ГЛАВА 3

КОНЦЕПТУАЛЬНАЯ ЭКСКУРСИЯ ПО ООР

ГРАНИЦА, СЕМЬЯ И КОЛЕЯ

Полезно представлять себе структуру ООР с точки зрения ее глубины, широты и высоты. Глубина подразумевает отношения внутри ее общности (семьи), широта — практику применения методов саморазвития (колея), а высота — границы целей ее развития (граница). Если представить себе эти три параметра вместе (с пересекающимися участками), то ООР предстанет перед нами как единая динамичная структура (рис. 3.1). В этой главе мы покажем, что раньше вы уже встречались с примерами этих измерений. Еще больше примеров ждет впереди. Мы познакомим вас с общими идеями, которые, на наш взгляд, лежат в основе предложенных нами параметров.

Осознанное развитие как инструмент реализации потенциала компании не сводится только к тому, чтобы «вести себя лучше по отношению к персоналу». Он не сулит дополнительных льгот для работников, например мероприятий по поддержанию «баланса между рабочим и личным временем» и тому подобного. Этот подход не подразумевает, что нужно работать настойчивее, дольше или больше. Мы не отрицаем, а поддерживаем такие аспекты современного сознательного капитализма, как охрана окружающей среды, помощь местному населению или развитие элементов «рабочего партнерства» в капитале компаний. Но все эти полезные мероприятия не гарантируют того, что вопросы саморазвития и роста сотрудников станут приоритетом для компании.

Сама идея ООР отличается от концепции «улучшенного» или «ускоренного» развития «обычного бизнеса», в том числе благодаря некоторым его плюсам (которые нередко на пользу и ООР). Суть ООР — переосмысление места, которое занимает человек в процессе производства.

Что произойдет, если компания будет создавать условия, в которых люди смогут преодолевать внутреннее неприятие перемен? Если они начнут сами стараться избавляться от своих слабостей и недостатков? Или рассматривать свои недочеты как прекрасные возможности для рос­та? Как ООР организовать работу, чтобы она и ее сотрудники стали парт­нерами и вместе достигли расцвета?

Границы, семья и колея усиливают друг друга и вместе создают культуру осознанного развития. Эти три измерения похожи на ножки прочного табурета. Уберите одну — и организация уже не будет осознанно развива­ющейся. Представьте себе работников компании, которые стремятся преодолеть ограничения своих возможностей (границы) без поддержки надежного коллектива (семья) и проверенной практики работы (колея). Или вспомните множество компаний, в которых существуют надежные и достойные доверия коллективы и набор устоявшихся методик найма, вовлечения в коллектив, профессионального обучения, наставничества и менеджмента, но которые не ставят перед собой цели воспитать в сотрудниках привычку к постоянному саморазвитию. Изучая эти три аспекта ООР, вы поймете, что это живые атрибуты этих организаций, которые взаимодействуют, усиливают и поддерживают друг друга.

ГРАНИЦА: РАЗВИТИЕ КАК РАСШИРЕНИЕ ГРАНИЦ ЛИЧНОСТНОГО РОСТА

Обозначенные выше три измерения включают 12 идей, которые помогают решительно расстаться с прошлым. Это не простой отказ от привычных, обычных и даже рутинных схем. Не мелкие переделки, исправления или корректировки, а качественные изменения. Посмотрим, как новые характеристики создают новое измерение: общее для всех, долговременное и глубокое внимание к вопросам саморазвития каждого члена организации.

1. Взрослые люди способны развиваться

Взрослые, как и дети, могут развиваться и нуждаются в этом. Звучит просто, но это принципиальное отступление от базовых принципов почти каждой организации почти во всех сферах, которые мы изучали (в том числе и в образовании). Кое-где к задачам развития относятся с пониманием — теоретически. Их могут оценивать положительно и даже что-то делать для их продвижения. Но при этом никто не задает главный вопрос: «Созданы ли в нашей компании условия для безоговорочной поддержки развития всех сотрудников, а следовательно, и для ее процветания?»

Подумайте о своей компании. Поддерживает ли она развитие своего персонала (а не только карьерный рост)? Если мы подойдем наугад к любому сотруднику вашей компании — руководителю, менеджеру, рядовому работнику — и зададим ему нижеприведенные вопросы, ответит ли он утвердительно хотя бы на один из них?

• Помогает ли вам организация ставить перед собой личные цели, важные для вас и для нее, над достижением которых вы могли бы работать в процессе личностного роста?
• Есть ли в компании люди, которые понимают необходимость расширения границ ваших возможностей, и кто именно заботится о том, чтобы вы этого добивались?
• Получаете ли вы поддержку в преодолении своих ограничений? Можете ли привести пример и описать ее суть?
• Вы расширяете границы своих возможностей ежедневно или хотя бы раз в неделю?
• Признают ли ваш прогресс окружающие, поздравляют ли вас с ним? Есть ли у вас возможность для дальнейшего роста?

Некоторые организации очень эффективно и неустанно работают. Но очень немногие из них занимаются вопросами развития персонала. В компаниях (и в теории менеджмента вообще) часто говорят о «непрерывном совершенствовании». Но одно дело — постоянно улучшать работу компании, и другое — последовательно улучшать сотрудников.

Сотрудники хедж-фонда, компании по управлению кинотеатрами и производителя программного обеспечения — вряд ли типичные примеры людей, которые занимаются самоанализом или работают над своими недостатками. А в Bridgewater, Decurion и Next Jump люди на разные лады твердили нам одно: «Каждый день, просыпаясь, я четко понимаю, над чем работаю сегодня, — над собой». И это не психотерапевты или священники, не сотрудники Института по развитию человеческого потенциала из Эсалена. Это специалисты по управлению инвестициями, менеджеры кинотеатров, компьютерщики. И между прочим, очень хорошие специалисты, за которыми постоянно охотятся представители конкурирующих структур.

Как мы показали в главе 2, идея развития человека во взрослом возрасте — основа ООР. Конечно, каждая такая компания старается принимать на работу самых талантливых из тех, кого находит. Но, придя в организацию, они оказываются в атмосфере, где каждое рабочее место — свое­образный буксир, который (если они будут крепко держаться) вытянет их к саморазвитию. «Я послушал о личностном росте, — сказал нам один из руководителей Decurion. — И был очень впечатлен. До тех пор я просто не понимал, что это касается и меня тоже». «Я знал, что попал в Bridgewater благодаря моему опыту и достижениям, — признался мне один известный финансовый консультант. — У меня была отличная методичка. Я думал, что могу просто адаптировать ее под Bridgewater, и всё. Как же я ошибался!»

Вспомните формулу Next Jump:

становлюсь лучше я + становишься лучше ты = становимся лучше мы.

В Next Jump хотят, чтобы компания росла («Становимся лучше мы»), но ее корпоративная культура гласит: «Мы как компания можем стать лучше, если ты будешь работать над собой и помогать другим делать то же самое». И она не только говорит, но и действует. Как мы уже рассказывали, вознаграждение каждого работника в ней на 50% зависит от оценки вклада в прибыль компании (ее результативность как бизнес-структуры), а на 50% — от оценки вклада в ее корпоративную культуру (становлюсь лучше я и становишься лучше ты). В Next Jump вы можете обеспечить резкое повышение дохода и все же подвергнуться штрафу за то, что не работаете над собой. Существенным повышением зарплаты и бонусами награждаются те, кто улучшает корпоративную культуру компании.

В Bridgewater постоянно говорят о необходимости поддерживать атмосферу правды. Возможно, это прозвучит абстрактно и философски или, хуже того, догматически и даже притворно, если решить, что кто-то или что-то — единственный носитель этой правды. Но ничего подобного. Привычный в компании вопрос «Это правда?» относится к логическому мышлению людей. Если рассуждать логически, получить взыскание или испытать неудачу — ужасно. И это правда. Но на самом деле вопрос «Это правда?» может означать, что сознание того, кто его задал, находится на уровне выше социализированного или даже самоавторствующего разума.

Рэй Далио, основатель Bridgewater, считает главной мотивацией человека стремление к совершенствованию. Кристофер Форман, президент Decurion, постоянно говорит о «расцвете» человека. Чарли Ким, основатель Next Jump, утверждает, что мы должны стремиться «стать более совершенными». Вопрос самосовершенствования важен для каждой из этих компаний.

Именно так мы понимаем слово «граница». Это границы развития ООР и их сотрудников. Насколько важны для организации ее цели в области развития? Три исследованные нами компании никогда не были связаны друг с другом. Но в их корпоративных культурах есть очень схожие элементы. И не случайно в основе лежат восхищение и стремление к постоянному развитию личности.

2. Слабости как потенциальный актив, ошибки как потенциальные возможности

Антропологи утверждают, что изучение других культур и народов помогает лучше узнать свой народ и свою культуру. Если вы активно изучаете ООР, то получаете новые знания об этом типе организаций и видите нормы их работы и существования.

В обычной организации почти все выполняют вторую работу, за которую им не платят. Только начав свое исследование, мы осознали, что почти все люди на своем рабочем месте (даже очень целеустремленные и ответственные, в очень уважаемых организациях) в основном стремятся сохранить и укрепить свои позиции в коллективе, чтобы обеспечить повышение своего статуса.

Чтобы управлять мнением других о нас (управляя своей ответственностью и возможностями на работе), мы стараемся скрыть свои слабости и показать сильные стороны. Если слабый, далекий от совершенства и даже нормального профессионального уровня человек в редкие моменты сознательно признается в своих недостатках, то преимущественно в конфиденциальных беседах за закрытыми дверями с людьми, которые клянутся держать всё в секрете (см. врезку ниже). Спонтанные признания в своей неспособности к чему-либо (или демонстрацию некомпетентности или неадекватности) люди представляют себе только в кошмарах. Именно этого они больше всего боятся и всеми силами стараются избежать.

Жизнь в ООР: ценность слабостей и ошибок

Однажды всем сотрудникам фонда Bridgewater разослали электронное письмо с темой «Я постоянно ошибаюсь». Сам основатель компании Рэй Далио сформулировал вопрос, над которым всем предлагалось подумать. Звучал он так: «О чем вы беспокоитесь больше — о том, насколько вы эффективны в работе, или о том, насколько быстро вы учитесь?» В Bridgewater учеба на своих ошибках — важное профессиональное требование. Корпоративная культура компании при помощи различных методик поддерживает отношение к ошибкам как к возможностям для дальнейшего роста.

Во-первых, каждый сотрудник обязан отмечать свои и чужие ошибки в специально созданном информационном массиве под названием «Журнал проблем». Работники должны подробно описывать замеченные ими ошибки. Это очень приветствуется и поощряется. А если работник не сделал такую запись хотя бы о своей ошибке, это рассматривается как серьезное нарушение должностных обязанностей. Эта информация — важный ресурс в диагностике первопричин неудач и недоработок, как личных, так и коллективных.

Другой распространенный способ убедить работников, что нужно признать и осмыслить свои ошибки, — ведение дневника своих переживаний в связи с работой. Упомянутое нами приложение «Кнопка боли» позволяет сотрудникам делиться своими негативными переживаниями, прежде всего теми, которые связаны с неконтролируемыми проявлениями эго. Эти записи открыто обсуждаются. Люди стремятся добиться правдивой оценки и понять, как лучше решить проблему. Это должно помочь сотрудникам управлять своими защитными эмоциями, которые могут стать непреодолимой преградой на пути их личностного роста.

Так в Bridgewater стремятся научить людей не бояться своих ошибок и неудач (а иногда даже радоваться им). Более того, компания оценивает попытки и ошибки как ценный профессионально-эмоциональный массив для исследований, а не основание для непродуктивных порицаний или наказаний.

В ООР постоянно (и нередко успешно) противодействуют естественной человеческой склонности скрывать свои недостатки. Там люди способны увидеть и оценить границы своих новых возможностей и ощутить свою ценность, даже если они совершают ошибки. Более того, они понимают, что будут представлять для коллектива еще большую ценность, если преодолеют свои недостатки. Естественная ограниченность возможностей человека рассматривается в развивающейся организации как потенциальный ресурс и актив. Ее можно преодолеть, если работать над этим постоянно и публично. Более того, идея о том, что выявление ошибок и недоработок создает основу для дальнейшего роста, особенно привлекательна для нас, в таких организациях не работающих. Вспомните формулу Bridgewater (боль + осознание = прогресс). В Decurion менеджеры ищут ситуации, которые могут стать катализатором прогресса (где сотрудникам нужно будет прыгнуть выше головы). Это создаст стимул к саморазвитию.

В Next Jump раз в неделю проводится совещание, которое называется ситуационной лабораторией; на нем люди говорят о проблемных ситуациях. Но обсуждаются скорее не сами ситуации, а люди в них. Типичный вопрос может звучать так: «Чему тебя научила эта проблема? Можно ли ее назвать признаком того, что что-то пошло не так?» Разговор с человеком ведется не в духе «вот мы тебя и поймали». Участники совещания стараются обеспечить благоприятные условия: дать воду, солнечный свет и питательные вещества молодому растению, которое, как и всё растущее, нуждается в постоянном внимании.

Развивающиеся организации демонстрируют разительное отличие между застывшим мышлением и мышлением растущим. Как бы положительно ни относился человек к идее ООР, у большинства даже очень успешных людей отчасти сохраняется застывшее мышление (в том числе и у всех авторов этой книги). Например, это идеи о том, что успех в жизни — скорее функция врожденных качеств или талантов, чем результат усилий. Амбициозные люди с такими мыслями стремятся выжать максимум из своих природных данных. Саморазвитие они представляют себе в виде полного раскрытия качеств, заложенных в них Богом. От ООР они ожидают помощи именно в этом. И здесь их ждет сюрприз. Процесс развития человека никогда не обходится без осознания своих слабостей. Пока вы не начнете сомневаться даже в ваших врожденных способностях, вы не сможете полностью воспользоваться преимуществами ООР.

Ощущать свою неполноценность не всегда комфортно. В беседах об ООР со многими людьми мы поняли, что такие организации вызывают тревогу («Что это? Возрождение маоистской самокритики?»). Люди переставали нас слушать и начинали волноваться. А что человек делает, когда волнуется? Защищается с помощью агрессии или бегства.

Сотрудники Decurion, Bridgewater и Next Jump тоже признавались нам, что жизнь в таких необычных организациях не сахар. «Это не всегда приятно, иногда работа в ООР может причинять боль. Но в них самая бодрящая атмосфера. Я никогда даже не подумаю искать работу в другом месте!» В развивающихся организациях люди признают, что такая обстановка удовлетворяет не каждого и что нет ничего необычного (или настораживающего) в том, что через 12–18 месяцев работы сотрудники уходят из компаний.

3. Руководствуемся принципами развития

Как ни странно, большинство организаций, даже очень уважаемых и вполне успешных, в своей деятельности не руководствуются установленным набором принципов, которые известны и заметны всем, в том числе случайным наблюдателям. У многих компаний есть официальные миссии, цели, задачи, разработаны соответствующие процедуры. Часто они во­оружают сотрудников инструкциями. У них имеются лозунги или мантры, в которых отражены их принципы: «клиент всегда прав», «если не мы, то кто?», «главный наш продукт — прогресс». Но без полного проникновения в структуру, практику, методы и даже общий язык компании, в которых реализуются эти ценности, они остаются лозунгами и не становятся основой корпоративной культуры.

Редко компании всерьез руководствуются какими-то принципами. А ведь развивающиеся организации активно используют особые принципы — принципы развития. Организации и команды, которые исследователь Карл Уэйк называет «особо надежными» (армейские подразделения, службы авиадиспетчеров, бригады хирургов), можно назвать жесткими структурами, которые подчиняются принципам, связанным с выживанием — самих этих структур или людей. Когда ошибка может привести к смерти, принципы прописываются тщательно. Ведь они обеспечивают выживание. Принципы ООР основаны не на приближении смертельной опасности, а на возможности возникновения новой жизни, перспектив, эволюционирования как на индивидуальном, так и на коллективном уровне. Одним словом, такие организации руководствуются прежде всего принципами развития.

В ООР «путеводной звездой» стали глубоко укоренившиеся принципы, которые реализуются в повседневных решениях. Они отражают уникальный характер каждой такой организации, и в них чувствуется вера в могущество личностного роста сотрудников.

В Decurion, Bridgewater и Next Jump вам покажут документы, в которых зафиксированы руководящие принципы компаний. Но сами по себе эти принципы — не «искусственные построения», как во многих других организациях. На их основе принимаются решения — от самых мелких до стратегически важных.

Цель Decurion — «обеспечение людям возможностей для роста». В нескольких аксиомах сосредоточены принципы компании: работа наполнена высоким смыслом; люди — не только средство для развития компании, но и цель этого развития; сотрудники и коллективы естественным образом развиваются; рост прибыльности компании и личностное развитие ее сотрудников — одно и то же. Вот как выглядят принципы компании в действии: работник одного из кинотеатров Decurion ArtLight начинает свой день с привязки текущих задач к своему личностному росту.

Принципы Bridgewater изложены в постоянно корректирующемся документе, к которому сотрудники обращаются регулярно. Он обязывает компанию постоянно искать истину, даже когда работникам трудно ее принять. Кроме того, здесь обязательно использовать инструменты эволюции и самосовершенствования для повышения качества жизни сотрудников и улучшения окружающего мира. Принципы Bridgewater нацелены на создание корпоративной культуры, в которой «нормальным считается совершение ошибок, а недопустимым — их сокрытие, непризнание или непринятие в расчет в дальнейшей деятельности».

Ранее мы рассказали, как руководитель Bridgewater, не побоявшись неприятностей, заставил ведущего сотрудника признать свои ошибки, причина которых часто крылась в его оборонительной позиции (если бы ее не скорректировали, проблемы не исчезли бы). Эта ситуация характерна для компании. Это отход от привычной практики, создание механизма, который работает каждый день для каждого сотрудника.

Вспомните, как воспринимают миссию в большинстве компаний. В крупных успешных структурах обычно стремятся объединить усилия сотрудников в достижении стратегических целей и сохранении общих ценностей. От этого зависит прибыльность и долгосрочное развитие. Но если вы спросите людей в таких компаниях, какие общие принципы обеспечивают у них продвижение к высшей стратегической цели, то вряд ли получите ответ. В лучшем случае вам скажут что-то дежурное о «передовом опыте в отрасли» и тому подобное. Более того, там, где вопросы развития человека стоят на последнем месте, в ответах может прозвучать и негативный тон: «Главное — никому не показывать, что тебе трудно», «Важно избежать плохих данных в квартальном отчете» или даже что-нибудь похуже.

Принципы ООР звучат как утверждения. Пришедшие на работу в компанию люди сознательно руководствуются ими и применяют их на практике. В организациях, уделяющих большое внимание развитию человека и коллектива, принципы деятельности постоянно обсуждаются, пересматриваются, пропагандируются и применяются. Они присутствуют всюду и играют важную роль в повседневной работе.

Рассмотрите свою или знакомые вам компании с этой точки зрения. Действуют ли в них внятные принципы, регулирующие повседневную деятельность? Заметьте: «максимизация прибыли» — не принцип, а цель и результат работы (причем вполне понятные). Принципы — то, чем мы руководствуемся в своем поведении, создании организационной структуры и формировании практики работы. Это ясные тезисы, которые нужно сохранять и совершенствовать для обеспечения прибыльности. Есть такие в вашей компании?

Мы верим, что большинству из нас не доведется работать в организациях, которые всегда руководствуются четкими принципами. Именно по­этому при близком знакомстве с ООР многие видят в них чуть ли не секты. Но это не так. Принципы ООР не имеют отношения к контролю над разумом человека. Они расширяют, а не сужают границы личной свободы и возможности роста. Они поощряют и даже вменяют людям в обязанность выступать против того, с чем те не согласны. И никак не подавляют таких настроений. Мы не привыкли видеть организации с четкими принципами, поэтому готовы усомниться скорее в здравомыслии ООР, чем в ущербности привычных организационных структур.

4. Итог у всех одинаков

В ходе исследования мы задавали руководителям всех трех компаний один и тот же вопрос: «Что вы делаете, когда нужно выбрать между бизнес-интересами и интересами развития работников?» И все дали нам по сути один ответ: «Вы намекаете на конфликт интересов? Для нас тут никакого конфликта нет».

ООР как бизнес-структура так же заинтересована в получении прибыли, как и любая другая компания. Но методы у них разные (см. врезку ниже). Для нее прибыль менее важна, чем основная цель — развитие человека. Доходы — только средство для создания рабочих мест, на которых люди могут повышать свой уровень сознания. Этот вопрос не рассматривается с точки зрения относительной (и даже равной) важности целей.

В ООР выбирать не нужно. Там рассматривают смелые бизнес-устремления (высокая доходность или лидерство в отрасли) и интересы развития человека как взаимозависимые части единого целого. Интерес такой организации к прибыли как побудительному мотиву для развития так же высок, как и интерес к развитию как необходимому условию повышения доходности. Пример мы видим в компании Next Jump, где вклад работников в прибыльность компании и совершенствование ее корпоративной культуры оценивается в соотношении 50/50. А в Decurion, как пояснил нам Кристофер Форман, «увеличение доходности компании и обеспечение возможностей для развития человека — единое целое. Мы не ищем возможностей для манипулирования этими приоритетами. Когда приходится жертвовать одним ради другого, мы понимаем, что пострадали оба наших основополагающих принципа».

Так компаниям удается все время держать в центре внимания вопросы развития сотрудников. Поэтому развитие и продолжается.

Жизнь в ООР: не одно за счет другого, а всё вместе

В обычной компании солнце всходит и заходит по мере достижения краткосрочных целей. «Выполнили ли мы квартальный план?», «Соответствуют ли темпы роста по годам нашим ожиданиям?», «Удалось ли нам сократить (расходы, время выпуска продукта на рынок, ротацию персонала, перерывы в производственном цикле) на столько-то процентов?»

В ООР цифры тоже не игнорируют. Там не забывают о стратегических целях. На недавней нашей встрече сотрудники Decurion постоянно упоминали о конкретных планах увеличения чистой прибыли. В Next Jump неустанно говорили об увеличении оборотов электронной торговли. В Bridgewater стремятся к тому, чтобы доходность управляемых ею хедж-фондов была выше, чем в целом по финансовой отрасли.

Но в развивающейся организации производственные показатели не окончательная мера успеха. «Если учесть все внешние факторы, которые могут повлиять на оценку успешности отдельного направления нашей деятельности или проекта, — говорит президент Decurion Кристофер Форман, — то нужно признать, что наши возможности управлять ею не так-то и велики. Расширить их помогают только наши действия». Форман признает, что большинство людей под успехом понимают достижение определенного результата. «Но мы считаем, что есть и более глубокий способ измерения успеха. И он связан с тем, как человек ведет себя перед лицом трудностей, которые нам часто подбрасывает жизнь. Поступает ли он в соответствии со своими высшими ценностями?» Вспоминая Виктора Франкла, автора нашумевшей книги «Человек в поисках смысла», Форман задает вопросы: «Удалось ли нам при этом создать что-то значительное? Проявили ли мы заботу и внимание к другому? Мужественно ли мы встретили тяжелые обстоятельства?»

Рэй Далио из Bridgewater другими словами говорит примерно о том же, когда проводит различие между плохим результатом и ошибкой. «Если мы неустанно добивались правды о себе и своем окружении, особенно неприятной и неудобной, и делали всё, чтобы понять ее, а результат наших действий нам не нравится, это еще не значит, что мы совершили ошибку. Мы не живем в мире, где всё наверняка. Но ведь мы оставались верны себе. А вот если мы проигнорировали правду, то, без сомнения, совершили ошибку — независимо от того, заработали деньги или нет». Вы поняли бы, почему соблюдение высоких этических норм важнее результата, если бы послушали, что говорил Далио сотрудникам о том, что он испытал в один из годов, когда компания добилась особенно высоких финансовых показателей (мы были тому свидетелями). «Я беспокоюсь за всех нас после такого успешного года. Ведь мы можем ошибочно спутать большие прибыли с успешной работой в соответствии с нашими принципами».

Руководители Next Jump утверждают, что растущие доходы способствуют развитию корпоративной культуры в компании и наоборот. «Забота о прибыльности — большой стресс для всех, — говорит СЕО Чарли Ким. — Правильные методы работы создают возможности для роста».

Корпоративная культура, как козырная карта, часто бьет бизнес-соображения. Но и они остаются важным козырем. Форман, Далио и Ким тоже заботятся о финансовых показателях своих компаний. Нельзя создать рабочее место, на котором человек мог бы расцвести, развиваться и стать более совершенным, если не обеспечить финансовых результатов, достаточных для выплаты ему достойной зарплаты и покрытия счетов за электроэнергию.

Поэтому и в трех рассматриваемых нами компаниях задаются вопросом: что же важнее? Но, судя по всему, солнце у них всходит и заходит по другому графику.

КОЛЕЯ: ПРАКТИКА И МЕТОДЫ РАЗВИТИЯ

ООР реализуют свои принципы при помощи набора глубоких согласованных методов, которые мы называем колеей. Сюда входят принципы ведения совещаний, методы контроля и оценки результатов сотрудников, порядок обсуждения служебных вопросов и задач, которые стоят перед работниками лично и в контексте продвижения интересов компании.

Работа осознанно развивающихся организаций в этой сфере также демонстрирует отход от той практики, которая существует в большинстве других организаций. Она отражает принципы развития, принятые в ООР. Это практические меры, с помощью которых люди на всех уровнях обеспечивают себе расширение границ для роста. В том, что касается колеи развития ООР, мы видим четыре основных момента.

5. Нестабильность может быть конструктивной

ООР рассматривают сильные и слабые стороны своих людей как возможности и активно ими пользуются. Во всех трех описываемых здесь компаниях в случае, если сотрудник исполняет свои профессиональные обязанности на максимально высоком уровне, он становится кандидатом на другую должность (а если вы предпочитаете остаться на прежнем участке, вас могут счесть человеком, предпочитающим покой, а не поиски нового). В Decurion многие говорили нам: «Как только что-то начинает работать слишком хорошо, пора переходить на следующий уровень».

Элиза, которая прошла несколько служебных ступеней в Next Jump, рассказывала нам, что была ошеломлена, когда сразу после прихода в компанию ее назначили помощником СЕО. Позже она испытала чувство большого личного удовлетворения, когда поняла, что хорошо справляется со своими обязанностями. И тут же ее продвинули на новую должность в подразделении, которое занималось связями с общественностью. И снова она была ошеломлена. Когда мы беседовали с ней, она только-только перешла на новое место. Со свойственной ей открытостью и честной само­оценкой она признавалась, что испытывает смешанные чувства: «Конечно, интересно иметь более ответственную работу. Но, честно говоря, я часто думаю о том, что мне долго пришлось осваивать прежнюю работу, а теперь я снова должна бороться с ощущением своей пока не полной профессиональной пригодности. Кому такое понравится?»

Как и в других ООР, в Bridgewater уделяют большое внимание расстановке персонала на подходящие места (чтобы произошел, как здесь выражаются, тот самый эффектный «щелчок»). Но, в отличие от многих обычных организаций, удачное кадровое решение в Bridgewater не означает, что «человек будет выполнять свои обязанности, как предписано». Скорее это подразумевает, что «работник столкнется с полезными трудностями. Он научится использовать их, чтобы учиться и самосовершенствоваться. Он найдет новые силы в поддержке коллектива».

Вспомните об уходе от привычного. Это редкость для большинства обычных компаний, где консерватизм человека вступает в сговор с консерватизмом самой организации. Сотрудник старается упростить работу, прибегая к стереотипным и даже рутинным методам, а организация поддерживает его, изыскивая пути для того, чтобы он был доволен таким положением дел в течение как можно более долгого времени.

В ООР практикуется конструктивная нестабильность. Оба слова в этом словосочетании играют ключевую роль (см. врезку ниже).

Жизнь в ООР: учимся у нестабильности

В Decurion сотрудники учатся регулярно, но контролируемо прыгать выше головы. Используя специфические методы, компания постоянно создает возможности для развития сотрудников и групп.

В кинотеатрах ArcLight, например, менеджеры используют сведения о личностном развитии работников («энергетические карты»), чтобы решать, на какое место лучше поставить человека на текущей неделе, чтобы объединить его интересы (саморазвитие) и интересы компании. Как сказал нам один из менеджеров компании: «Мы обсуждаем не только то, куда именно стоит поставить человека, но, что особенно важно, и почему». Decurion стремится создать систему, в которой дело не зависит от конкретного человека. Это позволяет сотрудникам менять обязанности и обеспечивает им возможности для учебы.

Руководство Decurion не очень приветствует, когда работник стремится погрузиться в одну служебную обязанность. Здесь полагают, что это может привести к излишней привязанности к одной ролевой функции. Служебная ротация — мощный инструмент для обеспечения возможностей личностного роста. В Decurion каждый, кто слишком привык к своему месту и его комфорту, может ожидать, что перед ним поставят новую задачу.

Если бы вы поговорили с персоналом всех трех компаний и стали создавать словарь употребляемых в разговорах слов, то тремя главными были бы доверие, боль и забота. Привычка к регулярным «дестабилизациям» широко распространилась как среди рядовых сотрудников, так и в руководстве. Но она не имеет ничего общего с ощущением дискомфорта, депрессии или стыда. Никакого мазохизма. Такой подход основан на опыте работы в компаниях и их корпоративной культуре. «Докапывание» до первопричин поступков людей в Bridgewater порой кажется беспощадным, но, если процесс организован правильно, в нем нет враждебности или агрессии. А чтобы у людей не было лишних переживаний по этому поводу, в компании утверждают, что боль нормальна и даже ожидаема. Она создает возможности для роста. «Боль + осознание = прогресс».

Во всех трех компаниях сотрудники иногда упоминают о боли или разочарованиях, но утверждают, что одновременно с болью почти всегда ощущают заботу коллектива и драгоценное чувство принадлежности к общности людей. Они также понимают, что дает им боль, — более полную самореализацию. Люди говорят о различиях между деструктивной болью и «рабочей» болью. Причем указывают, что последняя, при всей ее остроте, ведет их к новой жизни. Вспомните тезис Брене Браун из главы 1 (здесь он немного изменен): ощущение неполноценности может возникать при чувстве стыда, собственной никчемности или изолированности; но это же ощущение иногда становится источником радости и творческих начинаний. Здесь важнейшим элементом, как бы нам ни было плохо, является наше умение подавлять в себе уязвленность и сохранять самоуважение, самодостаточность и вовлеченность. (Эти чувства — основа того, что мы определяем термином семья и о чем поговорим чуть позже.)

6. Не допускайте расхождений в оценке действительности

Как мы уже отмечали, в обычных организациях люди тратят очень много энергии на самозащиту. Они скрывают какие-то свои качества, избегают конфликтов, подсознательно саботируют перемены и проводят тонкую, но четкую грань между «мной на работе» и «настоящим мной».

В стремлении к безопасности и комфорту на рабочем месте мы миримся с несоответствием между нами и другими, между нашими планами и действиями и даже между разными сторонами нашего «я». Например, вместо того чтобы принять единый подход к реализации важного проекта, мы позволяем всем его участникам идти своим путем. Мы можем надеяться, что нам удастся вполсилы поработать над чем-то и никто этого не заметит. Мы можем в личной беседе позитивно (или негативно) оценить усилия подчиненного и совершенно иначе высказаться о них в более широком обсуждении. Такие расхождения отчетливее всего выражаются в беседах, в которых мы не принимаем участия; в темах, которые мы не обсуждаем; в рассинхронизации наших действий и действий коллектива; в работе, которой мы избегаем из-за страха. Несоответствия могут возникать между:

• тем, что мы делаем, и тем, что мы чувствуем;
• тем, что мы чувствуем, и тем, что мы говорим;
• тем, что мы говорим у кулера и на совещаниях;
• тем, как мы оцениваем чью-то работу в реальном времени и позже;
• тем, что мы знаем о принципах организации, и тем, как их применяем на практике;
• тем, что мы знаем о первоочередных целях организации, и тем, как мы сами работаем на каждом уровне. (По словам Брайана Унгарда из Decurion, «мы все хотим, чтобы наша главная цель — “расцвет”, как мы ее называем, — отражалась в повседневной деятельности. От такого простого действия, как отрывание контрольного талона у билета, до такой сложной материи, как выработка долгосрочной бизнес-стратегии».)

В ООР постоянное сокращение этих расхождений — составная часть повседневной работы. ООР всегда стараются искусно «вплести» людей в рабочий процесс, хотя сама «пряжа» требует постоянной доделки. Благодаря методам, которые качественно отличаются от типичных форм менеджмента и управления проектами, персонал развивающихся компаний постоянно вовлечен (с участием разных средств коммуникации) в межличностные контакты (а не прячется друг от друга или скрывает свои мысли ради иллюзорного чувства безопасности).

В развивающихся организациях принят глубокий подход к организации коллективной работы (хотя у некоторых сотрудников он вызывает дискомфорт). Это не просто постановка целей и отслеживание продвижения к ним. Один из примеров — практика организации «аквариумов» в Decurion (см. ). В Bridgewater придают большое значение тому, чтобы сотрудники с самого начала «были в резонансе» с коллективом. Там внимательно следят за появлением расхождений и вырабатывают методы их сокращения. В Next Jump приветствуются каждодневные встречи с «партнером для беседы» для снятия психоэмоциональной напряженности. В компании их рассматривают как западный вариант медитации. В результате уменьшается несоответствие не только в отношениях с коллегами, но и во внутреннем состоянии человека. Практика регистрации участников совещаний в Decurion перед их началом не позволяет никому из присутствующих сохранять дистанцию между «мною на работе» и «настоящим мною» (см. врезку ниже).

Руководители развивающихся организаций понимают, что реальный прогресс в решении самых трудных бизнес-задач возможен только в том случае, если преодолено искушение защищать себя от конфликтов и волнений.

Жизнь в ООР: метод регистрации

В компании вроде Decurion каждый день дает сотрудникам возможности гармонично увязать свои главные жизненные цели с повседневной работой и наоборот. На совещаниях и встречах персонала в кинотеатрах ArcLight практика регистрации позволяет людям переключить внимание на межличностные связи и возможность свободно выбирать для обсуждения любые темы. Она сближает людей и не позволяет им действовать на автопилоте или забывать, что в Decurion они — не средство, а цель существования компании.

Как сказал нам один из руководителей: «Гуманный подход к сотрудникам у нас не только приветствуется, но и необходим. Это психологическое пространство, в которое вовлечены все. А метод “выхода” из совещаний призван поддерживать между людьми искренние отношения». Как пояснил другой член руководства компании: «Когда обсуждение вопросов на совещаниях заходит в тупик, мы стараемся поддерживать друг друга».

Такой метод регистрации входов и выходов из совещаний способствует откровенности. Опыт сотрудников ArcLight приучает их к тому, что даже горячие, острые обсуждения, в ходе которых рассматриваются животрепещущие вопросы работников или всей компании, проходят в атмосфере взаимной поддержки и искренности.

Руководство компаний создает условия, разрабатывает правила и гарантирует поддержку работникам в том, чтобы быстро и по-деловому включиться в решение важных вопросов. При этом учитывается, что их обсуждение иногда бывает болезненным из-за вынужденных пауз, необходимости открыто называть недостатки других или несогласия между выступающими.

Парадоксально, но опыт показывает, что реальные бизнес-вопросы обсуждаются активнее только после того, как в организации вырабатываются пути для успешной работы над общими, неслужебными вопросами, которые мешают сотрудникам полностью показать себя в деле. Несоответствия в понимании между людьми возникают прежде всего из-за естественных защитных инстинктов. В ООР считают, что лучший способ преодолеть эти расхождения — честно и доверительно обсудить происходящее. Только такая атмосфера гарантирует рост компании и добрые намерения всех вовлеченных в решение ее проблем.

Чтобы легко было приступить к решению проблем, в развивающихся организациях создаются специальные дискуссионные форматы. Сотрудники могут честно и без обиняков высказываться о человеческом измерении бизнес-вопросов и обсуждать свою рабочую жизнь (чего не бывает в обычных компаниях). Такие форматы, как, например, вскрытие первопричин действий сотрудников в Bridgewater, «аквариум» в Decurion или ситуационные лаборатории в Next Jump, — «горнило» личностного и коллективного развития в компаниях. Здесь нет места наказаниям за честные и откровенные высказывания. Здесь не приветствуется неискренность. Участники радуются уменьшению несоответствий в своих отношениях с компанией и окружающими и довольны, когда находят решение (подробнее см. ).

Так ООР создают сообщество людей, которые руководствуются такими принципами (и со временем всё больше проникаются ими). Для сотрудников риск открытия для всех их возможных недостатков становится менее болезненным и уже кажется оправданным. Со временем они понимают, что, несмотря на возможность конфликтов, признание коллегам в наличии трудностей или обсуждение с ними такого вопроса, который казался недостойным упоминания, приносит всем удовлетворение. Иными словами, сотрудники компании начинают воспринимать ее как механизм для постоянного саморазвития.

Важнейшим и удивительным достижением ООР может стать превращение крайней уязвимости сотрудника («Если люди узнают о моих слабостях, для меня это обернется катастрофой») в доверие принципу долгосрочного саморазвития («Если я покажу людям мои слабости, то, скорее всего, чему-то научусь и получу от этого большую пользу»). Результатом будет постоянное сокращение главного несоответствия в обычной организации — между «собой на работе» и «настоящим собой».

Во всех трех представленных нами компаниях люди говорили, что испытали огромное облегчение, поняв, что больше не нужно «вести двойную жизнь», что в их работу вернулось «человеческое измерение». Когда в других организациях пытаются прикинуть приблизительную «стоимость» работы в ООР («необходимость всё время заботиться о расширении границ своих возможностей», «возможность того, что люди увидят мои слабости»), они не учитывают цену, которую мы платим за притворство на работе.

7. Устанавливайте в компании график роста, а не приближения к закрытию

Когда люди впервые слышат об ООР, в первую очередь они думают: «Не могу поверить в то, что они станут уделять столько внимания вопросам развития сотрудников». Обычно эта мысль следует и таким направлением: «Это сумасшествие! Как можно столько заниматься этим и успевать делать что-то еще?!» Decurion, Bridgewater и Next Jump — не только успешные инкубаторы для развития взрослых людей. Это еще и очень успешные компании по обычным меркам бизнеса (глава 5 посвящена исключительно бизнес-вопросам в ООР). Ясно, что в этих структурах успевают сделать «что-то еще», причем хорошо. Но первые впечатления людей указывают на то, что в развивающихся организациях принята нестандартная оценка стоимости временных затрат.

Присмотритесь внимательнее к тому, как в Bridgewater разделяют причинно-следственные связи на первичные и вторичные. Обычно мы не очень четко отделяем их друг от друга. Например, нам не нравится заниматься физкультурой, потому что первичными последствиями этого становятся дискомфорт и значительные затраты времени. Но вторичные последствия — улучшение здоровья и прилив энергии. Если для нас важнее укрепить жизненные силы (а не устранить дискомфорт), мы выбираем регулярные физические упражнения, пусть от них можно устать и они требуют времени.

Обычные организации способны правильно проанализировать проблему и эффективно ее решать. Они гордятся своим умением вырабатывать новые планы или соглашения за короткий срок. В ООР же эффективность видят прежде всего в выявлении личных и коллективных ограничений, которые приводят к повторным появлениям одних и тех же проблем. Эффективность и результативность — разные вещи. В ООР то, что на первый взгляд выглядит неэффективным, может дать превосходный результат. Докапываясь до первопричин личных или коллективных действий, ООР (по терминологии Bridgewater) вкладывает время в создание условий для обучения и саморазвития работников, что в дальнейшем торит путь к усовершенствованию уже достигнутых успехов.

Чтобы понять, как ООР может тратить столько времени на задачи, на которые у обычных организаций времени не хватает, представьте себе такую ситуацию: в организации, где все заняты той самой второй работой, половина сотрудников вполовину сократила бы время, затрачиваемое на нее. Представили? А теперь подумайте, сколько времени высвободилось бы, если бы все сотрудники такой организации перестали заниматься второй работой.

8. Внутренней жизнью человека можно управлять

В обычных организациях ценится прежде всего конкретное и зримое. Неудивительно, что местные руководители обычно обращают внимание именно на это. Инструкции там регламентируют только внешние действия работников и внешние показатели достигнутых результатов: цифры, объемы производства и поставок, плановые показатели и прочее. В общем, то, что направлено преимущественно вовне. В ООР же приоритет отдается внутренним характеристикам сотрудников и их работы: их внутренней организации, поведению, образу мышления и психологическому портрету (особенно таким его сторонам, как, скажем, умение контролировать негативные эмоции и тому подобное). Хотя они нематериальны и невидимы, для ООР не становятся менее реальными.

Считая внутренний мир человека управляемым, руководство развива­ющихся организаций не ставит перед собой задачи вторжения в него и взятия под контроль, в том числе при помощи психотерапии. Корпоративная культура компании и каждый ее сотрудник рассматривают работу как проявление внутренних качеств человека: его способности к планированию, определению долгосрочных целей, организации конкретных операций, выполнению существующих правил, совершенствованию своей работы и производственного процесса. Все эти профессиональные действия могут быть выполнены только людьми, которые отдают себя работе целиком. ООР открыто отрицает общепринятый постулат о том, что работа — процесс публичный, а вся остальная жизнь человека — личная и их стоит разделять.

Как мы отмечали в главе 1, каждый, кто хоть когда-либо трудился, знает, что на самом деле работа — дело сугубо личное. Каждый день мы приносим туда всех себя. В обычных организациях этот факт рассматривается как неудобная истина, которую лучше игнорировать. А менеджеры стараются держать под контролем его неизбежные проявления. Однако человеческий фактор в нашей работе проступает во всех ситуациях, которые мы используем, чтобы «продемонстрировать свой внутренний мир»: разговорах у кулеров; обедах с коллегами во время обеденных перерывов; звонках или СМС, которыми мы тайком обмениваемся с друзьями; новостях, которыми мы украдкой делимся с окружающими в коридоре или с коллегой, сидящим за соседним столом. В развивающейся организации всё иначе: там поощряется и даже создается пространство для развития личной составляющей человека.

В Bridgewater «попаданием в резонанс» с коллективом считают не только согласие с единым планом действий, но и понимание каждым того, как план учитывает его настроения и интересы (включая те, что идут вразрез с ним). И никакое объяснение неудовлетворительных результатов не считается полным, если включает только внешние проявления ошибок и соображения об их устранении. Объяснение в Bridgewater должно касаться прежде всего внутреннего настроя сотрудника: чему он может научиться психологически благодаря своему выбору?

В Bridgewater сотрудникам помогают осознать автоматические защитные механизмы психики, которые часто ведут к усугублению наших недостатков. «Докопаться до самого нерва проблемы» нужно не для того, чтобы доставить кому-то неприятные ощущения, а для того, чтобы с самого начала новичок в компании понял, каким образом его стремление понравиться руководителю может привести к искажению действительности.

Каждый сотрудник Next Jump, от новичка из Технологического института Джорджии до СЕО, может обнаружить в себе проявления высокомерия или неуверенности. Для этого применяется метод собеседования в парах. Участники говорят по очереди и задают партнеру вопросы, стремясь добиться ответа на главный из них: «Что из происходящего внутри тебя может позже вырваться наружу?»

Такая практика чем-то напоминает регистрацию перед общими совещаниями и встречами в Decurion. В беседах партнеры могут затрагивать любые темы, не только связанные с работой. Разговор по душам может быть переведен в русло предстоящего рабочего дня. «Что в этот день может быть для тебя самым сложным, важным, осмысленным или радостным?» И особенно: «Какие у тебя будут возможности для того, чтобы работать над своими недостатками?» Например, если я чувствую себя неуверенно, мне трудно прямо высказываться о каких-то проблемах. Если я высокомерен, то мне трудно прислушиваться к мнениям, противоположным моему. То, что в Next Jump называют работой над недостатками, по существу является одной из форм управления внутренним миром.

Колея в ООР представляет собой набор методов, которые позволяют человеку расширять границы своих возможностей. Но это невозможно в отсутствие особого рода общности.

СЕМЬЯ: КАК ООР ОБНАРУЖИВАЮТ ВАШИ СЛАБОСТИ И БОРЮТСЯ С НИМИ

ООР преподносят нам очень наглядный урок: центральное место в развитии личности занимает коллектив (семья). Три компании, которые мы исследовали, четко продемонстрировали нам, что развитие человека происходит там только в рамках участия в рабочем коллективе, в котором людей ценят, возлагают на них ответственность и вовлекают в постоянный диалог. В ООР принципиально новый подход к взращиванию сильных коллективов и роли этих общностей в формировании границ и колеи их развития.

9. Служебное положение не дает в ООР обычных преимуществ

Чем выше ваше служебное положение в обычных организациях, тем уважительнее к вам относятся и реже критикуют в лицо. Вами может командовать меньше людей, а вас и нижестоящих сотрудников разделяет больше уровней иерархической структуры. Служебное положение имеет свои преимущества.

Bridgewater, Decurion и Next Jump — не «плоские» организации. В них есть своя иерархия и подотчетность. Однако (и в этом их отличие от обычных организаций) более высокое положение не дает никаких привилегий в том, что касается достоинств ваших идей, возможности не соглашаться с вами или не воспринимать дружеские советы и подсказки нижестоящих сотрудников. И вы не освобождены от требований к личностному развитию как в своих интересах, так и интересах компании (см. врезку ниже).

Если вы обижаетесь, когда люди намного младше вас и ниже по положению говорят вам в лицо в присутствии коллег о несогласии с тем, как вы справляетесь со своими обязанностями; или предлагают на совещаниях стараться не командовать; или укоряют в любви к излишним деталям, то обстановка в ООР покажется вам некомфортной.

Жизнь в ООР: служебное положение не дает особых привилегий

Примерно через месяц после того, как я пришел в Bridgewater, у меня состоялась беседа с одним молодым сотрудником лет двадцати пяти. Я расспрашивал его о чем-то. Когда я закончил, он задал мне вопрос: «Могу я спросить вас кое о чем?»

«Конечно», — ответил я. Тогда он заявил: «Пару недель назад я слышал, как вы выступали на одном из совещаний. Мне показалось, что одно ваше высказывание было лишено смысла. Оно противоречило логике. Можно спросить, почему вы так сказали?»

Я с трудом поборол искушение сказать: «Что? Какое право ты, пацан, имеешь задавать мне такой вопрос?» Потом я вспомнил, что я в Bridgewater. Нигде больше такого не произошло бы. Ведь раньше я был заместителем генпрокурора США, работал главным юристом в огромной корпорации. Как 25-летний юнец может критиковать мою логику? Именно этим и замечательна наша компания. Я и правда бываю не в ладах с логикой. Однако в других местах никто никогда не смел говорить мне об этом. Здесь вам это могут сказать. И это не акт самоубийственного мужества. Это обязанность. Мы нанимаем работника, и он обязуется задавать такие вопросы.

У нас есть термин докапывание. Сотрудники постоянно обращаются друг к другу с вопросами. По отношению ко мне такое часто происходило в разных местах. Я ведь свидетельствовал в суде, выступал с докладами по различным вопросам перед президентом США и прениями в Верховном суде. Но в Bridgewater докапывание самое скрупулезное. Если вы скажете глупость президенту, он сочтет это вашей оплошностью и скажет: «Это неудачный ответ». В отличие от людей в Bridgewater, он не станет глубоко копать и допрашивать вас: «Почему вы это сказали? Как мне понимать это? Как относиться к вашей работе и к вам как к человеку?»

И еще один момент: вектор вопросов. В Верховном суде вы выступаете только в рамках конкретного дела. Вряд ли там вам будут задавать общие вопросы. В Bridgewater вас могут спросить о чем угодно. Например: «Почему вы так думаете?» или «Почему в других случаях вы занимали иную позицию? В каких других ситуациях подобного рода вы бывали?»

Так что приходится находить ответы — умные, глубокие, отражающие широкий взгляд на мир. Другой такой требовательной, настойчивой и изобилующей вопросами атмосферы нет нигде, кроме Bridgewater. И я не считаю это недостатком, хотя иногда от вопросов, которые мне задавали в этой компании, голова у меня шла кругом.

– Джеймс Коми, в прошлом ответственный сотрудник Bridgewater, теперь — директор Федерального бюро расследований

В таких организациях абсолютной ценностью считается высокое качество идей. Должности не важны, а излишне экспертный подход даже может рассматриваться как помеха на пути их распространения (он создает еще один потенциальный разрыв, который помешает достижению высоких бизнес-результатов и ограничит возможности для самообучения и роста).

Обычные организации оберегают руководителей от текущих проблем. Сотрудники критикуют друг друга очень редко, за исключительные действия, ставящие всю компанию на грань риска. Как будто руководство таких организаций зрелое, никогда не ошибается и может только наказывать людей за их ошибки. В ООР же считают, что склонность руководства к созданию и защите структур, которые оберегают его от проблем, препятствует развитию.

10. Все ООР занимаются вопросами развития человека

Даже в самых продвинутых обычных организациях кадровая политика строится так, что начальные специфические требования к наемным работникам занижаются. При этом подразумевается профессиональное обучение на месте. И вопросы о том, как человек чувствует себя на работе и развивается, сводятся к поверхностному обучению его тому, как вести себя на работе, выявлению его сильных и слабых сторон и предоставлению минимального доступа к ресурсам (обучающим программам, тренингам, наставничеству), чтобы помочь ему избавиться от недостатков.

ООР от таких компаний отличает то, что вопросы развития человека становятся там зоной ответственности всего коллектива. В обычных организациях разделение ответственности между всеми означает, что никто не отвечает ни за что. А в ООР за вопросы развития отвечают все, и они всегда находятся в поле зрения коллектива.

Эта невидимая связь между реальным обеспечением развития человека и бизнесом (управление хедж-фондами в Bridgewater, кинотеатрами, до­мами престарелых и операциями с недвижимостью — в Decurion, быстро­растущим объемом электронной торговли — в Next Jump) хорошо отражена в броской фразе, прижившейся в Decurion: «В компании нет ничего лишнего». Вопросы развития человеческого потенциала не стоят отдельно. Это не присадка для мотора бизнеса, а важная его часть (см. врезку ниже).

Единое понимание ответственности за развитие бросилось нам в глаза в первые же пять минут нашего визита в Bridgewater и во время первого разговора со стратегами инвестиционного бизнеса. Наша группа беседовала с членами управляющего комитета — группой лидеров компании, которые легко и со знанием дела рассказывали нам о ее корпоративной культуре. Мы хотели познакомиться с техническими аспектами создания и управления хедж-фондами.

Мы собирались поговорить с людьми, которые всю жизнь провели в банкинге и ожидали, что они много расскажут нам о нем. В двухминутном представлении нашей группы мы сказали примерно следующее: «Нам хотелось бы услышать о вашей работе, а также о том, что вы делаете для развития корпоративной культуры в компании, как вы лично ее воспринимаете и как она влияет на вашу деятельность». С первых же минут разговора мы поняли, что такое противопоставление бессмысленно. Собеседники не могли говорить о своей профессиональной деятельности в отрыве от корпоративной культуры.

Жизнь в ООР: развитие — работа каждого

В каждой из исследованных нами ООР сотрудники развиваются не где-то вдали от офиса. Руководители берут на себя роль наставников в процессе обучения, который тесно интегрирован в повседневную деятельность компании. Обучение строится на реальных проблемах и вызовах, с которыми сотрудники сталкиваются каждый день.

В Next Jump главные бизнес-тренеры — руководители компании. Работа упоминавшегося нами учебного лагеря, или «учебки», организуется не нанятой группой, а основателями. Обучение в нем дает новым сотрудникам представление об ограничениях их возможностей, которые могут мешать в работе, и помогает определить сферы, в которых нужно усиленно тренироваться, чтобы преодолеть свои слабости.

На регулярных встречах в «ситуационной лаборатории» сотрудники компании представляют ее руководителю реальные сложные рабочие ситуации. И после выяснения деталей он старается помочь в выборе средств и вариантов правильной диагностики и необходимых действий. Руководители лабораторий взращиваются в самой компании. Они все руководящие работники, но и любой рядовой член коллектива может выступить наставником и тренером для своих коллег.

В Decurion высшее руководство проводит внутренние семинары по основам управления человека самим собой. Там члены коллектива изучают свои возможности, сферы для собственного роста и негативные защитные реакции, которые определяют поведение человека. Дискуссии и упражнения на семинарах, как правило, строятся на основе реальных производственных ситуаций или проектов. К ним относятся как к ценному ресурсу, призванному обеспечить успех (как говорят в компании, здесь «бизнес-вопросы рассматриваются как часть программы обучения»). Для высших должностных лиц роль руководителей таких семинаров очень ответственна. Один из членов руководства Decurion рассказал нам, как его коллеги однажды заявили ему, что он еще не достиг совершенства в практике самопознания, и в типичном для ООР духе попросили его передать функции руководителя семинара другому человеку.

В Bridgеwater руководители также играют ведущую роль в вопросах развития. Многие сотрудники компании рассказывали нам, что руководство посвящает много времени откровенным беседам с подчиненными, а также подготовке молодых работников. Члены управляющего комитета проводят в рамках всей организации занятия по применению ее принципов и ценностей на практике. Они также организуют подготовку и обновление видеоматериалов и текстов для индивидуальных занятий (под названием «Советы обо всем»). Их изучают и обсуждают в масштабах всей компании. В любое время обычные деловые разговоры могут превратиться в учебный диалог. В ходе любого совещания или встречи приветствуются небольшие паузы для обдумывания ошибок, поиска первопричин действий или мыслей человека и определения того, что можно сделать для исправления ошибок. Практически любое коллективное мероприятие может стать развивающим. Каждый менеджер обязан выступать тренером для подчиненных, но и каждый член коллектива тоже становится участником объединенной команды тренеров. Ежедневно сотрудники направляют своим руководителям отчеты о собственных наблюдениях за собой. С ними могут ознакомиться все члены коллектива, получающие возможность оценить усилия своих коллег в области само­развития и найти ценные идеи для себя.

Конечно, нам рассказывали и об инвестициях — например, о том, что изучается вопрос о тактике банков по пролонгированию кредитов. Но одно­временно говорилось о том, как критика, которой подвергся первый вариант доклада на эту тему, помогла выявить профессиональные недостатки. Люди упоминали, что серьезное «копание» руководства в их образе мыслей было одновременно и болезненным, и продуктивным и что в результате изменился не только их метод анализа, но изменились и они сами. Мы хотели в основном получить информацию об инвестиционном бизнесе, но обнаружили, что вопросы личностного роста человека — важная составная часть любого, даже сугубо технического процесса в этом бизнесе. Мы никак не ожидали, что инвестиционный консультант скажет нам: «Проснувшись утром, я знаю, что уже начал работать — над собой».

Во всех изученных нами ООР вопросы развития так же важны, как и вопросы управления хедж-фондами, кинотеатрами или электронной торговлей. «Становлюсь лучше я» и «становишься лучше ты», по формуле Next Jump, ведет к «становимся лучше мы».

11. Всем нам нужна команда

Раз люди должны ощущать свою неполноценность, чтобы стремиться расти над собой, им нужен и коллектив, который помогал бы им преодолеть ощущение уязвимости. В ООР у всех ее членов (от новичка до CEO) есть команда — постоянная группа, на которую вы можете рассчитывать как на инструмент в борьбе с этим чувством. Она указывает вам на ваши недостатки и вызывает соответствующую реакцию. Она поддерживает вас в борьбе с недостатками.

Обратите внимание, как далека эта практика от обычных методов ведения бизнеса даже в самых продуктивных и лояльных к вам командах в обычных организациях. Хорошая команда в привычной нам компании не только производит качественный продукт в плановом порядке (что, разумеется, должна делать и хорошая команда в ООР), но и поддерживает своих членов морально. Сотрудник чувствует, что может доверять коллегам и откровенно делиться с ними своими проблемами, как рабочими, так и личными. При этом человеческое измерение в деятельности такой компании касается того, как помочь людям справиться с трудностями и стрессами на работе, а также личными стрессами, которые могут мешать ей.

«Справиться» означает способность человека выстоять под давлением внешних сил, которые дестабилизируют его психоэмоциональное состояние. Но развитие подразумевает умение пожертвовать статус-кво ради того, что в конечном счете создаст новую, лучшую ситуацию. Иногда приходится идти тернистым путем. В ООР люди постоянно признавались нам, что порой чувствуют себя «плохо подготовленными к трудностям», «идущими по канату без страховки», «оказавшимися в ситуациях, которые выходят за рамки их возможностей», «неоднократно терпевшими неудачу без всяких гарантий на успех» и тому подобное (а ведь среди этих людей были и очень способные руководители, которые имели в своем послужном списке исключительные достижения в других компаниях). Но команда, которая поддерживает вас тем, что помогает достичь стабильности и дарит привычное ощущение равновесия (в лучшем случае будучи хорошей командой в обычном смысле), в ООР не принесет пользы. И это еще одно свидетельство того, что ООР отличаются от обычных компаний.

Когда вне рамок ООР мы говорим с людьми об этих организациях, то обычно они заявляют: «Чтобы принципы ООР заработали, в ней должна установиться атмосфера необычайного взаимного доверия». И это правда. Люди привыкли к тому, что ни в одной компании не может быть особого доверия между сотрудниками. Они объясняют свое негативное или скептическое отношение к ООР так: «Если бы я был действительно уверен, что мое ощущение несовершенства не будет использовано против меня, я, конечно, с удовольствием поработал бы в ООР». Помните формулу Bridgewater «Боль + осознание = прогресс»? Точнее ее можно было бы выразить так: «Боль + осознание (в атмосфере высокого взаимного доверия)= прогресс».

12. В создании корпоративной культуры участвует каждый

Как и все компании, каждая ООР имеет собственную уникальную корпоративную культуру. В нее, помимо всего прочего, входит набор правил работы, уникальный, понятный всем язык, общее понимание того, как устроен мир, как могут решаться текущие проблемы и что надо понимать под ценностями организации. Во многих компаниях сотрудники получают признание за то, что реализуют эти ценности в своей работе, поведении и взаимоотношениях с другими. В ООР это тоже очень важно. Но недостаточно.

В ООР от сотрудников ожидают активного участия в формировании культуры. От них ждут, что они сделают шаг вперед в улучшении деятельности организации. Каждый сотрудник — от новичка до CEO — должен олицетворять собой корпоративную культуру компании и участвовать в ее совершенствовании путем постоянной модернизации структуры и методов работы. CEO Bridgewater Грег Дженсен говорит: «У нас есть набор принципов, но мы не хотели бы, чтобы наши люди автоматически следовали им. Мы хотим, чтобы наши люди приняли их как свои, а может, и возражали им. Чтобы руководствовались ими, если считают их осмысленными. И главное, мы хотим, чтобы наши работники сопротивлялись этим принципам изо всех сил, если не видят в них смысла, чтобы их можно было изменить».

В ООР особенно внимательно относятся к тому, чтобы рабочий процесс был понятным и общим для всех. Если что-то работает не так, это не проблема одного человека. Это ответственность каждого. Если в компании запускается новое направление, то часть коллектива безвозмездно потратит много времени на то, чтобы отладить новый процесс и организовать грамотное управление им.

В каждой ООР есть общий язык для описания производственного процесса. В Bridgewater говорят о машине, подразумевая саму работу и получение результатов (включая изменения в привычном образе мышления сотрудников). В Decurion исходят из того, что организационные структуры серьезно влияют на поведение людей, поэтому здесь уделяют повышенное внимание всем, даже самым мелким, организационным вопросам (включая оборудование офисов, частоту общих встреч коллектива, распределение задач и прочее). В Next Jump пытаются разгадать секреты самосовершенствования человека. В руководстве этих компаний полагают, что к совершенству приводит не всякая практика, а только совершенная, и постоянно улучшают все процессы.

Почему в упомянутых ООР настаивают на том, что все члены коллектива должны участвовать в совершенствовании производственного процесса? В ООР методы работы согласуются с принципами развития человека. Людям нужен правильно организованный производственный процесс, который позволит успешно работать и развиваться. И если компания хочет быть успешной, то все ее сотрудники должны развиваться в процессе работы.

Задействование этих принципов в корпоративной культуре требует постоянного внимания к тому, как люди взаимодействуют друг с другом. Если в традиционных компаниях упор делается на улучшение качества продуктов, то в ООР внимание сосредоточено на повышении качества самой работы. Это подразумевает совершенствование внутреннего мира сотрудника (развитие его как самостоятельной личности) и коллектива (взаимоотношения между людьми в контексте общей ответственности).

В ООР каждый сотрудник, от новичка, приветствующего посетителей в кинотеатрах, до высших руководителей — членов группы лидеров, думает, говорит и участвует в совершенствовании деятельности компании наряду с другими. В результате сведены к минимуму два основных недостатка в работе обычных организаций.

Во-первых, в Decurion никому не дозволено быть пассивным наблюдателем, оставаться за рамками процесса совершенствования, ограничиваться ролью статиста в реализации чужих идей. Как говорят сотрудники компании: «Каждый из нас должен быть участником. И каждый должен одновременно и учить, и учиться».

Во-вторых, все результаты даже самых мелких повседневных действий не рассматриваются как отдельные эпизоды. Они должны увязываться с общей картиной бизнеса компании. Независимо от того, носят ли они локальный характер или касаются всей компании, эти результаты могут быть улучшены путем анализа и внесения изменений в практику, ориентированную на человека. Это ведет к новым результатам.

На всех уровнях в трех представленных нами компаниях люди рассказывали об интересе и чувстве ответственности, которые они испытывают в связи с совершенствованием своей работы (как раз за это не платят в обычных организациях). Например, ответственные сотрудники кинотеатров не должны руководствоваться списком установленных кем-то правил, скажем в вопросах обсуждения арендного соглашения или уборки помещения. Скорее они сами помогут исправить и переписать этот список, если увидят что-то, требующее улучшения. А менеджеры кинотеатров не только контролируют применение стандартных производственных норм. Они формируют условия, которые позволят рядовым сотрудникам участвовать в совершенствовании своей работы. И наконец, руководители не только разрабатывают стратегию, а затем наблюдают за ее реализацией. Они гаранты принципов, на которых основано существование и развитие компании. Они тренеры и наставники в нескончаемом процессе организационной модернизации, в которой принимают участие все члены ООР.

Поскольку в каждый отдельно взятый промежуток времени компания представляет собой внешний результат работы всего коллектива, всем его членам предлагают участвовать в наблюдении за этой работой, ее изучении и внесении необходимых изменений. Недостатки в организационной структуре могут не только снизить результативность, но и привести к потере возможностей развития человеческого потенциала, снизив шансы на успех компании.

БОЛЬШЕ ЧЕМ СУММА ЧАСТЕЙ

Не исключено, что ООР можно описать по ее отдельным элементам и умудриться упустить ее душу как единого целого. Более сотни людей в трех компаниях прочитали первые варианты рукописи этой книги, в которой описываются их организации. Было очень приятно слышать положительные отзывы («Как будто посмотрели на себя в зеркало», «Вы понимаете нас лучше, чем мы», «Я дал почитать рукопись своим родителям, чтобы они представили себе, где я работаю»).

С такими же благодарностью и искренней признательностью за руководство к действию мы восприняли и «ложку дегтя» — сложность некоторых описаний для восприятия. Их список может показаться случайным: как тяжело преодолевать свои слабости, как важен для человека коллектив, как необходима непоколебимая уверенность в доброй воле и добрых намерениях окружающих. Но мы видим здесь признаки единого целого. Это напоминает нам о том, что мы не можем завершить главу без слов о растущей важности лидерства, а также о факторах, которые могут загубить на корню идею ООР.

Это трудно

Сотрудник одной из трех ООР сказал нам: «Да, вы не приукрашиваете. Вы честно пишете о том, как тяжело иногда откатиться назад, потерять равновесие. Но вы же специалисты по психологии развития. Вам интересно показывать результаты, которых может добиться человек. Вы хотите показать, к чему это может привести. Читатель может прислушаться, а может и не прислушаться к вашим словам о том, что это трудно. Зато он сосредоточится на позитивных результатах и поощрениях. Да, саморазвитие — один из самых удивительных процессов, с которыми я сталкивался. Но люди должны четко представлять себе, что на этом пути их ожидает немало синяков и шишек».

Современная литература о саморазвитии и человеческом потенциале ориентируется на сильные стороны человека в вопросах профессионального роста, профессиональной оценки и критики. «Сосредоточьтесь на том, что люди делают хорошо, и прекратите мучить работников их же недостатками. Взрослые люди сильно не меняются. Укрепляйте их сильные стороны и забудьте о слабых». В ООР не игнорируют сильные стороны и не собираются носиться с защитой тех недостатков, которые нельзя исправить. Но такие организации отказываются ориентироваться только на достоинства. Называйте это как хотите: слабостями, трудностями, возможностями для саморазвития, границами для роста или недостатками. ООР отвергают моду на силу и стремление человеческого эго к тому, чтобы выглядеть хорошо в глазах других. Руководство таких компаний убеждено, что наши слабости — это клондайк. Надо только уметь копать. И при этом никто не отрицает, что иногда такая золотодобыча доставляет дискомфорт.

Коллектив — большая сила

Многие люди никогда не решатся работать в ООР. Но для тех, кто всё же решается, дискомфорт становится вполне сносным. И им не приходится бороться с ним в одиночку. В ООР сотрудники получают хорошую помощь от корпоративной культуры, которая, несмотря на всю ее сложность, играет очень позитивную роль. Многие другие замечательные организации, которые явно не принадлежат к числу ООР и не собираются становиться таковыми, способны создавать культуры, в которых есть ощущение семьи, чувство общности работников или человеческой солидарности. Таких организаций не много, но сам факт их существования доказывает, что есть множество путей для осмысления отношений сопричастности людей в их работе.

Раз уж Decurion, Bridgewater и Next Jump — подлинные примеры ООР, можно сказать, что именно такой тип организации может создавать особые формы человеческой общности. Они основаны на преимуществах слабости человека и перспективах его роста, которые могут «расцвести» на ней. Вы ощущаете, что не вполне справляетесь с работой, но организация вас всё равно принимает; вы видите вокруг способных людей, считающих себя не вполне подходящими для организации, но от этого она не перестает ими восхищаться. И в вас открываются мощные источники сопереживания и уважения к другим людям. Мы можем только надеяться на то, что и с нами это случится. И всё это характеризует общую атмосферу в ООР.

Как психологи мы иногда наблюдали примеры такой необычной сопричастности людей в коллективах, существующих недолгое время. Эта атмосфера может быть усилена благодаря каждодневным индивидуальным обучающим программам или программам коллективных занятий, которые рассчитаны на несколько месяцев. На примере таких групп мы можем увидеть новые формы общности людей, которые возникают в результате их внутренней работы над собой. Разумеется, такие специфические общности и программы появляются не для того, чтобы решать все проблемы мира. И существуют они не вечно.

Компании вроде Decurion, Bridgewater или Next Jump создают условия для того, чтобы поставить расцвет человека и расцвет компании в один ряд взаимозависимых и взаимно усиливающих друг друга целей. При этом они руководствуются принципами роста (границы), применения единой и общей для всех практики (колея) и коллективности (семья), которые направлены не только на повышение профессиональной подготовки сотрудников, но и на комплексное раскрытие человеческого потенциала. Эти ООР стремятся создать условия, где двенадцать приведенных выше принципов демонстрируют их подходы к взращиванию корпоративной культуры новой формации. Личностный рост человека рассматривается не только как средство, но и как цель, ошибки и неудачи — как возможности преодолеть ограничения способностей человека, а мощные рабочие коллективы — как семья, которая может вознаградить человека за неудобства, с которыми связаны его личностное развитие и развитие коллектива.

Ранее мы отмечали, что три важнейших измерения ООР подобны трем ножкам крепкого табурета. Каждая из них важна для поддержания устойчивости конструкции. Вы хотите расширить границы возможного? Укреп­ляйте взаимное доверие и чувство безопасности людей. Пусть все поддерживают друг друга. Вы должны требовать ориентации на воспитание у работников привычки к выявлению и преодолению своих слабостей.

Взаимозависимость между тремя измерениями (границей, семьей и колеей) в состоявшейся ООР вызывает естественный вопрос: «Я понимаю, что для работы ООР нужны особые условия. Но если мы находимся только в начале пути, что должно быть первым — бизнес-практика, принятая в организации, чувство общности ее членов или цели развития?» Постараемся ответить на этот вопрос в следующих главах. А пока надеемся, что теперь вам стало понятно, как упомянутые три измерения (и 12 принципов, которые их наполняют) взаимодействуют в создании мощных структур, в которых может проходить трудная и нужная работа.

Руководители особенно важны

Рассказывая об ООР по всему миру, мы видим, как люди «зажигаются», убеждаясь, что такие организации отвечают их чаяниям и вселяют в них новые надежды на то, какой может быть работа в новом ее понимании. Но кому-то наши рассказы внушают пессимизм. Люди беспокоятся о том, что мощный коллектив ООР может «сойти с ума». О том, что «помощь людям в их развитии» может стать новой формой контроля и вмешательства общества в их жизнь. О том, что «поиски золота в Клондайке слабостей» могут превратиться в хорошо поставленные ритуалы самокритики.

По причинам личного и профессионального характера пять авторов этой книги в качестве группы выработали в себе повышенную чувствительность ко всему, что может иметь отношение к культу и контролю над разумом человека. И уверяем вас: ни один из нас не заметил ни малейших признаков таких опасений, работая с этими ООР. Но мы уважаем беспокойство читателей и можем представить себе темную и искаженную картину того, что мы называем ООР.

Какие инструменты необходимы для защиты от такой драматичной мета­морфозы корпоративной культуры? По нашему мнению, есть два особенно важных. Во-первых, это неустанное подтверждение доброй воли и добрых намерений, которые стоят за всеми действиями в отношении этой культуры, особенно полного раскрытия своего внутреннего мира. Во-вторых, доверие коллектива руководителям, уверенность в том, что они всегда будут делать то, что говорят.

Если вы работаете в ООР и даете согласие на то, чтобы процесс вашего личностного роста и обучения был публичным, вы должны понимать, что заключаете договор, который (и внешне, и внутренне) накладывает на вас такую же ответственность, как и на тех, кто его инициировал. Даже единственного его нарушения — одного эпизода использования вашей слабости против вас, представления вас в неприглядном виде и тому подобного — достаточно, чтобы подорвать ваше доверие к коллективу. Если сотрудники не будут исправлять своих ошибок (признавать нарушение и извиняться за него, менять свое поведение), то и коллектив, и ООР станут токсичной средой. В рамках исследования мы обнаружили у ООР два замечательных качества. Первое — множество людей, не боящихся делать трудную работу. И второе — заслуживающие доверия коллективы, которые свято чтут свои договоренности и обеспечивают условия для выполнения тяжелой работы.

Главным с точки зрения создания и взращивания в организации такого особого коллектива становится надежное руководство. Если руководитель не придерживается принципа, что компания и ее люди — важнейшие союзники в общем расцвете, то организация осознанного развития не возникнет или не просуществует долго. Руководитель должен быть глубоко заинтересован не только в ее успехе, но и в поддержке развития людей, признавать, что это не вторичная, а первичная цель, неразрывно связанная с деловым успехом компании. И он должен быть полноценным участником этой программы.

Кто-то однажды сказал, что мы восхищаемся людьми из-за силы, которую они нам демонстрируют, но притягивают они нас теми слабостями, которые мы в них видим. Мы восхищаемся лидерами, с которыми общались в Decurion, Bridgewater и Next Jump, за их приверженность идее создания компаний, в которых люди могут расти над собой. Кристофер Форман считает, что «цель Decurion и главная причина существования компании состоит в том, чтобы предоставить людям место, где мог бы расцвести их потенциал». Рэй Далио говорит: «Bridgewater поддерживает основной мотив существования человека — стремление к самосовершенствованию». Чарли Ким: «Мы используем бизнес как платформу для взращивания гармоничной и развитой личности».

Эти руководители привлекают нас тем, что каждый по-своему позволил нам прикоснуться к их глубокому внутреннему миру. Лучший путь к созданию процветающей ООР — найти лидеров, похожих на этих людей. Они работают над собой так же упорно, как над успешностью своего бизнеса и надежностью корпоративных культур их компаний.

Если теперь вы хотите взглянуть на ООР и их 12 особенностей не с высоты птичьего полета, а с земли и узнать, как эти особенности отражаются в их деятельности, читайте дальше.

Отправить