусь о себе больше, чем о других.
• Моя ценность во многом определяется моим же мнением, что другие всё сделают неправильно — точнее, не так, как хотела бы я.
• Мне нужны стимулы для эффективной работы.
• Главное удовлетворение от работы я получаю тогда, когда мое мнение оказывается правильным.

Часть личности Норы Дэшвуд исходила из того, что не может изменить себя, получить удовлетворение от изменений и понимания того, что ее ответы не всегда верны. Ведь именно на них всё строилось. Она ощущала потребность в возбуждении, которое приносил ей привычный стиль руководства. Нора была убеждена, что только она может всё сделать правильно. Чтобы признать необходимость изменения методов руководства, она должна была понять, что они неправильные. Ей предстояло провести трудную переоценку себя, чтобы осознать, сумеет ли она делать больше, чем раньше, сможет ли стать более значительной личностью и получит ли от этого удовлетворение.

Нора изменилась, поскольку ни она сама, ни те, кто с ней работал, не относились к этому как к сугубо техническому вопросу — приобретению новых навыков или знаний. Такой подход, скорее всего, привел бы к неудаче. Ведь до тех пор, пока ее страхи и установки не были до конца изучены ею, она стремилась крепче держаться за прежний стиль руководства. Ее главная цель (колонка 1) была бы загнана в угол эмоциональными предпочтениями (колонка 3). Психологи часто говорят о важности «двойственности» в обработке информации и принятии решений. Мы должны уметь думать одновременно и медленно, и быстро. И когда мы вводим эти режимы во внутренние диалоги, то достигаем большей эффективности. Это верно и для создания плана борьбы с неприятием перемен.

Программа постижения нового, предложенная Дэшвуд в ООР, предполагала процессы гораздо более глубокие, чем освоение новых навыков. Норе предстояло перейти на новый уровень осознанности. Карта преодоления неприятия перемен позволила ясно увидеть, как уровень развития сознания формировал ее поведение и мешал ей двигаться вперед. Карта показала глубокое психологическое измерение возможностей по раскрытию новых перспектив, которые ООР предоставляет своим сотрудникам.

Вы можете многое почерпнуть из таких готовых карт. Их составление требует глубоких размышлений, которые позволяют вам (в рамках ООР или другой организации) понять, откуда растут корни ваших ограниченных представлений. Дэшвуд разработала план, позволивший ей добраться до первопричин своих трудностей и, сосредоточившись на самосовершенствовании, преодолеть неприятие перемен.

Боб Принс

Внимательно оценив свою психологическую иммунную систему, или неприятие перемен, Боб Принс увидел несколько базовых представлений, которые мешали справиться с ним.

Я исхожу из следующего:

• Если я захочу привлечь людей к тому, что желаю сделать, и не буду знать, как действовать, я услышу ответ «нет» и в итоге не предприму ничего.
• Я знаю, что мой план не нуждается в рекомендациях других людей и ничего ценного они в него не внесут.
• Когда я решил, что именно хочу сделать, другие становятся для меня скорее обузой, чем источником ценных мыслей.
• Я недостаточно даю компании.
• Я должен существенно повысить свой вклад в общее дело.
• Для меня главный способ дать больше компании — самостоятельно реализовать свой план.
• Передача части моей работы другим не поможет мне существенно повысить свой вклад в дела компании.

Почему у Принса такие базовые представления (не забывайте: они потому и базовые, что воспринимаются как безусловно верные)? Сделав следующий шаг, Боб Принс создал прецедент рассмотрения типичного для Bridgewater вопроса (что есть истина?) на новом уровне. На уровне диагностики он задумался бы: правда ли у него есть проблемы? Но на уровне решения проблем он должен проложить себе путь к изменению своего сознания. Определив свои базовые представления, Принс научился докапываться до истины. Его вопросы стали глубже.

• Правда ли то, что, если я захочу привлечь людей к тому, что желаю сделать, и не буду знать, как действовать, я услышу ответ «нет» и в итоге не предприму ничего?
• Действительно ли я знаю лучше других, что мой план не нуждается в рекомендациях других людей и ничего принципиально ценного они в него не внесут?
• Верно ли то, что, если я уже решил, что именно хочу сделать, другие становятся для меня скорее обузой, чем источником ценных мыслей?
• Правда ли, что я недостаточно ценен для компании и должен значительно повысить свой вклад?
• Действительно ли главный способ для меня дать больше компании — самостоятельно реализовать мой план?
• Правда ли то, что передача части моей работы другим не поможет мне существенно повысить свой вклад в дела компании?

Такие вопросы поставил перед собой Принс. Пересмотрев видеозапись своего разговора с Далио, Боб усомнился в некоторых из своих базовых представлений. Он смог взглянуть на ситуацию со стороны и отыскать информацию, которая подсказала ему, что его представления были не совсем верными. Он получил несколько подсказок.

Описание его как человека, который стремится к «надлежащему исполнению своих обязанностей», на этот раз было точным.

В состав команды, работавшей над тем проектом, входили люди, очень опытные в деле управления проектами.

Учет информации о собственных слабостях Принса и сильных сторонах других участников проекта повысил шансы на успех.

Когда он понял, что многого раньше не замечал, и увидел, что другие положительно отзываются о переменах в его подходе, Принс осознал ошибочность своих базовых представлений, например: что он якобы всё знает лучше других; что он не нуждается в рекомендациях других людей; что ничего принципиально ценного другие в его план не внесут.

Потом и другие его взгляды тоже начали меняться. Взаимопонимание с коллегами и передача части работы другим дадут лучшие результаты. А вот самостоятельная реализация плана не поможет Бобу повысить свою ценность для компании. Принс понял, что в этом случае его «великие» идеи и сам проект могут быть положены под сукно. И он получит результат, которого боится больше всего.

Вот что говорит он сам: «Я начал понимать, что могу быть гораздо более продуктивным, что могу получить гораздо больше возможностей для продвижения своих идей и стать более ценным для компании, если начну действовать иначе, — если стану передавать часть работы другим и учиться работать вместе с коллективом, изыскивая способы решения проблем. Это открытие помогло мне в самосовершенствовании. Теперь я приношу компании больше пользы, причем с меньшими усилиями. Этот опыт стал для меня очень полезным».

Видеозапись разговора Далио и Дженсена с Принсом, в ходе которого они подробно разбирают и критикуют слабости Боба, была в сжатом виде размещена во внутренней сети Bridgewater. Теперь любой сотрудник может просмотреть ее и поразмышлять над ее содержанием. Принса в компании считают героем, внесшим огромный вклад в успех Bridgewater. Но его карьера в компании развивалась не без сложностей. Случай Принса показывает, каким образом все могут научиться новому на основе чьего-то опыта, как каждый член коллектива может расти над собой, пользуясь советами и рекомендациями окружающих — пусть порой это и бывает болезненно.

Принс достойно боролся со своими слабостями, открыто и охотно принимая рекомендации по их преодолению. Его замечательный вклад в общее дело компании люди объясняют как раз тем, что он упорно работает над собой. Тех, кто смотрит запись его разговора с Далио и Дженсеном, призывают «открыто бороться со своими недостатками, поскольку это приносит пользу и им самим, и окружающим».

Ваша очередь

Проанализируйте то, что сейчас узнали, особенно из колонки 3. Как это увязывается с вашими базовыми представлениями, которые поддерживают сопротивление переменам? Запишите как можно больше таких суждений.

Вот несколько советов.

• Некоторые из ваших базовых представлений могут казаться безусловной правдой («Что вы подразумеваете под “представлением”? Я думаю, что всё так и будет, и это ужасно!»), а некоторые — нет (хотя вы воспринимаете их как правду). Одни верны только отчасти или время от времени. Сколь бы правдивыми вы ни считали свои представления, они должны попасть в колонку 4 и стать тем ценным ресурсом, которым вы можете пользоваться при расширении границ своих возможностей (хороший пример приводится во врезке ниже).
• Каждое базовое представление должно объяснять, почему одна или несколько ваших скрытых установок вам необходимы. Вы должны пройти по вашей карте назад и увидеть, как ваши базовые представления определяют записи в колонке 3; как ваши записи о скрытых установках коррелируют с записями в колонке 2; и как определенные модели вашего поведения не позволяют вам достичь главной цели (целей), сформулированной в колонке 1.
• Базовые представления четко очерчивают границы того, что вы должны делать и чего не должны делать. Вы руководствуетесь ими как правилами жизни, нацеленными на избежание опасностей, бедствий и поражений. Но, вероятно, вы можете также увидеть (хотя бы гипотетически), что эти правила, как и другие, могут нарушаться.

В колонке 4 отразите как можно больше ваших базовых представлений.

КАК ВАМ ЭТО НРАВИТСЯ?

Наверняка, продиагностировав свою «иммунную систему», противостоящую переменам, вы захотите научиться с ней бороться. Но для начала на минуту задумайтесь над тем, что дали вам проделанные упражнения. Не исключаем, что вы ощущали боль или стыд (так часто случается, если вы с трудом осознаете свои недостатки и слабости). Но вы могли испытать и радость от мыслей и идей, которые могут привнести в вашу жизнь перемены. Ведь именно они помогут вам стать лучше.

Базовые представления в Decurion

Когда вы формулируете базовые представления, ограничивающие ваш прогресс, вы глубже и иначе постигаете истину, чем когда просто чему-то учитесь. Руководители Decurion так описывают эти сдерживающие развитие представления, от которых необходимо избавляться.

Брайан Унгард (исполнительный директор). «Лично я для начала самыми простыми и понятными словами описываю то, что лежит в основе моей мысли или эмоции. Я боюсь, что мое мнение о том, в чем я не специалист, будет отвергнуто. Я также боюсь, что, если я искусно не проведу его в жизнь, окружающие могут меня осудить. По­этому стремлюсь к тому, чтобы люди меня понимали».

Нора Дэшвуд (исполнительный директор ArcLight). «Я стремлюсь быть в ладу с собой и верить, что я уже состоялась как профессионал. Я хочу быть нужной людям, взаимодействовать с ними. Для меня важен тезис о том, что я должна быть сильной и независимой и сама заботиться о себе: никто другой этого не сделает. Но он хорош для любимой дочери родителей-иммигрантов. Сейчас для меня он уже не полезен».

Джефф Кобленц (президент девелоперской компании Robertson Properties Group). «Я стараюсь не отдаляться от людей и не закрывать для них свое сердце в те времена, когда дела идут не очень хорошо. Смолоду я верил, что мир может больно ударить меня и если я смогу выдать блестящий результат, то тем самым обеспечу себе защиту. Я думаю, что когда-то это сослужило мне хорошую службу, но нацеленность только на блестящие результаты — это не самый эффективный путь ведения бизнеса. Что уж говорить о том, насколько он неэффективен в семье».

Стать лучше, безусловно, возможно. Вместо того чтобы рассматривать свои личные проблемы только в рамках колонок 1 и 2 (формулировка целей, поиск мотивации, выделение паттернов неправильного поведения, которые вы хотели бы изменить), составьте «карту преодоления сопротивления переменам». Она обозначит скрытые страхи, установки и представления, обнаружив которые вы вовлечетесь в решение личных проблем. Вы увидите, если захотите, как можно полностью изменить свое сознание.

ЧТО ДАЛЬШЕ?

Теперь вы и видите, и чувствуете, что значит расширить границы личностного роста. Где же вы сможете заняться внутренним самообучением по той программе, которую наметили для вас эти упражнения? В рамках ООР вы можете обучаться вместе с другими членами коллектива и получать от них ценные советы и информацию для заполнения колонок 1 и 2. Можно тестировать правильность своих базовых представлений (подробнее см. врезку ниже). Можно поделиться с коллегами теми из них, которые вам удалось обнаружить, чтобы люди помогли вам понять, действительно ли они истинны. Можно также высказать мнение об их базовых представлениях. Это могло бы стать частью вашей работы.

Конечно, такой практики нет в обычных организациях, где вам посоветуют уединиться и пообщаться с надежным личным советчиком, обсудив с ним темы, поднятые этими упражнениями. «Я не хотел бы выставлять свое грязное белье напоказ, чтобы все на работе его видели», — скажете вы. И это правильный подход при условии, что атмосфера в вашей компании требует всячески поддерживать благоприятный имидж и скрывать малейшие признаки слабостей или непрофессионализма. Вы сможете заниматься с «тренером» всего час в неделю и не сможете практиковать новый подход, скажем, в офисе своего наставника.

А теперь представьте себе, что вы можете практиковаться постоянно, что компания предоставляет вам возможность для таких занятий каждый день. Представьте себе, что в ней понимают важность помощи в преодолении недостатков — и не только из добрых побуждений, но и потому, что это соответствует интересам компании. Ведь чем дольше вам удается скрывать свои слабые стороны, тем дороже платит за них компания. И наконец, представьте себе, что вы будете делать эти упражнения не в стенах офиса вашего наставника, а открыто и ежедневно в ходе своей работы.

Как протестировать свои базовые представления

Проверка базовых представлений — основа преодоления неприятия перемен.

Цель проверки — определить точность своих базовых представлений, наблюдая за тем, что происходит, когда вы намеренно изменяете свое поведение. Когда вы готовите и проводите этот тест, то действуете так, будто ваши базовые представления не настолько истинны, как вам кажется. Цель этого теста — не в немедленном само­совершенствовании или продвижении к главной цели. Вы не проверяете себя и не должны ответить на вопрос, есть ли у вас смелость для решительных действий. Вот некоторые рекомендации.

1. Базовые представления человека редко можно назвать правильными или неправильными. Проблема в том, что часто мы слишком всё обобщаем.
2. Ни один эксперимент, касающийся базовых представлений, не может дать однозначный и исчерпывающий ответ.
3. Разработка хорошего теста подразумевает планирование сбора информации.
4. Хороший тест должен отвечать следующим критериям:
   • Быть терпимым и простым. Терпимость в данном случае означает, что даже в случае получения негативных результатов вы будете способны их принять. Простота означает понятность и легкость в реализации. В идеале тест не должен требовать от вас изменений в распорядке дня.
   • Быть осуществимым в сжатые сроки (в течение ближайшей недели) и относительно просто организуемым (вы должны легко представить себе условия его проведения).
   • Отвечать на вопрос: «Насколько точны мои базовые представления?» Как и любое грамотное исследование, этот тест предполагает сбор данных, например: насколько хорошо люди воспринимают вас, ваши мысли и чувства. Это не испытание, а исследование базовых представлений. Помимо всего прочего, тест должен показать и опровергающие ваше мнение сведения, если таковые есть, и помочь доказать, что ваши базовые представления истинны.

Выберите для тестирования одно базовое представление. Или представьте, что вы можете убрать любое базовое представление из своей «карты перемен» и это даст отличный эффект. Оно должно быть очень важным для вас.

А теперь готовьте тест. Начните с конца, мысленно спросив себя: «Какие сведения могут заставить меня усомниться в справедливости моего базового представления?» (Если вы не находите ответа, это может означать, что представления, подлежащего проверке, у вас нет.) Пройдитесь по заполненным вами колонкам плана, чтобы понять, какие ваши действия помогут найти такую информацию. Скорее всего, базовое представление будет противоположно тому, что вы записали в колонке 2, или противоречить вашим скрытым установкам из колонки 3.

Ниже приведена форма, которой можно воспользоваться.

ТЕСТИРОВАНИЕ БАЗОВЫХ ПРЕДСТАВЛЕНИЙ

Базовое представление	Поэтому я изменю свое поведение так…	Я соберу следующие сведения…	Чтобы выяснить, что…
-	-	-	-

ОБДУМЫВАНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ ТЕСТА

Базовое представление	Чтобы протестировать его, я изменил свое поведение так…	В связи с этим происходит следующее…	На основании этого я могу сделать следующие выводы о моем базовом представлении…
-	-	-	-

Дополнительную информацию о методике преодоления «иммунитета» к переменам можно найти в нашей книге «Неприятие перемен: как преодолеть этот синдром и раскрыть потенциал человека и организации» (Kegan R., Laskow Lahey L. Immunity to Change: How to Overcome it and Unlock Potential in Yourself and Your Organization. Boston: Harvard Business Review Press, 2009), особенно в главе 10.

Отправить