ГЛАВА 2

ЧТО ТАКОЕ РАЗВИТИЕ

Слова развитие и рост широко используются в бизнесе и других сферах человеческой деятельности. Если вы руководитель или один из акционеров компании, то хотите, чтобы она развивалась. Если вы наемный сотрудник, то хотели бы работать в компании, в которой можно сделать карьеру.

Когда люди говорят о компании как о растущей или развивающейся, они обычно имеют в виду такие характеристики, как доходы, прибыль, биржевую стоимость, количество сотрудников, рынки сбыта, направления бизнеса, расположение штаб-квартиры или число филиалов. Одним словом, речь идет о «размерах». Когда люди говорят о развитии карьеры, они обычно подразумевают должностной рост, увеличение объема обязанностей, расширение полномочий, рост заработной платы и тому подобное. Опять же речь ведется о «размерах» их должностного положения. Если бы ООР не развивались в этом, втором смысле и если бы люди не могли найти в них возможности для карьерного роста, им было бы трудно находить новых сотрудников и они не просуществовали бы долго.

Но в разговорах об ООР термин развитие имеет другой смысл. Речь идет не о карьерном росте, а о развитии человека, делающего карьеру. Речь не об увеличении бизнеса, а о его улучшении. Рост бизнеса и карьеры присутствует и в ООР, но как следствие тех изменений, о которых мы говорим. Сами по себе развитием они не считаются.

Что же такое развитие как таковое? Уже более 100 лет исследователи изучают реальность, которую создает для себя человек, и приходят к собственным выводам о том, как сделать процесс этого созидания более активным, менее искаженным, менее эгоцентричным и менее связанным с импульсивными реакциями. Начали ученые с изучения детей — с определения логики, которую те используют для познания себя и окружающего мира. Затем перешли к изучению процессов, по которым развивается детская логика, чтобы преодолеть когнитивные искажения и дать более точную картину себя и мира. Исследуя прочность этой логики и последовательность ее развития, ученые пришли к выводу, что основные ее принципы универсальны для разных полов, культур и социальных групп.

Сорок лет назад это научное направление сделало важный поворот в сторону изучения развития взрослого человека. Многие теоретики и исследователи, в том числе и мы, существенно продвинулись в понимании более сложных форм логического мышления, возникающих в послеподростковый период жизни. Обобщив научные данные, полученные в результате многолетнего исследования наших испытуемых, мы увидели, что во взрослом возрасте могут появляться новые возможности в преодолении ограничений способности к самопониманию и осмыслению мира, — даже невзирая на то, что не все исследованные нами взрослые испытуемые полностью реализовывали свой потенциал.

ТРАЕКТОРИЯ РАЗВИТИЯ ВЗРОСЛОГО ЧЕЛОВЕКА

Когда мы начинали нашу работу, общепринятым было представление о том, что процесс психического развития человека аналогичен процессу физического развития его организма. Считалось, что человек перестает расти и развиваться к двадцати годам. Физический рост большинства людей прекращается после двадцати с небольшим. Поэтому в науке полагалось, что примерно с этого возраста они не «растут» и психологически. Если 40 лет назад вы попросили бы ученых-экспериментаторов нарисовать график, одна из осей которого отражала бы уровень способностей человека к «комплексному мышлению», а другая — его возраст, они уверенно показали бы вам что-то похожее на рис. 2.1 — круто растущая линия, доходящая до отметки «20 лет», и горизонтальная линия дальше.

В 1980-х мы стали сообщать о результатах наших исследований, которые позволяли сделать выводы о том, что некоторые (хотя и не все) люди, как оказалось, проходят процесс качественного усложнения сознания уже во взрослом возрасте. Причем усложнение выражалось в форме, сходной с хорошо задокументированными квантовыми скачками сознания от стадий раннего детства к стадиям позднего детства и от позднего детства к стадиям подросткового периода. Когда мы докладывали о наших результатах на серьезных научных форумах, сидящие рядом с нами нейрофизиологи встречали наши доклады с вежливым презрением.

«Вы можете считать, что ваши выводы вытекают из лонгитюдных исследований, — говорили они. — Но точная наука не допускает бездоказательных умозаключений. Мы смотрим на вещи реально. По завершении позднеподросткового периода мозг попросту не претерпевает никаких значимых изменений. Уж извините!» Разумеется, эти «ученые-естественно­научники» не отрицали, что люди старших возрастов нередко проявляют большую мудрость и знания в сравнении с молодыми. Но они приписывали это обстоятельство опыту, который позволял «вытянуть» больше из всё тех же неизменных ментальных способностей, а никак не качественным улучшениям или усложнению самих способностей как таковых.

И что же наблюдается теперь, 40 лет спустя? Ой! Оказалось, что умозрительные выводы делали все, включая и нейрофизиологов, думавших, будто они наблюдают «непосредственную реальность» исследуемого ими объекта. Сегодня они лучше вооружены с точки зрения экспериментальной базы. И теперь мозг не кажется им таким, каким представлялся 40 лет назад. Отныне они говорят о нейропластичности и признают феноменальные способности мозга приспосабливаться к окружающей действительности на протяжении всей жизни человека.

А что если бы нас попросили нарисовать тот же график зависимости уровня сложности сознания от возраста сегодня? На основе сорокалетних лонгитюдных исследований, проведенных нами и нашими коллегами — в результате скрупулезного изучения транскриптов высказываний сотен людей, которых мы интервьюировали с интервалами в несколько лет, — мы нарисовали бы этот график таким, как он выглядит на рис. 2.2.

Из него становятся понятными два момента.

1. При условии достаточно большой выборки можно выявить умеренно стремящуюся вверх кривую. Иначе говоря, с точки зрения общей популяции, сложность сознания, как правило, повышается с возрастом — в течение всей взрослой жизни, по крайней мере до достижения старости. При переходе с одной ступени сложности сознания на другую люди начинают испытывать большую ответственность за свои мышление и чувства, приобретают способность удерживать больше слоев информации и могут более основательно обдумывать будущее. И это лишь несколько хорошо изученных аспектов последствий психического развития человека.
2. В рамках любой возрастной группы имеются значительные вариации. Например, любой из шести человек, которому исполнилось 30 лет (более темные точки), может находиться на своей, отличной от других стадии развития сложности сознания. Развитие некоторых тридцатилетних может оказаться более комплексным, чем сорокалетних. У разных людей сложность сознания эволюционирует с различной скоростью. Многие из нас (если не большинство) «застывают» в ходе этой эволюции, так и не достигая высших показателей.

Если бы нам предстояло быстро нарисовать картину того, что мы узнали о траектории психического развития человека во взрослом возрасте, то получилось бы что-то похожее на рис. 2.3.

Этот график позволяет сделать следующие выводы.

• Есть качественно явно отличимые друг от друга уровни — плато. Границы между ними не произвольны. Каждый уровень представляет собой отдельный способ познавания мира.
• Развитие не происходит непрерывно: есть периоды стабильности и перемен. Когда достигается новое плато, человек, как правило, в течение значительного времени остается на этом уровне (хотя расширение в рамках каждой из систем может происходить).
• Интервалы между трансформациями, переходами на новые уровни (то есть периоды нахождения на плато) удлиняются с течением времени.
• Изображенная на графике кривая становится тоньше, что означает снижение вероятности достижения новых, более высоких плато.

Каковы эти уровни сложности сознания у взрослых? Можно ли говорить о чем-то таком, что данный индивидуум может увидеть или сделать на более высоком уровне, а на низком — нет? Да, сегодня мы знаем многое об этих уровнях. Они не отвечают на вопрос, насколько вы умны в обычном понимании этого слова. Сложность сознания не измеряется объемом знаний или коэффициентом умственного развития (IQ). Она не подразумевает наличие способности к постижению заумных форм познания мира вроде бесконечных формул физика-теоретика, заполняющего ими огромную доску.

Тогда что же это? Читайте дальше.

ТРИ ПЛАТО — УРОВНЯ СЛОЖНОСТИ СОЗНАНИЯ ВЗРОСЛОГО ЧЕЛОВЕКА

Начнем с рассмотрения трех качественно различных плато, или уровней комплексности мышления взрослых. Изучим рис. 2.4 и врезку. На них показаны три смысловые системы сознания: социализированный разум, самоавторствующий разум и самотрансформирующийся разум. Каждый из этих уровней осмысляет мир и оперирует в нем своим, отличным от других способом. Чтобы увидеть, чем отличается каждый из уровней в условиях профессиональной работы, нужно рассмотреть, каким образом один и тот же феномен, например поток информации, в каком-нибудь из значимых аспектов жизни организации отличается с точки зрения каждого из этих уровней.

Три плато взрослого развития

Социализированный разум

• Нас формирует то, как нас определяет и чего от нас ожидает непосредственное окружение.
• Наша личность поддерживает свою цельность путем сонастройки с той группой, с которой она отождествляется, и лояльности к ней.
• Такое самоощущение способно выражать себя главным образом в отношениях или с людьми, или с системами мысли (нашими идеями и убеждениями), или и с тем и с другим.

Самоавторствующий разум

• Мы способны в достаточной мере отрешиться от своего социального окружения, чтобы сформировать собственную внутреннюю позицию, посредством которой выносим суждения, то есть обретаем для самих себя собственный авторитет, позволяющий оценивать внешние события и принимать самостоятельные решения.
• Наша личность поддерживает свою цельность путем сонастройки со своей собственной системой убеждений, идеологией или кодексом поведения и посредством способности выбирать свой путь, удерживать свою позицию, устанавливать четкие границы, а также создавать и регулировать эти границы, опираясь на собственный голос.

Самотрансформирующийся разум

• Мы способны отрешиться от собственной идеологии и личного внутреннего авторитета и увидеть их ограничения; видеть, что любая система или самоорганизованность в какой-то мере частичны и неполны; проявлять большее дружелюбие к противоречиям и полярностям; стремиться к удержанию множества мировоззренческих систем, вместо того чтобы, придерживаясь одной (своей собственной), проецировать все остальные системы на других людей.
• Наша личность поддерживает свою цельность посредством способности не путать собственную внутреннюю цельность с целостностью или завершенностью, а также посредством сонастройки со всей диалектикой процесса, а не с одним из крайних полюсов.

То, как информационные потоки текут (или не текут) по организации — то есть как и кому люди посылают информацию, как они ее получают и как к ней относятся, — определяет работу системы. И она особенно важна в ООР, в которых значительный акцент делается на прозрачность процессов. Специалисты по организационной культуре, организационному поведению и преобразованию организаций часто рассматривают этот вопрос, опираясь на сложное понимание того, как системы влияют на индивидуальное поведение. Но, как правило, они имеют очень поверхностное представление о том, каким мощным фактором является уровень сложности сознания, из которого человек рассматривает ту или иную организационную культуру. Рассмотрим этот фактор подробнее.

Социализированный разум и информационные потоки

Когда сознание сотрудников находится на уровне социализированного разума, это в серьезной степени влияет на аспекты отсылки и принятия информационных потоков на работе. Если я смотрю на мир с точки зрения данного уровня сложности сознания, то информация, которую я посылаю вовне, будет в очень большой мере зависеть от моих представлений о том, что от меня ожидают услышать другие. Классические исследования группового мышления показывают, что участники команды нередко утаивают важную информацию в процессе выработки коллективного решения потому, что, как выразился один из них (это выяснилось в ходе проведенного через некоторое время после первичного исследования опроса), «хотя я и считал, что у этого плана нет шансов на успех, я видел, что наш руководитель очень хочет, чтобы мы его поддержали».

Некоторые из этих исследований первоначально были проведены в азиатских странах. Там участники, «придерживавшие» информацию, утверждали, что делали это из желания «спасти лицо» руководителей и не подвергать их испытанию стыдом, даже за счет ущерба для компании. Результаты этих исследований преподносились как свойственные «азиатской цивилизации». Сходным образом знаменитое исследование феномена подчинения властному авторитету, проведенное известным социальным психологом Стэнли Милгрэмом, первоначально было начато им как попытка постичь ментальность «добропорядочных немцев». Он пытался определить, что же позволило в целом приличному и не проявлявшему склонности к садизму народу подчиниться приказам уничтожить миллионы евреев. Но в пилотных экспериментах, в которых психолог хотел протестировать свой метод сбора данных, прежде чем отправиться непосредственно в Германию, Милгрэм с удивлением обнаружил таких же «добропорядочных немцев» прямо у себя дома, в США. Также, хоть мы и считаем чувствительность к стыду характерным свойством азиатской культуры, исследования Ирвинга Джаниса и Пола Харта ясно показали, что групповое мышление столь же значительно проявляется в Техасе и Торонто, сколь в Токио и на Тайване. Можно сказать, что групповое мышление и послушание власти основаны не столько на национальной и культурной принадлежности людей, сколько на уровне сложности сознания.

Социализированный разум в значительной мере влияет на то, как человек воспринимает поступающую информацию и относится к ее отправке. Поскольку в данном случае сохранение чувства принадлежности к кругу значимых для человека людей и ценных для него «связей» жизненно важно для поддержания целостности личности на этой стадии, социализированный разум крайне чувствителен к улавливаемой информации и очень сильно подвержен ее влиянию. Из-за своей чувствительности он часто понимает то, что выходит далеко за пределы основного, явно выраженного слоя послания. К этой категории вполне могут относиться и плоды того, что такой индивид прилагает очень много усилий к попыткам уловить воображаемые подтексты и сигналы, которые могут оказывать на получателя информации большее влияние, чем ожидал отправитель. («По одному его голосу я могла понять, какое нетерпение его охватило»; «Когда она вот так облокачивается, это знак того, что она не согласна с вами»). Такие домыслы обычно очень удивляют и раздражают руководителей, которые не могут понять, как подчиненные или члены команды могли воспринять их слова или информацию столь превратно.

Уровни сложности сознания — это не то же самое, что коэффициент интеллекта, или IQ. Люди, находящиеся на уровне социального мышления, сильно отличаются друг от друга по коэффициенту интеллекта. Вспомните Серджио из Bridgewater, о котором мы рассказывали в главе 1. Судя по всему, на тот период он имел очень высокий коэффициент умственного развития и переходил на стадию выше уровня социального мышления. Он рассказал, что «стремится делать всем приятное», разрывается между желанием сделать приятное Рэю Далио и остаться в компании и стремлением пойти в медицинский колледж. «Больше всего меня беспокоит то, что я готов сделать приятное любому».

Все мы проводим какую-то часть своей взрослой жизни на уровне социального мышления. И в любое время, в любой ООР будет немало людей, которые организуют свою жизнь в соответствии с этими психологическими принципами. Однако, как в случае с Серджио, культура ООР может поколебать такое умонастроение и заставить человека перейти на другой уровень.

Так, чтобы сделать Далио приятное, Серджио будет решаться честно высказать всё, что у него на сердце (пусть и не всё из сказанного придется по душе Далио). Когда корпоративная культура заставляет нас подняться на следующий уровень сложности сознания (хотя нас вполне устраивает нынешний) и принимать ценности и нормы окружающих нас авторитетов, она способствует нашему развитию.

Серджио — яркий тому пример. В своей работе он может не только задействовать свой социализированный разум, но и увидеть, как он работает, и понять его ограничения. «У меня могут возникнуть проблемы», — говорит он. Серджио пока не полностью оторвался от уровня социализированного разума, но уже и не так привязан к нему, как раньше. Когда-то он вообще не осознавал, что, по его же выражению, он «человекоугодник». Так и происходит развитие. То, чему мы когда-то неосознанно подчинялись (что было нашим субъектом), превращается в объект, который мы можем осознавать. Раньше мы смотрели на мир сквозь него, а теперь спокойно смотрим на него.

А что если в ООР будет много возможностей для развития сотрудников? И не только тех, кто находится на уровне социализированного разума, но и тех, кто стоит на любом из трех плато.

Самоавторствующий разум и информационные потоки

Противопоставим социализированный разум уровню самоавторствующего разума. Если я воспринимаю мир исходя из самоавторствующего уровня сознания, мои послания другим людям, скорее всего, будут следовать тому, что, по моему мнению, другим нужно услышать, чтобы наилучшим образом выполнить задачи или миссию моего проекта. Сознательное или неосознанное, для моей мысли теперь есть направление на основе собственной повестки дня, своей позиции, стратегии и анализа того, что мне нужно. В этом контексте и происходит мое общение. Выработанное мной направле­ние действий или план могут быть блестящими или не очень. Я могу быть очень талантливым в привлечении других людей к участию в моих планах или совершенно не уметь этого делать. Это затрагивает и другие черты моей личности. Но уровень сложности моего сознания в значительной мере влияет на то, ориентирую ли я свой информационный поток, чтобы самому, так сказать, сидеть за рулем автомобиля и вести его (как в случае с самоавторствующим разумом) или же садиться на пассажирское сиденье, чтобы кто-то меня вел (социализированный разум).

Этот подход работает и тогда, когда на уровне самоавторствующего разума мы получаем информацию. Мы создаем фильтры, формирующие поток поступающих сведений. Такие фильтры классифицируют информацию по приоритетности, то есть выделяют ту, которую я жду или которой не жду, но которая важна для моих планов, позиции, статуса. Фильтры также отбрасывают ненужную и неинтересную нам информацию.

Человек, мышление которого находится на уровне авторства себя, обычно прекрасно умеет сосредоточиваться и отличать важное от срочного, чтобы наиболее эффективно тратить ограниченные временные ресурсы на правильную классификацию нескончаемых сигналов, претендующих на его внимание. Именно этот признак считается одним из тех, по которым можно определить преимущество самоавторствующего разума перед социализированным. Однако то же самое свойство может привести к катастрофе, если созданный самоавторствующим разумом план или взгляд имеет дефекты, если он упускает из виду важный компонент ситуации, отброшенный используемым фильтром. Или же если мир изменяется настолько, что фильтр, ранее бывший эффективным, устаревает.

Вспомните Джеки из Next Jump (см. ) и то, как изменился ее мир. «Я должна быть честной, — говорила она нам. — Когда в нашей компании были введены новые принципы корпоративной культуры, поначалу я встретила их в штыки. Почему я должна следовать им?» Ее слова отражают не только ее искренность, но и существующий во многих организациях нигилистический дух, стремление ставить под сомнение инновации и новые надежды на успех. Нередко люди говорят: «Нет. Это мне не подходит [то есть не умещается в мой фильтр]. Я выбрасываю это в корзину».

Представьте себе, как бы реагировал человек с социализированным разумом, если бы ему сказали, что в его компании вводится новое правило: «если хочешь, чтобы тебя любили и уважали, ты должен вкладывать в корпоративную культуру компании столько же, сколько и в ее доходность». Можно ожидать, что человек смирится и станет обращать внимание на культуру.

Но не такова Джеки. Ее сильные качества — умение следовать выбранному направлению, способность к сосредоточению на деятельности и личная инициатива — несомненно, помогают ей достигать успеха в маркетинге. И безусловно, позволяют ей быть настоящим лидером любого проекта, которым она самостоятельно управляет. Однако именно эти качества также заставляют Джеки оценивать новую информацию, поступающую в ее фильтр восприятия, независимо ни от кого другого. Какие-то новые сведения, не способствующие выполнению тех задач, которые она сама перед собой поставила (то есть автором которых она сама выступила), оказываются отфильтрованными и незамеченными до тех пор, пока не возникнут явные неприятные последствия. В случае Джеки это свойство ее сознания привело к тому, что она была выведена из состава престижного комитета руководителей. Это стало ударом для ее «самоавторского» определения того, что значит быть успешной.

Однако, как и в случае с Серджио, мы можем сделать нечто большее, нежели просто приводить подобные примеры из жизни, чтобы продемонстрировать, каким образом различные уровни сознания проявляются в реальном мире. Мы можем начать распознавать, что ООР намеренно направлена на развитие именно потому, что она непрерывно взаимодействует с уровнем сознания своих участников, каким бы он ни был. ООР приглашает каждого члена организации к тому, чтобы он выходил за пределы ограничений его текущей стадии воззрения на мир — если он или она к этому готовы.

Джеки могла бы начать вносить вклад в культуру компании с тем же «самоавторствующим» рвением, с каким ранее не хотела иметь к этому никакого отношения. «Хорошо, — могла бы сказать она себе, собираясь с мыслями и отходя от потрясения, — я Джеки. В моей служебной биографии сплошные “пятерки”. Если теперь критерии оценок изменились и я (будучи автором самой себя) должна позаботиться о том, чтобы снова оказаться в списке лидеров, я разработаю свой план, чтобы адаптироваться к ситуации и следовать не тому, чего хотят другие, а тому, чего хочу я сама».

Возможно, Джеки именно так и поступила. Но важно понимать, что, даже если она ограничилась лишь этим, для нее это не будет поражением, равно как и для компании. Кроме того, целью ООР не является подталкивание к этому. Не все и не всегда готовы к переходу на более высокий уровень комплексности сознания. Человек может прогрессировать, двигаясь и по горизонтали. К тому же Джеки способна изобретать множество разнообразных способов быть своим собственным автором, ставить себе самые разнообразные задачи и создавать различные фильтры.

И все же обратите внимание на то, что ее первоначальный ход скорее горизонтальный, тогда как ООР способствует тому, чтобы она получала такой опыт, который повысит вероятность ее трансформации за пределы самоавторствующего уровня. Возможно, на первых порах Джеки стиснет зубы и посвятит больше времени помощи другим людям, мотивированной исключительно достижением тех целей, которые она «самоавторски» перед собой поставила. Тем не менее, если она будет поступать так, перед ней все же откроется более широкая перспектива: она сможет по-новому оценить себя, критерии успеха и достижения целей, удовлетворенность жизнью. Она обретет новые способы восприятия мира, по-настоящему менее эгоистичные по той причине, что они превосходят уровень самоавторства. Ключевым показателем того, что это произошло, будет то, что переизбрание в комитет руководителей отойдет для Джеки на второй план по сравнению с удовольствием от восприятия, что она становится новой личностью.

Примеры Серджио и Джеки наводят на мысль: помощь сотрудникам Next Jump в преодолении неуверенности или высокомерия (эти слова приняты в самой компании) тождественна помощи в переходе с уровня социализированного на уровень самоавторствующего разума, и далее на уровень разума самотрансформирующегося. На деле всё не так просто. Высокомерными бывают и люди с социализированным мышлением. Их самоуверенность порой служит отражением того, насколько высоко они оценивают свои отношения с другими и отношение окружающих к ним. (Например, если вы считаете, что Бог на вашей стороне, кто-то может счесть это высокомерием.)

В то же время некоторые люди, по комплексности разума стоящие на ступени самоавторства, могут проявлять неуверенность. Например, если вы не любите демонстрировать свои желания или боитесь, что ваши эмоции помешают справедливости суждений, то окружающим вы покажетесь болезненно осторожным или холодным, нерешительным человеком. В идеале ООР должна давать людям поддержку в развитии и прививать навыки противодействия высокомерию и неуверенности на разных уровнях сложности сознания.

Самотрансформирующийся разум и информационные потоки

В отличие от предыдущей стадии самотрансформирующийся разум хотя и имеет фильтр, но не находится в полном отождествлении с ним. Человек с таким разумом способен взглянуть на свой фильтр со стороны. На него, а не через него. Почему? Потому что он к любой идее, убеждению и мнению относится одновременно уважительно и с подозрением. Он осознаёт: какой бы привлекательной ни казалась идея, в ней наверняка есть огрехи и что-то упущенное из виду. Самотрансформирующийся разум понимает, что идея живет во времени, а мир постоянно меняется и то, что важно сегодня, может стать малозначимым завтра.

Поэтому в общении люди с таким уровнем сложности сознания не только продвигают свои планы и идеи, но и оставляют возможности для их модификации или расширения. Как и люди с самоавторствующим разумом, они могут рассылать сообщения, которые включают в себя просьбы и запросы об информации. Но они ищут новую информацию не только в рамках своей системы координат или проекта (подобно самоавторствующему разуму, пытающемуся найти информацию, которая позволит ему реализовать свои собственные задачи). Они также пытаются собрать информацию, чтобы отрефлексировать саму систему координат как таковую. Они ищут информацию, которая позволит им или их команде улучшить, развить или даже изменить изначальную идею и добавить новые подходы. В отличие от людей, комплексность сознания которых находится на социализированном уровне, люди с самотрансформирующимся сознанием посылают сигналы не о том, чтобы их включили в число «пассажиров автомобиля». А в отличие от людей с самоавторствующим разумом — не только о том, чтобы их допустили к управлению этой машиной, но и о том, чтобы рассмотреть возможность уточнить саму дорожную карту или вообще изменить направление движения.

Когда самотрансформирующийся разум воспринимает информацию, то, как и самоавторствующий разум, он пользуется всеми преимуществами информационного фильтра, но не становится его заложником. Люди с таким уровнем психической организации могут сами управлять машиной, когда чувствуют, что у них хорошая карта. Но они отдают приоритет информации, которая предупреждает их об ограниченности их действующей системы координат или перспективы восприятия. Они ценят свой фильтр и его способность отделять зерна от плевел, но уже понимают, что он может не пропустить и нечто ценное — мысль или идею, которую никто не запрашивал, некое аномальное событие, далекую от нормы точку зрения, которые перевернут проект с ног на голову и выведут на более высокий уровень.

У людей, сознание которых находится на самотрансформирующемся уровне, больше шансов обратить внимание на такую информацию, потому что именно им ее обычно и сообщают. Почему? Потому что такие адресаты, как правило, не только внимательно относятся к ней, после того как она к ним поступает, но и понимают, что их собственное поведение может в значительной степени повлиять на решимость других людей обратиться к ним с такими сведениями. Окружающие не сомневаются в том, стоит ли им посылать потенциально «вторичную» и всё же при этом потенциально важную информацию. Они посылают ее, поскольку люди с самотрансформирующимся разумом заранее дали всем понять, что приветствуют подобную информацию.

Рэй Далио из Bridgewater, например, делает особый акцент на том, что он называет «радикальной открытостью ума». Под этим он подразумевает поразительную готовность выслушивать конкурирующие точки зрения. «Чтобы иметь радикальную открытость ума, — говорит он, — нужно быть настолько открытыми вероятности того, что вы совершаете ошибку или имеете какую-то слабость, что вы будете смело поощрять других вслух говорить вам об этом».

Путь Норы Дэшвуд, с которой вы встречались в главе 1, в этом смысле особенно показателен. Она сознательно работает над вопросами, которые ставит перед ней жизнь. («Могу ли я стать выше своей самоавторствующей личности, которая убеждает меня, что именно благодаря ей я достигла профессиональных успехов и ощущения удовлетворенности жизнью?»; «Могу ли я быть лидером для других без того, чтобы они попадали в немилость, когда имеют иную точку зрения, отличную от моей?»; «Могу ли я поддерживать высокие стандарты нашего бизнеса, если кто-то другой выступает с идеями и решениями, противоречащими моему внутреннему чутью?».)

Помните, в главе 1 Дэшвуд рассказывала о своем ощущении личностного роста как руководителя, вспоминая, как молодой сотрудник заявил ей на совещании, что в помещении становится неуютно, если мероприятие идет не так, как хочет она? Дэшвуд связывает свое стремление всегда брать на себя ответственность с особенностями воспитания в семье иммигрантов, где ее учили: «Ты должна сама заботиться о себе, потому что никто за тебя этого не сделает… Если хочешь чего-то добиться, ты должна рассчитывать только на себя и не бояться ответственности. Если ты не лидер, ты — неудачница». Благодаря корпоративной культуре Decurion, которая побудила Дэшвуд «стать лидером (другого типа), наставником, частью коллектива и рассчитывать на людей», она сама изменилась. «Сейчас я внимательнее выслушиваю людей, — признается Нора. — Я более осознанна. Коллектив поддерживает меня и ставит передо мной новые задачи, и я полагаюсь на людей. В Decurion я поняла, что могу быть частью общего, которое даст гораздо более высокий результат, чем я одна. Такая перемена оказалась для меня самой сложной в жизни. Тем не менее в ней я вижу отражение наполненного смыслом личностного роста и саморазвития».

Слова Норы Дэшвуд показывают, что в результате саморазвития она перешла на уровень сложности сознания, который находится выше само­авторствующего разума. И они же демонстрируют, как ООР в рамках корпоративной культуры и повседневной практики помогает сотрудникам независимо от того, на каком уровне саморазвития они находятся. И если люди готовы идти вперед, организация во всем их поддерживает.

КОМПЛЕКСНОСТЬ СОЗНАНИЯ И ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ

Приведенное выше описание трех плато сложности сознания, основанное на одном важном аспекте жизни организации — ее информационных потоках, — показывает, как именно формируется ООР: как действия ООР, определяемые ее культурой и коллективом, пересекаются с интересами индивидуума, на какой бы стадии саморазвития он ни находился.

Несомненно, в этих описаниях отражается оценка каждого уровня комплексности сознания. С точки зрения теории развития каждый последующий уровень «выше» предыдущего: находящиеся на нем люди могут осуществлять когнитивные функции и более низкого уровня, при этом добавляя к этому новые. Каждый новый уровень превосходит и включает предыдущий.

Наше обсуждение строилось на соображениях, выходящих за рамки формальных свойств уровней развития человека. Мы говорили, что эти уровни отражаются в конкретных действиях, которые приводят к последствиям для поведения человека в организации и его профессионального уровня. Рискнем предположить, что люди с более высоким уровнем сложности сознания обычно работают лучше.

Можно ли считать это только гипотезой, пока не до конца обоснованной, или этот вывод подвергался тщательной проверке и систематизации? Уже есть ряд исследований, которые увязывают измерения комплексности мышления человека с независимыми оценками его профессиональной компетенции и отдачи. Изучим их, чтобы понять ведущие тенденции.

Известный исследователь проблем лидерства Кит Эйгель оценил уровень сложности сознания 21 президента и CEO крупных успешных компаний, каждая из которых стала лидером в отрасли и имеет средний годовой доход более 5 млрд долл.

Используя разные инструменты для измерения эффективности работы руководителей, Эйгель оценил их способности по следующим направлениям.

• Умение ставить под сомнение эффективность существующих организационных процессов.
• Умение служить источником вдохновения для появления совместного видения.
• Умение управлять конфликтами.
• Умение решать проблемные ситуации.
• Умение передавать часть своих полномочий другим.
• Умение способствовать развитию самостоятельности у людей.
• Умение выстраивать отношения.

По этим параметрам Эйгель оценил в этих же компаниях перспективных руководителей среднего звена, которых назначили президенты и CEO. Полученные результаты приведены на рис. 2.5.

Четкая восходящая кривая означает, что по целому ряду параметров повышающиеся комплексность сознания и уровень работы руководителя (любого звена) взаимосвязаны. Эти выводы были подтверждены другими исследованиями, проведенными на основе более точных профессиональных параметров в меньших группах. Все полученные данные в целом подтверждают: для людей, которые находятся на более высоких уровнях комплексности сознания, сложный окружающий мир становится более управляемым.

ИЗМЕНЕНИЯ В СООТНОШЕНИИ СПРОСА НА ВЕДОМЫХ И ЛИДЕРОВ

Мы можем взглянуть на тот же вопрос шире, рассмотрев новые требования к лидерам и их подчиненным в нашем изменчивом, неопределенном, сложном и непонятном мире. Изучите еще раз , на котором отображены уровни (плато) сложности сознания взрослого человека.

Сравним, что требовалось от людей на работе раньше и что требуется сейчас. Когда-то было достаточно быть хорошими членами команды, выполнять свою работу и быть верными компании; руководитель же мог рассчитывать, что подчиненные будут добросовестно выполнять его указания и команды. Иными словами, комплексности социализированного разума оказывалось вполне достаточно для того, чтобы удовлетворять всем требованиям.

Но ситуация изменилась. В 1995 году психотерапевт Натаниэль Бранден писал:

За последние два-три десятилетия в американской и мировой экономике произошли огромные изменения. США из производящего общества превратились в общество информационное. Мы стали свидетелями массового перехода работников от физического к умственному труду. Теперь это главная форма рабочей активности человека. Мы живем во времена глобальной экономики, характеризующиеся быстрыми изменениями, ускоряющимся научным и технологическим прогрессом и беспрецедентным уровнем конкуренции. К уровню образования и профессиональной подготовки работников предъявляются гораздо более высокие требования, чем раньше. Все, кто знаком с бизнесом, знают это. Но пока далеко не все понимают, что в контексте происходящих сегодня процессов возникают совершенно новые требования и к психологическим ресурсам человека. Сотрудники должны лучше усваивать новую информацию и предлагать инновационные решения, нести большую ответственность за себя и других, а также самостоятельно определять свои цели. И эти требования относятся уже не только к руководству, но и ко всем членам производственной единицы — от высших руководителей до мастеров и простых работников. Сегодня компаниям нужны не только совершенно иной, гораздо более высокий уровень знаний и навыков персонала, но и более сильные психологические качества: независимость мышления, вера в собственные силы, доверие к самому себе и способность проявлять инициативу.

Как соотносится то, о чем говорит Бранден (и многие другие исследователи развития персонала), с уровнями сложности сознания? По сути, он повторяет, что раньше работнику достаточно было уровня социализированного разума. Сегодня же обществу нужны люди, которые находятся на уровне самоавторствующего разума. Сегодня мы требуем от сотрудников понимания себя и окружающего мира с позиций явно более высокого уровня развития сознания.

А как насчет руководителей? Специалист по проблемам новых форм организации производства и бизнеса Крис Аргирис поднимает такие вопросы в контексте недостаточности традиционных концепций менеджмента и руководства, которые по-прежнему доминируют в нашем сознании. По его словам, было время, когда руководителю компании было достаточно уметь определить необходимые цели и понятные правила, культивировать в коллективе дух принадлежности к организации и действовать так, чтобы «работа предприятия соответствовала установленным нормам». При этом ему надлежало проявлять силу характера, чтобы сохранять лидирующее положение и быть способным бороться с «оппозицией» в случае появления таковой.

Сегодня описанных выше способностей таких руководителей, порой очень талантливых, уже недостаточно. Нам нужны лидеры, которые способны не только управлять повседневной деятельностью организации, но и в соответствии с переменами в мире бизнеса полностью перестраивать ее нормы и правила, стратегические цели и задачи и, что очень важно, корпоративную культуру. Например, компания, которая хочет превратиться из производителя относительно дешевой стандартной продукции в организацию, производящую продукты на заказ, или предлагающую заказчикам комплексные решения, нуждается в создании новых возможностей для работников и их групп.

Аргирис и Дональд Шён так описывают задачи, возникающие в связи с подобной трансформацией.

Необходимо, чтобы персонал такой бизнес-структуры разработал новые подходы к маркетингу и рекламе продуктов. Компания должна приучиться к гораздо более короткому производственному циклу и быстрым изменениям в нем. Таким образом, речь идет, по сути, о смене всего алгоритма ее деятельности. Такие требования перемен часто вступают в конфликт с принятыми в компании нормами, обеспечива­ющими предсказуемость управления коллективом… Процесс изменений, инициированный потребностями повышения эффективности при существующих нормах и правилах, порождает противоречия в них самих.

Пару десятилетий Аргирис (и его последователи) призывал к новой способности сознания. Речь шла о способности быть собственным автором своих взглядов на то, каким образом должна быть устроена организация, а также сохранять смелость перед лицом необходимости твердо придерживаться выбранного курса. Более того, новое сознание должно быть способно выходить за пределы собственных стереотипов или систем координат, осознавать их ограниченность и недостатки и создавать, то есть быть автором всеобъемлющего взгляда на происходящее. Причем этот взгляд будет удерживаться новым сознанием не слишком жестко, чтобы оставался простор для распознания его потенциальных ограничений. Одним словом, Аргирис правильно формулировал требования к новому руководителю, которого он искал. Это должен быть человек, который осмысляет мир с точки зрения самотрансформирующегося разума.

Таким образом, организации и бизнес-структуры сегодня требуют от своих сотрудников, которые когда-то успешно работали на уровне социализированного разума (хороших солдат), перейти на более высокий уровень сложности сознания — уровень самоавторства. А руководителей, которым когда-то хватало самоавторствующего разума (надежные и уверенные в себе капитаны), — на уровень самотрансформирующегося разума. Иными словами, сегодня организации требуют от своих участников совершить квантовый скачок в сторону радикального повышения доступного им уровня сознания.

Навстречу потребностям

Насколько же велик разрыв между тем, чего мы теперь ожидаем от уровня развития сознания людей, и реальностью? Ждем ли мы сокращения этого разрыва? Если за последние полвека мир настолько усложнился, то, возможно, он стал более эффективным инкубатором для повышения комплексности сознания людей? И результаты этого повышения соответствуют потребностям?

Для определения уровня сложности сознания есть два сложных, но надежных способа измерения. Они, конечно, в корне отличаются от методики определения коэффициента умственного развития, который только очень отдаленно коррелирует с комплексностью мышления. Вы можете иметь IQ выше среднего, скажем 125, и при этом быть на любом из трех уровней комплексности мышления. Это «Тест незавершенных предложений Вашингтонского университета» (Washington University Sentence Comp­letion Test — SCT) и «Субъектно-объектное интервью» (Subject-Object Interview, SOI).

С помощью этих методик за долгое время было проведено два масштаб­ных исследования, охвативших сотни людей. На рис. 2.6 показаны резуль­таты.

Оба исследования позволяют сделать один и тот же вывод: в большинстве случаев комплексность сознания даже не доходит до уровня самоавторствующего разума. (На самом деле в этих двух независимых исследованиях был получен почти одинаковый результат: 58 или 59% людей, соответственно, всё еще не находятся на этом уровне.) Объектами обоих исследований становились в основном представители среднего класса с высшим образованием, в целом же доля таких людей может быть выше.

Доля людей с более высоким уровнем сознания, чем самоавторству­ющий разум, очень мала.

Данные исследований показывают, что между тем, чего мы сегодня ожидаем от уровня развития сознания людей, и реальностью есть значительный разрыв. Мы ожидаем, что большинство работников мыслит с позиций самоавторствующего сознания, но, как правило, это не так. Мы исходим из того, что большинство руководителей должны обладать сознанием, уровень развития которого выше самоавторствующего разума, но таких лидеров не много.

Те же макротренды характерны и для микроуровня (, где также приведены данные одного из исследований). Обратите внимание: только около половины «перспективных» менеджеров среднего звена обладают самоавторствующим разумом (и их результаты выше, чем у других). Что же касается руководителей высшего звена, то только четыре из них по уровню сложности сознания находятся выше самоавторствующего разума (и их результаты тоже лучше, чем у других).

ЧТО МЫ ПОНИМАЕМ ПОД «РАЗВИТИЕМ» В ООР

Что же означает «развитие» в ООР?

1. Развитие — конкретное, обнаруживаемое, описываемое явление (рост сложности строения нашего ума, или логики осмысления мира; качественное улучшение способности глубже и точнее понимать себя и свой мир — как внутренний, так и внешний; процесс постепенного углубления способности видеть как бы со стороны предпосылки и допущения, сквозь которые мы ранее взирали на мир).
2. Понимание развития имеет тщательное научное обоснование (40 лет исследований, проводившихся специалистами в странах по всему миру с использованием очень многообразных выборок и надежных способов измерения психических свойств).
3. Вопросы развития очень важны для бизнеса (организациям нужны работники с более сложным строением ума, и эта потребность будет только расти).

Это конкретное, научно обоснованное, надежно измеряемое и ценное для бизнеса явление — мощный фундамент для ООР. В главе 4 мы более внимательно рассмотрим текущую деятельность всех трех изучаемых нами организаций, в том числе их работу по развитию в том его понимании, которое мы сформулировали выше. Но даже беглый взгляд на ООР, который мы представили в главе 1, помноженный на полученные вами сведения о теории развития, должен помочь вам увидеть весь «нерв жизни» ООР.

На первый взгляд может показаться странным, может даже враждебным по отношению к людям то, что они находятся в ситуации постоянной критической обратной связи или же меняют свою функциональную роль на новую, как только в мастерстве освоили нынешнюю. Но ООР существуют благодаря тому, что в рамках многолетнего опыта проб и ошибок они нашли такую форму существования, которая согласуется с современными научными взглядами на теорию развития взрослого человека.

Оказывается, например, что руководители Decurion были хорошо знакомы с этой теорией и нашими работами; в Bridgewater не имели представления ни о том, ни о другом; а в Next Jump, где в принципе интересуются наукой управления, на них не обратили особого внимания. Эти компании объединяет не научная база, а интуитивное и искусное практическое применение того, что научные изыскания могут дать им в создании корпоративной культуры, которая ускорит развитие сознания сотрудников гораздо эффективнее, чем все прежние методики.

Как вы увидите в главе 7, где мы поговорим о компаниях, которые хотят стать ООР (им мы помогаем с учетом наработок, описанных в этой книге), освоение теории — метод, с помощью которого можно проверить надежность и разнообразие инструментов, способствующих развитию корпоративной культуры, а также обеспечить их применение.

Инкубаторы для развития

Мы можем использовать теорию, чтобы разрушить сформированные стереотипы о трех наших «образцовых» ООР. («Конечно-конечно, на практике как-то получается. Но подкрепляется ли это теорией?» Да, без сомнения.)

Подумайте, например, не только о том, насколько система получения и дачи обратной связи пронизывает всё в этих трех ООР, но и о самой природе этой системы. Обычные организации редко внедряют в свое функционирование систему получения обратной связи, применяемую на постоянной основе (а в некоторых отраслях экономики обратная связь собирается только раз в год в форме ежегодного отчета на совете директоров или акционеров). Однако даже там, где к обратной связи прибегают часто, ее объектом в подавляющем большинстве случаев становится поведение или действия работников. В ООР же она считается неполной и поверхностной, если не распространяется («проникает», как говорят в Bridgewater) в глубину предпосылок, на которых основывается поведение, или лежащую в его основе мировоззренческую структуру. Понимание того, что внутренний мир человека может быть улучшен, что на него можно воздействовать и правильно им управлять, делает корпоративную культуру ООР по-настоящему развивающейся — то есть развивающей сознание людей.

Обратите внимание на то, как универсальна и постоянна в своем действии подобная обратная связь, независимо от уровня сознания человека. Человек, подошедший к осознанию ограничений социализированного разума, получает возможность определять ценность обратной связи, а не определяться ею. Человек, начинающий подходить к пределам самоавторствующего разума, получает возможность использовать обратную связь для переоценки выстроенной им жизненной позиции. Тем самым он может увидеть ее ограничения, вместо того чтобы, как прежде, использовать обратную связь для еще большего закрепления собственной системы взглядов. В ООР процесс получения обратной связи может восприниматься по-разному на разных уровнях сложности сознания, но всегда представляет собой богатую программу обучения и трансформации. Любая хорошая программа обучения представляет собой нечто, с чем «учащийся» взаимодействует ежедневно, а не только лишь раз в год во время ежегодных отчетов.

Посмотрим на другие аспекты культуры ООР как многогранного и много­стадийного инкубатора развития. Вспомните, как в Bridgewater сравнивают различные процессы с машиной. Поначалу кажется, что в компании происходит их дегуманизация. Но если вдуматься, что же на самом деле подразумевается под сравнением с машиной, то выяснится, что слово «машина» здесь употребляется как многозначное, или полисемантическое (термин из семиотики — науки о знаках и символах).

Одно из таких значений данного образа — как метафоры того, как индивид создает и осмысляет свою реальность, — заключается в том, что любой результат (внешнее событие или внутреннее ощущение) теперь воспринимается как производная от результата работы более крупной системы, которая его и создала. Каждое следствие имеет причину. Для Серджио, который сам признает себя «человекоугодником», дело заканчивается некачественными слайдами для презентации. Корпоративная культура Bridgewater, вместо того чтобы говорить только об улучшении наглядных материалов, смотрит глубже: как представлял себе Серджио подготовку визуальных материалов? Какова при этом была его главная цель, в которой наглядные материалы были только частью? Какова была, прежде всего, его большая миссия, малой частью которой являлась презентация слайдов? Каким образом его стремление делать людям приятное через соответствие их ожиданиям может указать ему на более широкий внутренний контекст, требуемый для понимания следующего: как вышло, что он оказался вынужден защищать достоинство слайдов, с которыми сам даже и не согласен?

Идея, стоящая за концепцией «машины» в Bridgewater, состоит в том, что «события не происходят сами по себе» (их создает более крупная система); что «события не происходят с вами сами по себе» (вы несете некоторую меру ответственности за плоды своих действий). Это как раз и есть основное послание самоавторствующего разума, выражающееся, скажем, в том, что мысли и чувства не просто происходят с вами сами по себе, равно как и другие люди не могут «заставить» вас чувствовать себя определенным образом. Напротив, вы сами создаете свои чувства и мысли, включая и те переживания, которые «сотворяете» в ответ на действия других людей. «Создание» наших мыслей и ощущений бывает для нас загадкой тогда, когда мы находимся на уровне социализированного разума, именно оттого, что мы не считаем себя авторами этих мыслей и ощущений.

Постепенный переход от социализированного разума к самоавторствующему — самый частый процесс в развитии взрослого человека. В таком случае разве удивительно, что сравнение с «машиной» стало одним из самых устойчивых элементов корпоративной культуры Bridgewater?

Впрочем, подъем с уровня социализированного разума до уровня самоавторства не является единственным переходом. Например, в Bridgewater упор делается на то, чтобы прививать людям привычку постоянно задавать себе вопрос «В чем я могу ошибаться?». Эта организация заинтересована в разрушении самозакрепляющихся стереотипов мышления, свойственных самоавторствующему разуму. Может ли здесь идея «машины» помочь людям? Конечно. Если образ машины вынуждает социализированный разум объективно посмотреть на результат или итог действий (их следствие) и отступить на шаг, чтобы увидеть более крупную систему, которая привела к этим следствиям (то есть причину), та же самая идея может привести самоавторствующий разум к тому, чтобы посмотреть (воспринять в качестве объекта) не только на результат действий, но и на саму машину, их произведшую. Эта метафора позволяет поднять вопрос о вашей ответственности не только за систематическое произведение результата, но и за создание самой машины, производящей результаты.

Если вы пока не готовы перейти на уровень выше самоавторствующего разума, то, вероятно, сможете прогрессировать по горизонтали — иными словами, вы останетесь на плато самоавторствующего разума, но будете корректировать некоторые недостатки системы. Это тоже развитие и движение вперед. Но при готовности перейти на следующий уровень вы можете воспользоваться появившейся возможностью распознать ограничения (метасистемной) природы того, как вы создаете свою машину. Вы можете открыть не только проекцию ваших базовых принципов в будущее, но и границы самих этих принципов (то есть подойти к улучшению за пределы текущей системы). Создавая принципы своей компании, Рэй Далио очень ясно дал понять, что его концепция «машины» — эволюционная, а не просто механистическая. Машина может развиваться самостоятельно.

Когда в Decurion говорят, что «бизнесом управляет весь коллектив», то таким образом сообщают продавцу попкорна в киоске кинотеатра: «Не думай о себе только как о продавце попкорна. В нашем бизнесе тебе предстоит сменить не одну роль». А главное, так ему посылают сигнал: «Не думай о себе только как о продавце попкорна. Ты бизнесмен. Ты часть команды, которая управляет этим кинотеатром». Если вы жарите попкорн в кинотеатре Decurion, то распоряжаетесь не только автоматом и материалами. Вы видите всё, что касается доходов и расходов компании, ее цели и владеете всей актуальной информацией для своего продвижения. Вы можете спросить: «Зачем мне всё это?»

Что же происходит в данном случае с точки зрения теории взрослого развития? Вы можете быть юношей, только входящим в стадию социализированного разума. Вам нужны развивающие условия, которые вытащат вас из процесса создания собственного «я», ориентированного главным образом на ваши нужды и краткосрочные цели (завершить свою смену без трудностей, не иметь никаких проблем, получать заработную плату и тому подобное). Первый импульс к участию в программах, которые выходят за пределы вашего киоска для попкорна (например, простые размышления об общих вопросах работы кинотеатров), может быть связан с тем же процессом создания своего «я» («Эти общие рассуждения здесь приняты, это просто поможет мне легче встроиться в коллектив»).

По иронии судьбы, совсем как в случае с Серджио (хотя и на другом уровне), который поначалу может говорить руководителю правду скорее из желания сделать ему приятное, а не освободиться от своего «человеко­угодничества», новая активность продавца попкорна, который делится своими мыслями и чувствами с другими и узнает их мысли и чувства, может дать чувство удовлетворения, новые ощущения самодостаточности и признания. Всё это более полно «втягивает» его на уровень социализированного разума (как раз на тот, с которого Серджио вот-вот передвинется вверх). Исследования показывают, что такие действия и поддержка окружения помогают молодым людям легче освоить плато социализированного разума.

А может быть, наш гипотетический продавец попкорна пойдет даже дальше. И тут встает вопрос: производят ли вышеупомянутые требования — подняться выше своей роли и видеть себя частью группы, сообща ответственной за функционирование всего предприятия, — такой же стимулирующий эффект на рост сознания кого-то, кто продвинулся дальше в своем развитии? Мы полагаем, что теперь вы и сами способны ответить на этот вопрос. Те же требования к себе, которые более полно вовлекают вас на плато социализированного разума (по одним причинам), могут начать «вытягивать» вас с него и дальше (по другим причинам). Когда вас просят взять свою роль в качестве объекта рассмотрения и в большей мере отождествиться с более крупной системой, чтобы увидеть, каким образом все роли и взаимоотношения управляются этой большей системой — всё это может подтягивать вас к уровню самоавторства.

Вспомните «учебку» в Next Jump, где люди набираются опыта работы с клиентами. Цель здесь не только в том, чтобы приблизить вас к основам бизнеса или убедиться, что вы справитесь с нагрузкой. Вы должны осуществить то, что в компании называют «плюс еще один проект», — посмотреть изнутри на принятую в компании практику и не только встроиться в нее, но и проанализировать со стороны, чтобы вынести критическое суждение и выдвинуть предложения по ее улучшению. Понимаете ли вы, насколько подобный проект может быть ценен для людей, находящихся на разных стадиях пути своего развития?

В Bridgewater особое внимание уделяют вхождению людей в резонанс с коллективом. Можете ли вы понять, что действия по гармонизации себя с коллективом, или риски нахождения с ним в противофазе, или сложности, с которыми человек может столкнуться в связи с отношением коллег, будут разными на разных уровнях развития индивидуума?

Именно сейчас вас может посетить мысль: «Вы заставили меня задуматься о проблемах развития и различиях в нем. Теперь я понимаю, что многие аспекты деятельности ООР как раз и настроены так, чтобы поддерживать развитие сознания людей. Но раньше я никогда такими категориями не мыслил. Возможно, если взгляну на обычные компании или мое место работы сквозь призму этих категорий, я тоже найду в них много факторов, способствующих продвижению по стадиям развития».

Это хорошая мысль. Попробуйте поступить именно так. Это поможет вам увидеть различия между ООР и обычными организациями. В последних вы не получаете постоянную «обратную связь» в виде критики; в них вас редко просят поднять голову и шире посмотреть на общую ситуацию в компании; там вас не учат тратить свое время на обдумывание того, находитесь ли с коллективом в одной фазе или нет (именно поэтому в них так много узкогруппового мышления).

Одних этих зарисовок достаточно для того, чтобы увидеть, чем ООР отличаются от обычных компаний. Там всё вечно бурлит, а в обычных компаниях преимущественно стараются максимально успокоить обстановку и действовать проверенными методами. Обычные организации не стремятся к тому, чтобы вы брали на себя новые функциональные роли, когда уже хорошо освоили прежние. Там хвалят вас за их освоение, называют вас надежным и ответственным и ценят за то, что вы можете исполнять ставшую для вас привычной роль сколь угодно долго.

В обычной организации могут даже не осознавать этого, но на подсознательном уровне в ней стараются минимизировать все риски нарушения равновесия. В ней хотят, чтобы было как можно меньше угроз определенности, предсказуемости, рутинности работы, уровня внутреннего контроля и налаженных связей. В обычной организации прежде всего ценят то, что деятельность осуществляется без лишнего эмоционального «шума» и отвлекающих моментов. А в ООР ценят как раз нарушение равновесия. Более того, такую атмосферу (разумеется, на приемлемом уровне) стараются поддерживать.

Означает ли это, что ООР — садистский приют для любителей эмоцио­нальных взрывов и тревог? Кто в здравом уме захочет целенаправленно создавать такую атмосферу, а тем более предпочтет ее норме? Такая организация оптимальна для одного — трансформации в развитии. И ее предпочитают те, кто видит высшую ценность в возможностях обучения и роста. Для Норы Дэшвуд этот подход оказался самым сложным, но он же дал ей уникальную возможность расти и развиваться.

НАУЧНЫЙ ПОДХОД

В этой главе мы рассказали о научных наработках, которые помогают понять, что же мы подразумеваем под термином развитие. Мы показали вам: впервые со времен Фредерика Тейлора, который жил более века назад, изучаемые нами ООР, сознательно или нет, используют в своей работе подлинно научный подход.

Главным словом в подходе Тейлора было, конечно, слово продуктивность. У нас это развитие. Далее мы расскажем о том, насколько эффективным оно может быть. Здесь только отметим, что с точки зрения ООР все попытки обычных организаций минимизировать уровень тревожных отвлекающих факторов, которые составляют важнейшую характерную черту работы таких организаций, означают то, что в обычной организации каждый ее член выполняет вторую работу, за которую не получает вознаграждения, а именно: старается выглядеть добросовестным членом коллектива, быть в безопасности и избегать любых ситуаций, обнаруживающих его слабости. Как оценить эффективность такой работы?

Далее мы перейдем к изучению очевидных признаков ООР. Какова корпоративная культура там, где ценят развитие способностей всех членов коллектива и создают возможности для того, чтобы в организации работали пока не вполне совершенные личности?

Отправить