Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Вы знаете, есть люди, которые полагают, что чувство собственной неполноценности важно, и стараются двигаться по направлению к нему. Так вот, во-первых, это не я. И во-вторых — я даже не общаюсь с такими людьми!..
Чувство неполноценности, уязвленность — основа стыда и страха, а также борьбы за самодостаточность. Но она же — колыбель радости, творчества, чувства принадлежности к обществу, любви.
~ Брене Браун, Университет Хьюстона
В этой главе вы познакомитесь с тремя ООР. Вы встретитесь с людьми, которые называют их своим домом: руководителями, соискателями, опытными сотрудниками. Некоторые из этих людей появятся и в следующих главах. Вы не получите всеобъемлющей информации об этих организациях или о концепции ООР. Пока вас ждет быстрое знакомство c этими компаниями.
Но для начала — лирическое отступление. Относитесь ли вы к тому типу людей, которых Брене Браун, ученый и писатель из Университета Хьюстона, относит к тем, кому важно осознать свою неполноценность? Если да, то, читая эту книгу, вы рискуете увериться в том, что полностью понимаете всё прочитанное. При этом вы не будете воспринимать информацию критически и станете одобрять все действия и героев.
Если же вы, как и большинство людей, полагаете, что чувства уязвленности, стыда или бесполезности на работе ни к чему не ведут, то вскоре после того, как начнете читать эту книгу, вы ощутите тревогу. Особенно это относится к руководителям, которые не могут позволить себе роскошь чувствовать себя слабым («Вокруг меня люди, которые на меня рассчитывают; они нуждаются в моей объединяющей роли»). Но тревога не возникает «по заказу». Она приходит сама. Если мы встревожены, то, по утверждению нейрофизиологов, начинаем защищаться.
Если вы ощутили тревогу, вы можете защитить себя простым «бегством», точнее говоря, отложите эту книгу в сторону и найдете себе другое занятие. Однако гораздо чаще люди «спасаются бегством», продолжая читать, но дистанцируясь от книги. Ваш разум может начать искать причины для того, чтобы сделать вывод об отсутствии в ней чего-то нового: «Всё это похоже на то, чем мы уже занимаемся» или «Я слышал это раньше». Или вы можете обнаружить, что вас посещают мысли вроде: «Такая организация похожа на экзотический цветок, который не будет расти ни на какой другой почве. Поэтому и думать тут нечего. Это не подходит для большинства людей и компаний».
Можно защищаться атакуя. При этом окажется, что вы перешли в нападение без объявления войны. Разум, помимо вашей воли, начнет отрицать предлагаемые факты и идеи. «Эти люди — сумасшедшие», — подскажет вам мозг. Или: «Это уж слишком!» Или: «Ну, это вообще никуда не годится!» Или: «Это полностью дезавуирует Y (полностью разбивает мою веру в Z)».
Подобные реакции вполне закономерны. Многое из того, что придет вам в голову по прочтении этой главы, заслуживает самого серьезного осмысления. И мы предусмотрели пространство для этого в следующих главах. Важно осознать одно: если такие мысли возникают автоматически, то не вы осмысливаете их. Вы даже «не обладаете» ими. Это они «обладают» вами. Они захватывают вас.
Старайтесь следить за такими реакциями, осознавать, что они посетят вас и при чтении последующих глав. Но не считайте их единственно возможными.
В каком-то смысле подобные реакции даже замечательны. Они означают, что вы начали первую часть работы по осмыслению сути ООР — ответственно относиться к плодам вашего разума, быть вовлеченным в происходящее.
Важно также подчеркнуть, что объекты нашего исследования во многом отличаются друг от друга. Каждая компания работает в своей отрасли: развлечения и риелторский бизнес, электронная торговля и управление хедж-фондами. Показательные различия есть и в атмосфере компаний, и в стиле их работы. Если корпорацию Bridgewater Associates можно шутливо охарактеризовать как смесь бизнеса и «морских котиков» (спецподразделения армии США), то Decurion Corporation — помесь бизнеса, восточной и западной мудрости. Компания Next Jump никогда не увольняет принятых на работу сотрудников. Она стремится сохранять персонал в любых экономических условиях. «Вы же не будете увольнять своих детей с семейного предприятия», — часто повторяет руководитель компании Чарли Ким. А вот в Bridgewater Associates открыто говорят: «Мы помогаем людям расти над собой, а не выращиваем их в тепличных условиях. Кто-то из них когда-то может и уйти». Представляя философию своего бизнеса, Bridgewater часто уподобляет себя машине. Такого вы никогда не услышите в Decurion Corporation. В Next Jump не принято говорить об исключительности (два высших руководителя компании упоминают о том, что никогда не были отличниками или вундеркиндами). Руководители Bridgewater Associates верят в то, что компания может стать первой из десяти тысяч, если будет нанимать на работу тех, кто входит в число лучших из десяти тысяч.
В общем, во всех ООР есть свои нюансы. Да, в каждой из них своя атмосфера, каждая складывалась особенным образом и привела к созданию нынешней корпоративной культуры, и каждая независимо от других наработала свои принципы. Поэтому и удивительно, что между ними так много общего. Нет единого универсального пути становления ООР. Нет единых простых программ, рецептов, мотивации или системы поощрений. Но во всех ООР соблюдаются несколько важных принципов: принцип возможности развития человека во взрослом возрасте, объединения самосовершенствования с его работой, содействия в получении максимальной пользы от служения людям, обратной связи и обучения у других, объединения личностного и производственного измерений в развитии.
Условия работы в ООР, как правило, нацелены на осознанное развитие человека. Они помогают сотрудникам преодолевать естественную ограниченность сознания ради повышения эффективности и прибыльности бизнеса. Нет ничего унизительного в том, что все ООР стремятся получать прибыль: они должны остаться в бизнесе, чтобы помочь людям преодолеть свои недостатки и вырасти над собой. (Просим особо отметить, что описываемые здесь компании не входят в число наших клиентов. У нас с ними установились отношения как с объектами исследования, и мы не оказываем им услуг.)
Возможно, и даже неизбежно, что, знакомясь с этими компаниями, благодаря своим реакциям вы начнете глубже узнавать и себя. И это тоже вполне в духе принципов ООР. Как сказал Брайан Унгард, исполнительный директор Decurion Corporation: «Честное слово, в этом деле нельзя быть просто зрителем. Вы становитесь участником, как только появляетесь в такой организации во второй раз. И добро пожаловать».
Не существует другого пути к тому, чтобы «стать лучше», чем стремиться к этому, даже если у вас не очень получается. Вы начинаете дело и терпите неудачу! Мы стали лучше потому, что научились терпеть неудачи.
~ Чарли Ким, Next Jump
Ранее субботнее утро в Нью-Йорке. В конференц-зале компании Next Jump собралось более двадцати человек. Большинство из них — студенты старших курсов престижных учебных заведений, таких как Массачусетский технологический институт, Университет Карнеги — Меллон (Питтсбург) и Технологический институт Джорджии. Они заняты подготовкой своих дипломных работ. В зале молодые люди нервно переговариваются друг с другом. Им оплатили билеты на самолет, и они прилетели прошлым вечером. Все оделись так, чтобы быть готовыми к целому дню неоднократных собеседований, выступлений и работе в команде.
Это Суперсуббота в Next Jump — IT-компании, специализирующейся на интернет-торговле продвинутыми технологиями. Две субботы в году она посвящает собеседованиям, тестированию и подбору новых сотрудников. Грег Кункель, один из основателей компании и ее старший вице-президент, протискивается за стол, обращенный к собравшимся, чтобы поприветствовать их. Кункель сообщает, что они вошли в число 44 кандидатов, которые были отобраны в ходе предварительных бесед с более чем тысячей студентов по всем кампусам известных технических вузов. В самом скором времени они ощутят на себе уникальную систему найма персонала в Next Jump, которая является составной частью ее уникальной корпоративной культуры.
«Сегодня вы много узнаете и о себе, и о Next Jump, — говорит Кункель. — Представьте, что сегодня вы находитесь на 9-часовом свидании вслепую. Это достаточно много времени для того, чтобы наружу вышла вся правда». Кандидаты нервно посмеиваются и обмениваются взглядами. «Этот день будет долгим, и к концу его вы устанете, — продолжает Кункель. — Но помните о том, что попытки спрятать свое истинное “я” или сфальшивить отнимут у вас энергии вдвое больше, чем если вы честно представите себя такими, какие вы есть на самом деле».
Далее Кункель представляет собравшимся разработчика программного обеспечения Найана Бусу, который готов поделиться личным опытом работы в Next Jump. Буса начинает спокойным негромким голосом.
«Я работаю здесь с 2010 года, — рассказывает он аудитории. — Поначалу мне не хватало уверенности в себе. Я не чувствовал себя защищенным. Меня пугали мысли о том, что могли обо мне думать и говорить коллеги. Побороть это было трудно. Мне пришлось много работать над собой. Неожиданно я понял, что не уверен в себе во всех сферах моей жизни, даже когда речь шла о выборе домашней мебели или походе в ресторан. — Буса рассказал, как он старался приобрести уверенность в себе благодаря работе. — Я старался почаще говорить с коллегами о необходимости личностного роста. Теперь я говорю с вами. Когда работники самосовершенствуются, растут и бизнес, и прибыльность компании. А лично мне предстоит еще долгий путь».
Тон и содержание выступления Бусы иллюстрирует принципиально новый подход к собеседованию с кандидатами, культивирующийся в Next Jump. «Вопрос личностного роста работников отнюдь не гипотетический, а очень практичный, — добавляет Буса. — Ведь мы поставили перед собой амбициозную цель войти в десятку лучших мировых IT-компаний, занимающихся электронной торговлей. Мы хотим изменить мир, меняя нашу корпоративную культуру».
Next Jump имеет миллиардные годовые продажи, использует уникальные каналы продаж, которые «подведены» прямо к рабочим местам сотрудников. С помощью платформы компания создала гигантский рынок, в который объединены 30 тысяч торговых единиц с 70 миллионами сотрудников из 4000 крупных компаний и корпораций (включая почти 700 из мирового списка 100 лучших по версии журнала Fortune) и 100 тысяч представителей малого бизнеса. Всей этой армии людей с огромной покупательной способностью Next Jump предлагает специальные скидки и льготы на огромный ассортимент продуктов.
Буса как раз отвечает за рынок электронной торговли, базирующийся на платформе PerksAtWork. На нем лежит гигантская ответственность. Дело необычное для столь молодого (ему 28 лет) и относительно неопытного сотрудника. «Я окончил Корнелльский университет в 2009 году со степенью магистра, — рассказывает Буса кандидатам. — Многие из моих друзей устроились в Amazon, Google, Bloomberg и другие компании. Там они до сих пор делают то же, что начали делать пять лет назад. И всё по тем же принципам. Да, возможно, у некоторых из них увеличились объемы проектов. Может быть, кое-кто уже руководит одним или двумя работниками. Но никто из них, пусть и косвенно, не управляет компанией. Чарли [Ким, основатель, президент и CEO Next Jump] сейчас рассчитывает на то, что любой из нас может предложить что-то новое для стратегии всей компании. А ведь когда вначале я участвовал в собраниях совета директоров, то думал: “Черт! Что это за компания, в которой таким молодым инженерам позволено сидеть на совете директоров, да еще и рассуждать о стратегии организации?!”»
Next Jump воспитывает сотрудников, выдвигая их на позиции, к которым они еще не готовы, а потом всячески помогая им освоить новые роли. В ней и двух других рассматриваемых здесь компаниях есть негласное правило: если ты полностью освоился со своей ролью и легко справляешься с ней, значит, она уже не твоя, в ней для тебя нет больше «запаса хода». Однажды на совещании группы, состоящей из 21 самого ценного работника компании (они избираются всеми сотрудниками), которое проходило в одном из курортных местечек, Буса выступал с длинным и несколько сумбурным сообщением. И тут же услышал замечание о том, что ему нужно учиться говорить на публике. С тех пор он не упускает случая отточить этот навык, заставляя себя выступать перед сотрудниками. При этом он даже просит, чтобы люди давали честную оценку его речам.
И этот случай — Суперсуббота для 44 кандидатов на работу — ничем не отличается для него от других. Когда Буса закончил рассказ, а студенты стали готовиться к своим первым собеседованиям, он спокойно выслушивал замечания в свой адрес, в том числе от президента Кима. «В твоих словах я слышу беспокойство. Ты слишком сосредоточен на своих переживаниях. Думай об аудитории». Другой слушатель напоминает Бусе о некоторых важных моментах, которые он упустил.
Оставаясь спокойным, Буса кивает, соглашается и благодарит людей за обратную связь. Так принято в Next Jump. Буса рассматривает такие способы отработки навыков выступлений на публике и получения советов как возможность учиться. «На самом деле это выигрыш от потери», — говорит он». Эта фраза стала ключевой в Next Jump. Она позаимствована у известного оратора и коуча-психолога Джоша Уэйтскина. По его словам, когда мы рискуем и несем потери или испытываем неудачи, мы создаем условия для того, чтобы учиться и развивать гибкость своего сознания. В этом смысле победа даже менее ценна, чем то, чему мы учимся, даже если в погоне за совершенством мы что-то потеряем.
Однако Буса не всегда ощущал и вел себя так, как сейчас. Когда он только пришел в компанию, он искренне полагал, что разговоры о саморазвитии и взаимопомощи так и останутся разговорами. Но в какой-то момент Буса почувствовал: люди обращались к нему с советами и рекомендациями потому, что заботились о нем. И вот тогда, по его словам, он понял, что способен на большее и что у него есть свои слабости. «День, когда я это понял, стал для меня новой точкой отсчета в Next Jump».
Next Jump начала рекрутировать работников в американских колледжах в 2006 году вместе с такими тяжеловесами в области новых технологий, как Google, Facebook и Microsoft, у которых круг возможностей для привлечения выпускников был значительно шире. «Мы подбирали кандидатов по тем же критериям, что и другие: кто лучший, кто больше настроен на работу, — объясняет Чарли Ким. — Мы искали самых конкурентоспособных и мотивированных. И в итоге стали набирать тех, кого впоследствии прозвали блестящими чудаками».
Тогда было набрано слишком много людей одаренных, но с болезненным самомнением. Перед руководителями Next Jump встал выбор — продолжать набирать блестящих чудаков, которых всё равно переманят конкуренты, или искать и привлекать сотрудников другого рода? «Однажды на рубеже 2008 года мы уволили почти половину наших инженеров», — вспоминает Ким.
И лидеры компании сделали смелый выбор. А вскоре появились Суперсубботы.
В Суперсубботу 75 сотрудников Next Jump вооружаются мобильными электронными устройствами с созданным в компании приложением, собирают впечатления о потенциальных новых сотрудниках и выстраивают рейтинги. Члены этой специально отобранной команды стараются быть как можно более незаметными. Они заносят в свои смартфоны зеленые и красные значки, формируют рейтинги «за» или «против». Даже во время неформального общения с кандидатами они обращают внимание на то, слушают ли те других, или ведут себя слишком независимо, или погружены в себя. Команда обменивается комментариями и блиц-рейтингами.
Постепенно начинает формироваться комплексный портрет каждого кандидата. В Суперсубботу в компании организуется специальная ситуационная лаборатория, где накапливается вся информация по важнейшим качествам кандидатов, которые отмечают члены команды Next Jump.
Лидеры Next Jump говорят, что стремятся понять характер каждого соискателя. Они, безусловно, стараются нащупать оптимальный баланс между интересами кандидата и корпоративной культурой и интересами компании. Но Next Jump старается найти и кое-что еще — качества, которые позволят соискателю постоянно расти в реальных условиях, подразумевающих и неудачи, и необходимость постоянно учитывать новые обстоятельства.
Когда руководство компании сделает свой выбор на основе анализа и обсуждения данных и наблюдений, представленных командой сотрудников, именно эта команда сделает предложения о работе тем кандидатам, относительно которых было принято единогласное позитивное решение. Это может быть от 10 до 34% тех, кто участвовал в Суперсубботе. В первый же день их работы им скажут, в каких областях им нужно самосовершенствоваться.
Включение новых сотрудников Next Jump в работу подразумевает их интенсивное знакомство с корпоративной культурой компании. Поскольку она в принципе отличается от существующих в других организациях, в Next Jump обнаружили, что оказание людям активной помощи в ее постижении становится самым прямым путем к обеспечению их саморазвития.
Все новые сотрудники Next Jump, включая тех, за плечами которых годы опыта и успеха и кто пришел на руководящие позиции, в первые три недели посещают Учебный лагерь саморазвития. Программа начинается с того, что все сотрудники учатся выявлять слабости своего характера. В Next Jump они называются «ударами слева». Этот термин заимствован из тенниса. У всех нас есть сильные стороны (обычно в теннисе это удары справа), но, чтобы быть настоящим профессионалом, вы должны обладать также хорошим ударом слева, то есть с той стороны, где большинство ощущает меньший комфорт, меньшую свободу, меньшую естественность. Стороны, к которой мы меньше привыкли обращаться.
После многих лет изучения «ударов слева» с использованием самых разных психологических методик в компании пришли к выводу, что основные слабости характера сосредоточены вокруг такого качества, как уверенность. Кому-то необходимо бороться с излишней уверенностью в себе (в компании это называют самомнением), а кому-то — с излишней скромностью (или неуверенностью в себе, как говорят в Next Jump). Самостоятельную работу над устранением несбалансированности этих личных качеств в компании считают обязательной для каждого, от основателей до новичков.
Все знают об «ударах слева» каждого коллеги. А если не знают, то не видят ничего зазорного в том, чтобы спросить об этом. Работа над своими недостатками может потребовать, например, от излишне самоуверенного человека в ходе часового совещания 45 минут ожидания очереди, чтобы высказаться. А от другого, не слишком уверенного в себе, — смелости высказать свою точку зрения уже в первые 15 минут мероприятия. И всё это работа над своими недостатками — исправление глубоко засевшего в голове стереотипа поведения.
В «учебном лагере» участники проводят три недели, непосредственно взаимодействуя с клиентами. Это трудная работа по поддержанию личного контакта. Клиентская служба работает с любыми видами вопросов, от связи и безопасности до какой угодно проблемы, с которой человек может обратиться в такую компанию.
В «учебке» сотрудники Next Jump получают ежедневные задания по привлечению клиентов. От них ожидают умения рисковать, реализовать на практике то, чему они учатся, и тренировать свои «удары слева». Им предлагается также участие в программе «Плюс 1 проект»: они должны предложить способы улучшения работы клиентской службы. Такой проект каждого нового сотрудника дает ему возможность проявить лидерские качества в условиях команды. В «учебке» работники постоянно получают обратную связь от коллег и менеджеров, что позволяет им эффективнее трудиться над своими недостатками и демонстрировать свою эффективность в качестве лидеров.
В конце трехнедельного цикла «учебки» каждый сотрудник делится тем, что он почерпнул, со своими коллегами и комиссией, составленной из высших руководителей компании. При этом он не должен скрывать пережитых болезненных моментов. Учитывая отклики коллег сотрудника, его тренеров и руководителей, комиссия принимает решение: считать ли его успешно прошедшим учебный цикл или нет. Если вы оканчиваете «учебку», то вам выдается персональный пиджак Next Jump с вышитым на лацкане вашим именем. Далее вы продолжаете свой рабочий путь в компании.
Если у вашего окружения остается впечатление, что в «учебке» вы не раскрылись полностью или не продемонстрировали себя, вас могут признать не окончившим курс начальной подготовки. Чаще всего это происходит потому, что комиссия видит в поведении сотрудника фальшь или отсутствие мотивации к саморазвитию. Как поясняет Кункель, такие кандидаты не демонстрируют «момент истины». Если же будет признано, что мотивация у вас есть, вам могут предложить покинуть компанию (с выплатой пяти тысяч долларов отступных) или попытаться пройти еще один курс в «учебке».
После прохождения предварительного курса и осознания своих слабостей побывавшие в «учебном лагере» возвращаются на свое изначальное место работы и готовят план устранения своих недостатков. Каждый выпускник «учебки» должен иметь план, в котором отражена его практическая работа над ним в реальных ситуациях. Новым сотрудникам выделяют наставников из числа коллег, которые занимаются с ними тренингом, приучают к ответственности и неуклонному следованию плану. А что если получившие такую поддержку новички не работают над своим «ударом слева»? Если они хотят продолжить работу в Next Jump, то могут не избежать новой встречи с «учебкой».
Next Jump сводит основной принцип, лежащий в основе ее корпоративной культуры, к формуле:
Стану лучше я + станешь лучше ты = станем лучше мы.
Стану лучше я подразумевает необходимость постоянного самосовершенствования. Вы видели это в принципах работы «учебки». Компания ожидает, что ее сотрудники будут честно признавать свои недостатки и работать над их устранением. Стоит вам посетить штаб-квартиру компании, и вы поймете, что постоянная работа персонала над собой предполагает и поддержание созданного в Next Jump культа физического здоровья. Легкое здоровое питание, спортивные залы и тренажеры прямо на территории штаб-квартиры располагают к тому, чтобы здоровый образ жизни вошел в привычку.
Станешь лучше ты предполагает осознание сотрудниками значения своего труда, особенно во взаимодействии с коллегами. Причем оно распространяется не только на рабочие часы, но и на свободное время. Руководство Next Jump убеждено в справедливости выводов научных разработок, утверждающих, что человеку от природы свойственно помогать другим. Когда работа кажется сотрудникам не очень осмысленной, они пытаются заняться другими делами. Как реагируют на это в Next Jump? Люди должны видеть смысл в том, чтобы помогать другим и направлять результаты этой помощи в работу. «Нужно впечатывать это в нашу культуру», — говорит Ким.
Одно из проявлений такого подхода — участие персонала Next Jump в различных некоммерческих инициативах. Например, инженеры могут потратить на такую работу около двух недель в год. В компании понимают, что такие инициативы способствуют реализации принципа станешь лучше ты. Они предоставляют всем сотрудникам возможность испытать и потренировать свои лидерские качества в условиях, когда не нужно сильно бояться неудачи и ее негативного воздействия на прибыльность Next Jump.
Станем лучше мы — конечный результат, необходимый компании, ее коллективу и, как бы высокопарно это ни звучало, окружающему миру. Эта часть уравнения неразрывно связана с первыми двумя. Это позитивный результат для всех в компании в том смысле, что при его наличии каждый чувствует полноту собственной жизни в самых разных смыслах. В Next Jump уверены: когда мы сами видим свой личностный рост и участвуем в программах, благодаря которым его видят окружающие, мы приобретаем настоящие ценности в виде долговременного и устойчивого чувства удовлетворенности жизнью. Его невозможно получить от денег.
Чтобы способствовать созданию такой позитивной атмосферы, в Next Jump работникам платят хорошо. Но руководители настаивают, что ощущение длительного счастья может возникать только тогда, когда вся культура компании делает работу ее сотрудника значимой и осмысленной. При регулярном пересмотре зарплат вклад каждого работника собственно в производство оценивается в 50%, а его же вклад в общую корпоративную культуру организации — в другие 50%.
Руководство Next Jump всегда подчеркивает: чтобы давать человеку возможности для осмысленного и даже одухотворенного труда, не обязательно быть некоммерческой или филантропической организацией. Их предоставляет корпоративная культура компании. Она же признает усилия работника по оказанию помощи другим. В нее входят такие программы, как приготовление завтраков для коллег, подготовка развивающих новостных материалов по специальностям и даже мероприятий, в ходе которых отмечаются достижения лучших. Такие программы, наполняющие работу сотрудников новым смыслом, также дают им возможность продолжить работу над собой и испытать свои лидерские качества в условиях, когда небольшой сбой или даже неудача не оказывают негативного влияния на экономические показатели деятельности компании.
Чтобы ускорить личностный рост сотрудников, Next Jump для реализации программ и инициатив внутри своей корпоративной культуры организовала группы лидеров, которые получили название ячейки будущих командиров.
В таких ячейках обычно четыре командные позиции: капитана, тренера, правой руки и левой руки. Общее руководство программой в рамках инициативы осуществляет капитан. Практическую разработку программы проводит тренер. Обычно это человек, который исполнял роль капитана в недавней программе. В его функции, помимо всего прочего, входят наставления капитану и обеспечение обратной связи, которая поможет преодолеть сложности на пути реализации программы.
Правая рука — член команды, который работает в тесной связке с капитаном и знает: когда-то, при очередной смене позиций, он тоже станет капитаном. И наконец, еще один член команды, левая рука, тоже может внести свой вклад в успех и в недалеком будущем сменит правую руку.
Меган Мессенджер, одна из основателей Next Jump, особенно выделяет уникальную позицию и роль тренера. «Вы жертвуете своим номером 1 и намеренно передвигаете его на ту роль, где нужно не делать, а тренировать», — говорит она. В конце концов, ведь бывший капитан и сам только что приспособился к роли лидера. Не будет ли разумнее дать ему возможность руководить программой и дальше, чтобы в полной мере воспользоваться уже приобретенным опытом?
Смысл такой якобы жертвы становится ясен, когда вы вспомните, что главная цель всей этой затеи с ячейками будущих командиров состоит не в том, чтобы дать людям возможность освоиться со всеми тонкостями реализации разных программ в рамках корпоративной культуры. Ведь любой проект становится для каждого человека возможностью поработать над своими слабыми сторонами. Программы приходят и уходят в контексте экспериментов по совершенствованию культуры компании. А потребность в лидерах остается. Например, на Суперсубботах тоже есть капитан. Но вместо того чтобы усиливать навыки одних и тех же капитанов, в компании каждый раз создают новые командные ячейки для проведения Суперсуббот.
Мессенджер признает: когда во главе программы встает новый капитан, поначалу работа может пойти медленнее. Но выигрыш здесь есть, и он строится по принципу «выигрыша от потери». Прежде чем покинуть программу, тренеры готовят очередного капитана к роли тренера. Так их лидерские навыки приобретают еще и глубину. Мессенджер считает, что программа командных ячеек укрепляет организацию «на будущее», создавая в ней более длинную скамейку возможных лидеров.
Джеки знает о своем недостатке, над которым она работает в Next Jump. Однако он не всегда был ей присущ.
Ветеран компании с 10-летним стажем, Джеки доросла до должности руководителя группы маркетинга. Она умеет сосредоточиться и имеет хороший состязательный запал. Особенно хороша она была в ситуациях, где от нее требовался большой личный вклад, скажем в проработке большого контракта. Джеки весьма успешно работала с торговыми сетями, которые обслуживали корпоративный рынок, и приобрела солидную репутацию за счет закрытых сделок.
Но за несколько месяцев до нашего знакомства Джеки была потрясена известием о том, что по результатам голосования ее вывели из числа «самых ценных 21», неофициальной группы лидеров компании. Члены этой группы выбираются не руководством, а коллегами. Их отзывают либо тогда, когда они не набирают достаточно голосов при очередном голосовании, либо когда люди высказываются за их отзыв. Быть в числе «самых ценных 21» — большая честь. Это значит, что коллеги видят в сотруднике человека, который может помочь им добиться успеха. В руководстве Next Jump существует даже теория о превосходстве «полузащитников» над «форвардами». Она отражает мнение, будто те, кто помогает другим, заслуживают даже большего уважения, чем звезды из числа формальных лидеров. Возможно, Джеки и была звездой переговоров и сделок, но со временем ее признали сотрудником, который не склонен помогать другим.
По словам Джеки, известие о том, что по итогам голосования она была выведена из числа «21 лучших», стало для нее сокрушительным ударом. Но всё больше сотрудников компании критически отзывались о ее манере работы. Они считали, что в последнее время Джеки стала трудиться исключительно на себя. Ни помощи, ни совета от нее было не дождаться. Она могла коротко и формально ответить на вопрос, но не уделяла людям внимания по-настоящему.
Поначалу Джеки старалась отвести от себя все возможные обвинения в том, что она сама стала причиной такого отношения к ней в компании. Она старалась не копаться в себе, думая: «Ах, эти новички в “лучших 21”? Они там ненадолго. Я вернусь туда через 3, 6, максимум 10 месяцев». Однако вскоре она обнаружила, что группа лучших прекрасно существует и без нее.
Потребовалось много размышлений, бесед с руководителями и коллегами и практической работы в нескольких проектах в рамках корпоративной культуры компании, прежде чем Джеки начала осознавать недостатки своего мировоззрения. Она знала, что коллеги говорят о ее нежелании помогать другим, но «это же слова людей из моего окружения, а не мои собственные». Одним из помощников стал для Джеки ее руководитель, Дэвид. Они оба откровенно рассказали друг другу о своих профессиональных недостатках, что заставило Джеки усомниться в правильности своего поведения в контексте принятых в Next Jump корпоративных норм. Джеки стала думать о своих слабостях сама, а не только повторять слова других.
Что может быть более важным и болезненным, как не откровенное признание собственных недостатков? Для меня главным таким недостатком было то, что я ставила свой личный успех выше успехов других людей. Я не стремилась помогать окружающим. Я хотела рваться вперед, и мне часто не хватало великодушия для того, чтобы делиться с коллегами тем, что им могло бы помочь.
На одном из внутренних мероприятий, 10Х (общее собрание коллектива), на котором люди делятся откровенными соображениями о том, сколько сам выступающий и его коллеги вкладывают в общее дело компании (подробнее см. в ), Джеки поделилась со всеми тем, на чем она сосредоточилась в работе по самосовершенствованию.
Я поняла, что должна смотреть правде в глаза. Я самолюбива и ставлю свой личный успех выше успеха других. По сути, последние десять лет я потратила только на то, чтобы пробить себе путь наверх. Оглядываясь назад, я вижу, что ради этого мне пришлось обойти сотни моих коллег в компании и потерять с ними связь.
Теперь я заставляю себя быть лидером, который не забывает и о помощи другим.
Движущей силой моих действий стал глубоко укоренившийся во мне страх. Это страх за моих двоих детей (здесь ее голос дрожит, но она быстро берет себя в руки). Больше всего я боюсь того, что у них разовьется то качество, которое до сих пор есть во мне: что они будут думать больше о себе, чем о помощи другим.
Я понимаю, что должна помогать саморазвитию людей. Это позволит мне расти над собой. А ведь прежняя Джеки думала бы только об одном — как поскорее вернуться в группу лидеров.
Выступив перед коллегами с таким заявлением, Джеки целенаправленно стала включаться в такие ситуации, которые давали ей возможность помочь другим. Сначала так бывало нечасто. Джеки работала тренером раз в месяц. Сегодня она признает, что даже это было для нее поначалу трудно. Вскоре она помогала людям из других, не связанных с ней групп, уже раз в неделю — например, представительству в Лондоне. Раньше она вряд ли потратила бы на них свое время.
Через некоторое время она занялась наставнической деятельностью уже на регулярной основе. Теперь она стала посвящать этому каждый понедельник. Коллеги начали отмечать, что эта ее работа приносит и им, и компании большую пользу. «Люди стали видеть, что я охотно уделяю им внимание, — говорит Джеки. — Раньше такое было бы невозможно. Я считала: если я отдаю свое время людям, то сама теряю шансы на успех. И вот оказалось, что можно успеть всё: и сделать свою работу, и помочь людям». Менее чем через год члены «самых ценных 21» вновь ввели Джеки в состав этой престижной группы. Она признает, что к тому моменту уже перестала даже мечтать об этом. Теперь Джеки утверждает, что знает, почему так произошло: люди увидели в ней готовность к качественно иному пониманию успеха. Она не только тратит свое время на помощь людям в их саморазвитии. Она сама и другие сотрудники Next Jump видят пользу, которую приносит ее новый подход к работе и взаимоотношениям в коллективе.
История Джеки — одна из многих подобных в Next Jump. Сотрудники работают над собой, помогая улучшать компанию в целом. Джеки так описывает причины, по которым она растет над собой благодаря компании, и считает, что то же самое происходит и с другими.
День на день не приходится. Но замечательно, что компания дает нам ощущение прочной основы для постоянного совершенствования. И даже если сегодня день был так себе, следующий может стать удачным. И я совсем не боюсь временных неудач.
Радуйтесь вашему несовершенству или развивайте собственное «я».
~ Брайан Унгард, Decurion
Раннее утро. Мы на верхнем этаже многофункционального кинематографического центра ArcLight Hollywood. Сотрудники расположились группками у входа в главный конференц-зал. Они переговариваются, смеются, обсуждают ситуацию на шоссе 101, наливают себе кофе и прихватывают мини-круассаны, чтобы перекусить перед совещанием. Нора Дэшвуд, первый заместитель CEO, пригласила на него основных руководителей компании и директоров местных отделений. Такие совещания проводятся регулярно и носят название «Рабочая группа по кинопрокату».
Изображение центра ArcLight Hollywood появляется на заставках самых «звездных» мероприятий в США. Его местоположение рядом с торговыми центрами на углу бульвара Сансет и Уайн-стрит в историческом центре Голливуда — достижение риелторского направления его материнской компании Decurion Corporation. Мы видим многофункциональный центр ArcLight с величественным холлом, стенами из стекла, огромной прилегающей площадью и роскошным главным входом, размеров которого достаточно, чтобы проводить мероприятия «красных ковровых дорожек» или предварительные просмотры премьеры звездных картин, на которые собираются толпы фанатов. Голливуд — столица кинематографического бизнеса, а комплекс ArcLight — ее центр, где всё служит кино.
На сегодняшнем совещании отсутствует стол. Двадцать с небольшим участников сидят на стульях в большом кругу так, что всем видны лица всех собравшихся. Такое создание атмосферы общности, когда люди чувствуют себя единым целым, вообще характерно для совещаний и встреч в Decurion Corporation.
На стенах конференц-зала развешены плакаты, которые напоминают сотрудникам о принципах и ценностях компании. Здесь их называют аксиомами. Это формулировки, в которых четко отражены «базовые принципы организации в отношении ее работы и подхода к сотрудникам».
Эти аксиомы составляют основу и формируют общий язык незыблемых принципов компании. Ни одного из ее членов (это слово здесь предпочитают слову «работник») не заставляют верить в то, что это истина в последней инстанции. Но все члены (а тем более менеджеры) должны работать в соответствии с аксиомами.
В ходе сегодняшнего совещания выступающие воспользуются этими принципами. Люди рассаживаются, в зале наступает тишина. На лицах людей, сидящих друг напротив друга по кругу, читается, что им вполне комфортно. Никто не заглядывает в электронные устройства. Некоторые явно расслаблены, погружены в какие-то свои мысли и возвращаются в реальность только во время возбужденного обмена мнениями за кофе.
Дэшвуд привлекает внимание зала, предлагая всем зарегистрироваться. В Decurion Corporation большинство совещаний начинается как раз с регистрации. Причем она может занять до часа.
Что же в это время происходит? Прежде всего, когда люди начинают говорить (все выступления на совещаниях добровольные), сначала они часто называют свое имя («Привет, я Карлос»), хотя редко кто-нибудь из присутствующих не знает другого члена рабочей группы. Так они напоминают себе и товарищам, что несут полную личную ответственность за свои слова. И говорят они от своего имени, а не от «имени» своей должности.
Далее люди высказывают то, что нужно, чтобы включить себя и других участников в происходящее. Они могут поделиться своим внутренним состоянием (например, показать, что чем-то взволнованы) или рассказать о том, как продвигаются к своей цели. Например, сообщить, что пришли сюда выслушать конкурирующие идеи. Люди могут рассказать коллегам о личных обстоятельствах, которые влияют на их продуктивность в этот день. Например, что кто-то начинает уставать от многочисленной родни, которая приехала на день первого причастия дочери. Брайан Унгард объясняет это так: «Человек должен высказаться, чтобы быть полностью вовлеченным. Выступать “по бумажке” нельзя. Иначе теряется весь смысл. Здесь нужен гуманистический подход, подлинный интерес к человеку».
Ритуал «регистрации» полностью согласуется с аксиомами Decurion Corporation. Если мы относимся к людям не как к средствам для достижения цели и они получают внимание как развивающиеся взрослые личности, то «регистрации» как раз и дают возможность проявить человечность. Корпоративная культура Decurion Corporation ставит внутренний мир человека во главу угла. Компания переворачивает с ног на голову распространенное представление о том, что работа — дело общественное и открытое, а личная жизнь — частное и закрытое. Она отрицает стереотипный взгляд на необходимость поддержки искусственного баланса между интересами работы и личной жизни. Ведь если вся ваша жизнь сосредоточена вне работы, то у вас весьма туманное представление о самой работе. Это, по сути, то, что вы вынуждены скрепя сердце обменивать на веселую жизнь.
Каждый, кто хоть когда-либо работал, знает, что это серьезно влияет на нашу личность. На работе мы можем испытывать боль, возбуждение, сомнения в себе и в смысле жизни. Каждый день мы приносим на работу всех себя. Такие мероприятия, как «регистрации» в Decurion Corporation, полностью вовлекают в работу каждого человека.
В конце каждого совещания компании проводится ритуал завершающих выступлений. Обычно он длится меньше времени, но психологически также очень важен. В таких (опять-таки добровольных) выступлениях участники делятся впечатлениями от встречи, в основном позитивными. Они могут высказаться о своем интересе к новым предложениям относительно работы; об ощущении чего-то важного, что ждет их впереди; о необходимости поддержки со стороны коллег. Этот этап также проходит под знаком человеческого фактора и гуманистического начала. Включая эти ритуалы в каждое совещание, Decurion Corporation обеспечивает внимание к личности каждого и вопросам постоянного саморазвития. Кроме того, это часть мероприятий по созданию и поддержанию атмосферы общности.
На совещании, которое только что началось в Голливуде и где люди выступают один за другим, Нора Дэшвуд продолжает работать над созданием атмосферы откровенного и правдивого диалога. Члены Decurion Corporation называют это «организацией площадки». Этот термин они позаимствовали у Джозефа Яворски, Каца Годза и Питера Сенджа, которые внесли заметный вклад в развитие компании. Помимо всего прочего, такая мера помогает людям провести непосредственную связь между задачами компании, собственным пониманием смысла своей работы и мощью коллектива, работающего как одно целое.
Дэшвуд говорит достаточно авторитетно, но в ее голосе слышится приглашение к дискуссии. Она полностью владеет аудиторией и призывает людей опереться друг на друга в общем движении вперед.
Сегодня мы попробуем поработать друг с другом. У нас возникла реальная производственная ситуация, и мы должны сообща разрешить ее. Думаю, сегодняшний подход к проблеме позволит нам и дальше повышать уровень нашей компетенции, чтобы обеспечивать достижение наших целей в будущем году.
Всё это связано с тем, о чем мы с вами говорили на последних встречах в рамках Конференции лидеров Decurion Corporation [особое мероприятие, проводящееся, как правило, раз в год]. Требования, стоящие перед нами как бизнес-структурой, не меняются: мы должны обеспечивать нашему бизнесу процветание; добиваться всё более высоких результатов; вносить в деятельность компании принципиальные нововведения в ответ на новые вызовы; делать жизнь посетителей наших кинотеатров лучше путем повышения качества обслуживания. Мы производим продукт, который оказывает исключительное влияние на всю отрасль. И если он исчезнет, рынку негде будет его взять.
По мере продвижения к этим целям мы должны становиться всё более самостоятельными, опираться на наш передовой опыт, расти как в личном, так и в профессиональном отношении. Мы должны получать максимум от жизни. Итак, мы начинаем реализацию новой важной бизнес-инициативы — программы удержания клиента. Она должна принести нам три миллиона долларов доходов в будущем году. Но на уровне руководства и коллектива мы еще не обсуждали конкретные пути ее проведения.
Так Дэшвуд «готовит площадку» для обсуждения. Без сомнения, первый вице-президент призывает участников к работе в качестве некой общности. В чем здесь отличие от того, чтобы просто сформулировать и обнародовать четкую повестку дня или перед самим совещанием провозгласить его цели?
Часть собравшихся, в том числе IT-специалисты, руководители кинотеатров и некоторые другие участники, уже знакомы с идеей замены системы привлечения постоянных клиентов. Но связи в компании не всегда работают идеально, и возникла необходимость обсудить идею коллективно. Повторение всеми описания текущей ситуации, разрозненные предложения, а то и директивное решение сверху сейчас бы не помогли. Поэтому Дэшвуд пригласила в конференц-зал как можно больше людей для коллективного обсуждения проблемы.
Этот метод популярен в Decurion. Вместо того чтобы попытаться с ходу решить проблему, люди рассматривают все ее аспекты максимально широко и глубоко. Дэшвуд просит Боба, руководителя производственного департамента, организовать обсуждение проблемы по принципу «аквариума». Для этого она приглашает еще нескольких сотрудников (с ними договоренность была достигнута заранее), которые чаще всего участвуют в решении сложных производственных вопросов, затрагивающих интересы всего коллектива, образовать новый круг внутри большого круга участников. Четыре человека сдвигаются в тесную группку. Среди них сам Боб, руководитель программы привлечения зрителей из отдела маркетинга, руководящий работник IT-подразделения и генеральный менеджер одного из кинотеатров.
Их коллеги остаются во внешнем круге, наблюдая за разговором этих четверых и участвуя в нем прежде всего своим пристальным вниманием и краткими репликами в случае необходимости. Все — и во внутреннем, и во внешнем круге — стараются лучше понять возможности преодоления внутренних ограничений в умонастроениях коллектива, которые могут помешать развитию нового дела.
Для начала Боб напоминает всем регламент обсуждений. Он повторяет несколько правил, призванных направлять конструктивный диалог. Одно из главных — говорить от себя, на основании собственного опыта и понимания проблемы, а не повторять то, что сказали другие. Боб поясняет, что в ходе обсуждения предстоит выяснить главный вопрос: едины ли люди в подходе к новой программе. Он честно признается: «Меня это беспокоит. Пока я не понимаю, на верном пути эта инициатива или нет. Мнения разных людей, с которыми я беседовал, расходятся».
Боб предлагает участникам обсуждения статистические материалы. Это не сухие цифры, а расчеты, раскрывающие суть ситуации с разных сторон. Они могут помочь группе понять, как обстоит дело. «Как мы можем сделать вывод о том, что находимся на правильном пути, глядя на эти данные? Сначала нам нужно понять, что сейчас у нас работает хорошо, а что не очень. Давайте поделимся тем, что в настоящее время для нас истинно».
При этом Боб наклоняется вперед и кажется, что все четверо в «аквариуме» пристально вглядываются друг другу в глаза. Сидящим во внешнем кругу как будто передается их напряжение. Конечно, люди в «аквариуме» не играют с акулами, но находятся в ситуации, которая требует смелости и вызывает уважение. Для всех в зале всё сосредоточено на небольшой площадке в центре.
Обстановка «аквариума» рождает искренние и непростые высказывания. Женщина из отдела маркетинга рассказывает, что процесс разработки новой программы привлечения зрителей вызвал у нее ощущение изолированности. «Несколько месяцев подряд мне казалось, что меня послали на необитаемый остров, чтобы подвергнуть каким-то испытаниям. При этом все показывали на меня пальцем. Я не чувствовала поддержки коллектива. А поднимать волнующие меня вопросы у меня получалось плохо». Но она признает и собственные недоработки: она недостаточно ясно и точно формулировала свои мысли. «Мне нужно было тверже отстаивать свою точку зрения», — добавляет она.
CEO одного из кинотеатров признает, что его взаимодействие с руководителем IT-подразделения было «практически на нуле». Его телефонные разговоры с технологом очень сбивчивы, и он никак не может донести до последнего свой практический опыт, который помог бы создать условия для более качественного сопровождения новой программы современными достижениями. Он тоже признает свои недоработки и нужды. Он говорит, что работа с новыми точками по продаже билетов — непривычное для него дело. Он чувствует, что у него накопились вопросы, и хочет, чтобы они были услышаны. Он нуждается в поддержке как участник общего дела и говорит о разочарованиях, которые испытывает, не ощущая общности.
Руководитель технологического направления указывает на излишнее давление на него для ускорения разработки нового ПО. Он пытается справиться с поставленными заданиями и активнее вовлекать генерального менеджера кинотеатра в общее дело. Что касается их телефонных разговоров, то он говорит: «Я немного устал. Что нам теперь сделать — перезагрузить программу, чтобы ты нас догнал, или помочь тебе оказаться там, где мы уже находимся?» Он признает, что должен делать больше, чтобы строить с коллегами доверительные отношения. Возможно, ему следует по-новому относиться к их звонкам и внимательно их выслушивать. Хотя, как полагает главный технолог, в целом работа его подразделения организована правильно.
Беседа продолжается, а Дэшвуд, находящаяся во внешнем круге, хранит молчание. Но вот она встает и переносит свой стул в самый центр аудитории. «Мне нужно присоединиться к вам. Я долго сдерживалась, боясь сыграть роль слона в посудной лавке», — говорит Дэшвуд, посмеиваясь над собственными мыслями о том, как трудно было ей не вмешиваться в разговор в «аквариуме». Как вы поймете, когда познакомитесь с ней поближе в главе 6, одна из ее отличительных особенностей и даже «изюминок» — точное понимание того, в какой момент ей необходимо употребить власть, а когда стоит «отпустить вожжи» и делегировать ответственность другим.
Сейчас Дэшвуд подводит итог. «Я чувствую, что пока мы не организовали себя настолько, чтобы создать эффективную новую программу работы со зрителем». Разве кто-то сказал: «У нас проблема?» Она говорит, что всем необходимо немедленно обдумать работу с клиентами.
В самом конце дискуссии менеджер по маркетингу призвала коллег внимательнее присмотреться к тому, что происходило внутри «аквариума». «Иногда мы предпочитаем молчать на совещаниях, думая, что достаточно мотивированы для решения той или иной задачи. Но для бизнеса это может иметь разрушительные последствия. Сегодняшнее обсуждение показало, что новая программа нам нужна. Это важная возможность для развития каждого из нас и нашего общего дела. Сегодня нам нужно вынести из этого совещания и еще одно: нам следует объединять усилия нужных людей в нужном направлении с самого начала».
Другой менеджер кинотеатра подытожил разговор похожим заявлением: «Здесь я почувствовал руководящую силу. Мы обсуждали сложный вопрос. Чтобы делать правильные шаги, нужные нашей компании, нам следует обсуждать такие вопросы, а не уходить от них».
Такую атмосферу Decurion ввела всего 10 лет назад, когда ею стал управлять нынешний президент Кристофер Форман. В мире современного американского бизнеса семейное предприятие, которое сменило уже третье поколение лидеров и развивается успешно и стабильно, — относительно редкое явление. Штаб-квартира Decurion Corporation расположена в Лос-Анджелесе, в ней трудятся около 1100 сотрудников. Этот холдинг работает в нескольких сферах: эксплуатация кинотеатров и зрелищных площадок, торговля недвижимостью и управление домами престарелых.
Основное направление деятельности компании, конечно, кинопрокат. В 1946 году для этого была организована отдельная компания, Pacific Theatres, которая несколько десятилетий давала название всему холдингу и была главным организатором кинопроката на Западном побережье и на Гавайях, и даже получила награду Американской киноакадемии за достижения в отрасли. Компания была ведущим разработчиком и организатором кинотеатров для автомобилистов, а также крупных развлекательных комплексов. Когда направление автокинотеатров сошло на нет, Pacific Theatres переключилась на обычные кинотеатры, а огромные площадки, оставшиеся от драйв-инов в центральных городах Калифорнии, Северо-западного побережья и на Гавайях, стали привлекательными объектами для риелторского бизнеса. Они обеспечили развитие нового подразделения под названием Decurion Robertson Properties Group. В 2011 году журнал Retail Traffic упомянул его в первой сотне владельцев крупнейших торговых центров в Америке.
Чтобы качественно улучшить кинопрокатное дело, в 2002 году в рамках холдинга была создана компания ArcLight Cinemas. Основной упор был сделан на качество обслуживания зрителей и клиентов — от личной вовлеченности сотрудников до улучшения качества бронирования билетов, работы киосков и ларьков, баров, ресторанов и тому подобного. ArcLight добилась успеха не за один день. Но ее руководство в лице Формана и Дэшвуд упорно придерживалось своей стратегии. В 2009–2013 годах доходы компании увеличились на 71%, достигнув 81 миллиона долларов. Pacific Theatres и ArcLight сегодня имеют самый высокий доход на один экран в Северной Америке; в 2012 году журнал Forbes назвал расположение многофункционального комплекса ArcLight Hollywood одним из десяти самых удачных для крупных кинотеатров в стране.
Сегодня Форман рассказывает о временах создания ArcLight, сравнивая их с созданием Saturn Corporation в General Motors. Тогда руководство GM всячески оберегало Saturn от влияния старой корпоративной культуры. А в ArcLight Форман хотел создать место для развития новых форм бизнеса, которые не находились бы под воздействием «гравитационного поля», характерного для прежней Pacific Group. «Формула» работы с 1989 года, когда пришлось резко усиливать авторитарную роль руководства, не открывала новых перспектив.
Я вернулся в компанию по окончании бизнес-школы при университете, гордясь приобретенными там модными знаниями вроде бюджетирования (которым в компании никогда не занимались), стратегического планирования и статистического анализа. Я показал их с большим энтузиазмом, а потом, с таким же разочарованием, почувствовал, что их не приняли. Люди в компании просто не понимали их смысла. И тому были две причины. Во-первых, они не знали, как эти инструменты могут повысить доходы компании. Вдобавок они указывали на то, что в компании не понимают, в каком контексте появляются нововведения. Зачем они нужны? Какие перспективы откроются в связи с их внедрением? Причем вторая причина оказалась гораздо важнее первой.
Со временем я научился формулировать свою цель — так мы создадим людям условия для их расцвета… А это главное для Decurion Corporation. Я люблю фильм-антиутопию «Бразилия» и комедию «Подручные Хадсакера». Эти фильмы показывают нам дегуманизирующий характер бизнеса. Decurion Corporation сегодня — место, где есть чувство общности, взаимосвязи, стремления к совершенству и осмысленности работы… но всё это пришло не сразу. В былые дни в нашей компании тоже были свои ценности. Но меня не устраивало, как мы их формулировали. Забота о людях на самом деле оборачивалась патернализмом. Я видел, что работники лояльны скорее к нашей семье, чем к каким-то принципам. И я подумал: мне это не по душе, надо это менять.
Исполнительный директор Унгард вторит Форману. Забота о людях сегодня не равна лояльности между людьми и компанией, это не просто защита людей. Цель Decurion Corporation — причина ее существования и ответ на вопрос «зачем?» — в создании места и обстановки, в которых люди расцветут. Но расцвет человека — это не бесконечное удовольствие или полная защищенность от опасностей, вызовов и рисков. Унгард поясняет.
Приходящие в Decurion люди обычно имеют свое представление о том, что их ждет. Но через 3–4 месяца почти каждый думает: «Это не совсем то, чего я ждал».
Когда люди слышат слово «расцвет», они думают о достойной оценке своего труда и личном удовлетворении. Но саморазвитие и личностный рост не всегда означают удовольствие. Наша корпоративная культура не ставит перед собой единственную цель — увеличить количество минут, в течение которых вам будет приятно находиться на работе. Расцвет не представляется нам приятным времяпровождением у вечернего костра. Иногда мы просим людей делать то, что на первый взгляд им кажется невыполнимым.
Мы также пришли к выводу, что, включая людей в свою корпоративную культуру, мы должны помочь им управлять своими ожиданиями. Мы говорим им: «Это будет трудно, но даст вам удовлетворенность собой. Не прямо сейчас. Не получите вы и времени на то, чтобы, сидя в сторонке, наблюдать за происходящим. Вы с самого начала станете частью общего дела. И вас попросят “войти в круг” сразу, без раскачки. Хотя, возможно, вы будете думать, что пока ничего не знаете и не умеете. Никто не может быть у нас простым наблюдателем. Вы должны вливаться в коллектив и общее дело». Создание общности подразумевает пополнение — новичков мы приветствуем и признаем.
Вся производственная жизнь в Decurion Corporation построена вокруг идеи общности коллектива. Конечно, в компании есть и своя иерархия: в конце концов, это частный бизнес, ориентированный на получение прибыли, а не сделанный «на коленке» кооператив. На каждой должности человек несет ответственность за свои решения, которые могут повлиять на бизнес.
Так что же все-таки особенного в компании? Прежде всего, ее члены участвуют в коллективных структурах управления, вроде того совещания рабочей группы по кинотеатрам. Эти структуры дают сотрудникам возможность учиться новому и участвовать в разработке улучшенных решений. И дело не только в том, что они помогают сотрудникам самосовершенствоваться. В них проявляется коллективная мудрость. Такие группы разделяют ответственность за успех бизнеса, даже если основную ее долю берут на себя руководители. Коллектив имеет право голоса. От него ожидают, что он лучше видит проблемы и новые возможности в момент их появления.
Коллективный разум компании, по утверждению ее руководителей, тоже со временем развивается. Да, сотрудники подчиняются руководству, и от них требуют выполнения принятых решений, но сама атмосфера «самообучающейся общности» (вроде рабочей группы по кинотеатрам) подталкивает людей к тому, чтобы думать об общем деле и быть бизнес-ориентированными, шире смотреть на вопросы успеха компании, а не оставаться замкнутыми в рамках своей узкой области.
Унгард подчеркивает атмосферу общности в Decurion Corporation и предупреждает, что посторонние могут путать ее с привычными определениями команды или группы. Но в этих словах чего-то не хватает.
Когда формируются настоящие общности, случается чудо: общность начинает учиться и создавать коллективный разум. Самообучающаяся общность — совсем не то же самое, что простые команды или группы. Она больше, чем сумма ее составляющих, и может решать гораздо более сложные задачи, чем «сборная» из самых блестящих индивидуумов. В самообучающейся общности происходит нечто важное и волшебное — то, что мы используем в качестве базового элемента в разных отделах нашей компании. У нее есть общий метод. У нее есть свой путь. В процессе становления она проходит разные этапы и всегда придерживается одних и тех же принципов, методов и целей развития… Мы используем общность и в коллективной, и в иерархической ипостаси.
Упор на самообучающуюся общность позволяет задействовать другой принцип корпоративной культуры Decurion Corporation. Поскольку люди совместно отвечают за управление делами в компании, они менее зависимы от своих должностей и функциональных ролей. Они никуда не исчезают, но в практике Decurion не существует раз и навсегда устоявшихся статусов «экспертов», особенно когда дело доходит до коллективного обучения.
В Decurion есть поговорка: «Нужно уметь делегировать свою работу окружающим». Иными словами, не цепляться за свои опыт или знания, а делиться этими трудно заработанными ценностями с другими сотрудниками. Многие считают, что личные знания — капитал и что каждый должен держаться за них в борьбе за преимущества в корпоративных джунглях. Такой взгляд на вещи нередко становится причиной для анафемы, которая призывается на головы руководителей Decurion Corporation, якобы подрывающих основы управления коллективами в бизнесе. Но в основе подхода Decurion лежит не наивность в вопросах статуса и власти. В компании хотят помочь каждому сотруднику побороть инстинктивное желание скрыть свои знания, усилить свои преимущества, приберегая влияние и власть и завоевывая дешевый авторитет. Работа в компании не подразумевает, что «незаменимых людей не бывает».
Дэшвуд видит путь к успеху компании в терпеливом и гармоничном переплетении общности сотрудников и иерархии лидеров. Именно это не дает никому возможности спрятаться в коконе «незаменимого работника».
Такой подход позволяет извлечь выгоду из огромного количества энергии, которая расходуется впустую, если человек не полностью отдается работе и не получает от нее подлинного удовлетворения. Но дело не только в этом. Такая ситуация позитивно воздействует на бизнес, клиентов, общую рабочую атмосферу в коллективе. Люди начинают принимать лучшие решения. Общая обстановка становится здоровее. До прихода в Decurion я никогда не испытывала такого. Это другой способ существования. Рабочая атмосфера, которая заставляет менеджеров, высшее руководство, директоров и вице-президентов строить взаимоотношения доверия, не выпячивать свои должности, достижения, «сферы влияния» и не защищать свои личные интересы в ущерб интересам бизнеса или эффективности работы других подразделений.
Во время описанного выше совещания рабочей группы Дэшвуд явно осознавала, что как руководитель старается разжечь в людях стремление к саморазвитию. К ее чести, она и сама, после почти сорока лет работы в области кинопроката, старается развиваться. Для изученных нами ООР общим остается то, что старшие по опыту и положению работники занимаются саморазвитием с не меньшим рвением, чем новички. Работа в Decurion Corporation позволила Норе пересмотреть свои взгляды и использовать самообучающуюся общность там, где она может ей помочь.
В 2000 году Дэшвуд пригласили руководить компанией Pacific Theatres, а вскоре поручили ей создание ArcLight Cinemas. В Decurion Corporation Дэшвуд пришла из одной из сетей кинопроката, где проработала 23 года, поднявшись от должности продавщицы киоска до поста исполнительного директора. Форману кто-то представил ее, охарактеризовав как лучшего специалиста по кинопрокату, и он нанял Нору для управления кинопрокатным направлением холдинга.
Через два года после прихода в Decurion Corporation, когда в ArcLighht только нащупывали почву для создания новой корпоративной культуры, до Дэшвуд стали доходить неприятные отклики о ее недостатках.
У меня вдруг возникло ощущение, что вокруг меня выросли стены. Крис и другие сотрудники стали говорить мне, что мой стиль руководства связывает людям руки. Мне неудобно это говорить, но до 42 лет я не слышала в свой адрес подобных замечаний. Я рвала и метала, была так возмущена этими упреками, что пять раз собиралась подать в отставку. Да, я выслушивала замечания. Но их смысл до меня не доходил. Я была в отчаянии и не знала, что мне делать.
Дэшвуд вспоминает разговор, который происходил примерно в такой же обстановке, что и упомянутое рабочее совещание. Он изменил ее восприятие действительности.
Я была на одном из совещаний, и помощник менеджера кинотеатра, которому было немногим больше двадцати, сказал мне, что в помещении становится неуютно, если мероприятие идет не так, как я хочу.
Дэшвуд нервно вздыхает.
Он не смог бы сказать это, если бы дело не происходило в Decurion Corporation, где от сотрудников требуют прямо высказывать свои мысли коллегам независимо от их должности или стажа работы, чтобы создавать атмосферу общности. Теперь я называю того молодого человека «моей канарейкой в шахте». Его замечание навело меня на мысль, что есть и другие формы общения с коллективом, и заставила задуматься над тем, как устранять барьеры в общении с людьми. То, что этот сотрудник воспринимал как «дискомфорт», было инстинктивным закрытием моего сердца и доброжелательного отношения к другим. И причиной тому становилось мое недовольство тем, что ситуация развивалась не так, как мне хотелось бы.
Тогда я не знала, удастся ли мне побороть это, но поняла, что хороший руководитель получится из меня только при условии, что я буду вместе с людьми, увлеченными своим делом. Чтобы расцвести, они должны поступать так, как хотят они, а не я. Бизнес- и корпоративная культура Decurion Corporation помогла мне осознать скрытые в глубине моего сознания понятия и принципы, которые позволяют лидеру стать лидером, наставником, быть вместе с людьми и рассчитывать на них.
Я выросла в семье иммигрантов, очень любящих, с сильной волей и независимыми взглядами. Я постоянно у них училась. Один из важных усвоенных мной уроков состоял в том, что я должна заботиться о себе, потому что никто за меня этого не сделает… Если хочешь чего-то добиться, должна рассчитывать только на себя и не бояться ответственности. Если ты не лидер, ты неудачница. Я научилась управлять своей жизнью и рассчитывать только на свои способности. Но оказалось, что с таким настроем далеко не уйдешь.
Теперь я гляжу на мир гораздо шире. Я лучше умею слушать людей. Я внимательнее прислушиваюсь к себе. У меня есть общность людей, которая поддерживает меня и не дает мне закисать. В Decurion Corporation я поняла, что могу быть частью общего, которое даст гораздо более высокий результат, чем я одна. Такая перемена оказалась для меня самой сложной в жизни. Тем не менее в ней я вижу отражение наполненного смыслом личностного роста и саморазвития.
Проводя сложные рабочие совещания по принципу «двух кругов», Дэшвуд учится руководить людьми, «не обделяя их добрым отношением», даже если они видят мир иначе, чем она. В ней всё время идет внутренняя борьба: «Как я могу обеспечить высокие стандарты в бизнесе, позволяя другим выступать с идеями и решениями, которые противоречат моим ощущениям и привычным методам?»
Несколько раз Дэшвуд пришлось испытать свои устоявшиеся взгляды на то, что другие якобы всё сделают неправильно, если поступают не по ее, и что она может рассчитывать только на себя. Один раз это произошло из-за ее раздражения сайтом компании. Первым импульсом было собрать всех и потребовать разработки более совершенного дизайна, а затем проследить, чтобы всё было быстро исполнено. Однако Нора подавила в себе этот порыв. Она поручила группе энтузиастов разработку нового сайта.
Дэшвуд поговорила с коллегами, описав свои ожидания и требования к конечному результату. Она прекрасно понимала, что, поручая работу команде, будет держать руку на пульсе событий. И действительно, когда новый дизайн был уже почти готов, она попросила группу поработать над ним еще. Группа пришла с лучшим решением, которое, по признанию Дэшвуд, приятно удивило ее. Особенно если учесть то, что, по сложившемуся у нее мнению, без ее прямого участия никто не мог быть принять хорошее решение.
Что открыла Дэшвуд в себе? Она с удивлением осознала, что, оказывается, может доверять другим работу и рассчитывать на них, а не считать, что дело не будет сделано хорошо без ее указаний.
Метод «аквариума» — еще одна «опытная площадка» для персонала Decurion, включая саму Дэшвуд. Это и действенный инструмент продвижения бизнеса (в плане освобождения от препятствий на пути взаимодействия людей), и способ помочь людям развиваться. Сама Дэшвуд использует метод «аквариума» и для того, чтобы получить более ясное представление о проблеме и повысить свою ответственность за дело, и для того, чтобы члены рабочей группы почувствовали свою личную и коллективную ответственность за качество новой программы. Она создает для сотрудников стимул к росту, подталкивая их к решению производственных проблем и в качестве индивидуумов, и в качестве членов самообучающихся общностей. Сотрудники же создают условия для устранения ее недостатков как руководителя.
Именно это подразумевается под принятым в Decurion Corporation термином «ничего особенного» (введенным Казом Годзом, верным советником Формана, которого тот считает инициатором произошедших в компании изменений). Люди устраняют свои недостатки в рамках работы над актуальными проблемами, в стремлении к совершенствованию общего дела. Таков ритм жизни в Decurion Corporation. Именно в таких местах людям обеспечен расцвет возможностей.
О чем вы беспокоитесь больше: о том, каких результатов вы добились, или о том, как быстро вы учитесь?
~ Рэй Далио, Bridgewater
Если вы находитесь в переговорной комнате Bridgewater в Уэстпорте, вам сразу же становится ясно, что вы в атмосфере прозрачности. Окна от пола до потолка впускают в помещение много света. Из окна открывается чудесный вид на реку Саугатук, которая протекает по территории штаб-квартиры компании в обрамлении высоких деревьев с роскошными кронами. Такие же стеклянные стены отделяют комнату от холла. Все могут видеть, кто с кем встречается. Понятия личной или конфиденциальной встречи не существует. Люди в Bridgewater, признанной самой эффективной компанией по управлению хедж-фондами в мире, используют солнечный свет как метафору для описания корпоративной культуры, которую они ценят. Той, которая отдает прозрачности пальму первенства в обеспечении неуязвимости.
Чем чаще вы встречаете людей из Bridgewater, тем больше убеждаетесь в том, что неустанные поиски правды (включая порой болезненную — о своих недостатках) лежат в основе любых совещаний, встреч и даже разговоров в компании.
Руководители компании скажут вам, что поиски этой правды и прозрачности — не только важнейший составной элемент корпоративной культуры, но и причина беспрецедентного успеха компании.
Девять часов яркого зимнего утра пятницы. Группа сотрудников Bridgewater, отвечающая за профессиональную подготовку сотрудников, проводит ежедневное совещание. В группе дюжина человек. Она подчиняется основателю компании Рэю Далио и на основании реальных ситуаций создает материалы для самоподготовки работников. Это часть обширной программы профессионального обучения и привития персоналу элементов корпоративной культуры и понимания ценностей компании. Группа разрабатывает интерактивные учебные материалы, которые помогают сотрудникам, от новичков до руководителей, глубже осваивать основополагающие принципы деятельности компании и применять их в реальных ситуациях. Многим членам группы меньше 30 лет, и они были приняты на работу в корпорацию сразу же после окончания самых престижных американских университетов из числа тех, что входят в знаменитую Лигу плюща. Каждую пятничную встречу члены группы используют для того, чтобы выявить и проанализировать проблему, возникшую в компании. Эта работа называется диагностикой.
Диагностика — один из этапов пятиступенчатого процесса, который необходимо пройти человеку в его личностном развитии, чтобы получить то, чего он хочет. Шаги эти отдельные и не могут пересекаться. Диагностика не выработка решения. Всё начинается с определения целей на основе ваших ценностей.
В этом пятиступенчатом процессе именно этап диагностики проблемы становится ключевым для понимания причин ограниченности ваших возможностей. В Bridgewater недостаточно признать свою ошибку. Но это считается хорошим началом (и означает, что вы, во всяком случае, не согласны «терпеть несовершенство», как выражается Далио). Вместо того чтобы после обнаружения ошибки сразу перепрыгивать к ее решению, вас подталкивают к тому, чтобы сначала системно выявить ограничения своих возможностей и возможностей других, которые стали причиной ошибки. Таким образом, как говорят в Bridgewater, вы можете охватить «более глубокие почему», то есть сосредоточиться на выявлении причин поступков, а не на поведении человека.
Этим утром за диагностику отвечает Серджио. Вся группа только что обсудила его последний доклад. Каждый день все сотрудники сообщают свои и чужие оценки собственных результатов. Поэтому в докладе Серджио не может быть неожиданностей. Но подразумевается, что индивидуальные оценки работников будут обсуждаться всей командой откровенно. Совещание проводит Нико Каннер, который раньше входил в управленческий комитет компании.
Более года назад Серджио сказал Далио, что хочет покинуть Bridgewater, чтобы получить высшее медицинское образование. Далио поблагодарил его за честность, но отметил, что тот может сделать в компании хорошую карьеру. Серджио был искренен с руководителем. Он сказал, что чувствовал бы себя разочарованным, если бы в сорок пять просыпался утром для того, чтобы управлять людьми, управляющими деньгами.
На сегодняшнем совещании он признается в своих проблемах. Он «испытывает острую потребность в том, чтобы быть приятным другим. Это уводит меня туда, куда я идти не хочу». Он рассказывает коллегам, что чувствует себя связанным, разрываясь между желанием сделать приятное Далио, оставшись в Bridgewater, и потребностью уйти в медицинский колледж, чтобы начать новую карьеру.
Серджио признается в своей слабости: он не может отказать другим. «Я беспокоюсь из-за того, что стремлюсь нравиться людям».
Диагностика проблемы начинается с того, что группа разбирает действия Серджио в ходе одного из предыдущих мероприятий. В начале недели он был ответственным за проведение другого совещания и поручил подготовку подборки визуальных материалов (слайдов, файлов и прочего) Вирджинии, которая тоже входит в рабочую группу по профессиональной подготовке сотрудников. Другие члены группы, посетившие совещание, оценили материалы неудовлетворительно. Собственно говоря, все на нем пошло под откос: плохие материалы не дали Серджио возможности провести его на должном уровне.
Каннер, ведущий встречу, спрашивает у Серджио, знал ли он о неготовности материалов. «Ты хотя бы знал, что именно тебе нужно?» Члены группы детально разбирают недостатки материалов. При этом никто не упоминает, что Вирджинии стоит работать получше. Сейчас обсуждается другой вопрос.
Каннер и другие члены группы продолжают задавать вопросы и высказывать соображения. Серджио признается, что во время того злополучного совещания пытался смириться и оправдать невысокое качество материалов, хотя понимал, что они никуда не годятся. «Я искал себе оправдание», — говорит он. Для того чтобы добраться до «более глубокого почему», группе надо понять, почему Серджио так поступил.
Серджио предлагает свой диагноз. Во-первых, у него самого не было четкого плана по поводу того, что понадобится ему для успеха на том мероприятии. Во-вторых, он мыслил «стереотипно» (важный термин в Bridgewater) и не составил четкой картины того, как добиться результата. «Я упустил из виду цель мероприятия, — признается Серджио. — Рэй (Далио) часто говорит о разнице между стремлением хорошо выглядеть и стремлением к результату. Поэтому я защищал эти материалы». Наконец-то Серджио добрался до первопричины — своего стремления всем нравиться и делать людям приятное. В ходе важного мероприятия из-за него Серджио утратил рациональный подход.
Встреча заканчивается как раз тогда, когда Серджио просит дать ему возможность исправить ситуацию. Обращаясь к Каннеру, он выражает желание пойти дальше по пути собственного развития. Он обещает, что не будет ждать от Нико того, пока тот «наловит рыбы» для Серджио, а сам попытается обеспечить «достойный улов».
В финале совещания Каннер подводит итоги, и не только для Серджио, но и для всех. «Такие неудачи должны стать для вас источником энергии», — говорит он. Нико одобряет Серджио за то, что тот обращает внимание на «петли» учебы: не боится повторений и теперь четко понимает, чего не должны допускать члены их команды (в том числе делегирования задач другим без четкого разъяснения планов мероприятия и требований к качеству).
Прощаясь с группой и завершая напряженное обсуждение проблем в духе школы Сократа, Каннер признает: «По-моему, мы пришли к согласию».
Под управлением Bridgewater Associates — 165 миллиардов долларов активов по всему миру. Главные хедж-фонды в ее составе — Pure Alpha Strategy и All Weather Strategy. Компания управляет активами в интересах крупных институциональных инвесторов: иностранных правительств, центральных банков, корпоративных и частных пенсионных фондов, университетских и благотворительных фондов. Bridgewater была создана в трехкомнатной квартире Рэя Далио в 1975 году. Сейчас в ней около 1500 сотрудников.
Уже почти сорок лет мировое деловое и финансовое сообщество признает Bridgewater одной из самых эффективных управляющих компаний. Только за последние пять лет она удостоена более сорока различных наград и премий. На момент написания этой книги фонд Pure Alpha только в одном году зарегистрировал падение прибылей. За все же годы своего существования с 1991 года он показывал среднегодовой рост доходов на уровне 14%. Фонд All Weather, который рассчитан на прибыль и в плохие, и в хорошие годы, показал среднегодовой рост доходов с 1996 года в пределах 9,5%. В 2009–2011 годах фонд продемонстрировал рост доходности в 34%, хотя это время было отмечено снижением доходности хедж-фондов в целом. В 2010 и 2011 годах Bridgewater, по версии уважаемого инвестиционного издания Institutional Investor Alpha, была первой по эффективности и объемам активов компанией, управляющей хедж-фондами. А в 2012 году журнал Economist заявил, что она принесла своим инвесторам больше денег, чем любой другой хедж-фонд за всю историю их существования.
Грег Дженсен, второй CEO Bridgewater, объясняет эти успехи атмосферой «растущего взаимопонимания» в компании (что-то вроде сложного процента в финансах).
Мы решили… думаю, это необходимо в любом бизнесе, — что нам нужны идеи лучше, чем у других. Ведь мы конкурируем на рынке со всеми. Рыночная цена — выверенное представление о том, что должно произойти на рынке в будущем. Чтобы знать что-то лучше других, нужно лучше всех понимать, что может произойти в будущем. Это идеальная ситуация. Для нас путь к таким идеям лежит через разработку прозрачных и признанных всеми принципов, благодаря которым все понимают свою роль и механизм существования компании. Мы думаем об этих принципах везде и всегда. Принимая решение, мы говорим себе: «Какие наши принципы здесь задействуются и как принять решение с их учетом?» Изменив свои взгляды, мы изменим и наши принципы, но так, чтобы люди могли развивать в себе растущее понимание того, что накоплено за 35 лет в бизнесе… Если вы не согласны с нашими принципами, то должны «яростно и открыто бороться». Закулисных интриг и разговоров мы не терпим.
У Bridgewater есть ряд принципов, сведенных в инвестиционное ноу-хау. Ими сотрудники руководствуются в повседневной деятельности по управлению активами. В Bridgewater 98% финансовых решений принимается автоматически на основе кодифицированного сборника рыночных правил. А документ под названием «Принципы» (своеобразная конституция управляющей компании), которому следуют все сотрудники Bridgewater (или «яростно и открыто сражаются», если не одобряют), — не свод правил инвестиционной, экономической или производственной деятельности. Это скорее свод законов, благодаря которым люди укрепляют и поддерживают культуру полной честности и прозрачности. «Принципы» устанавливают четкие планки совершенства в принятии всех решений. Это концептуальный и текстуальный источник истины для каждого сотрудника Bridgewater.
«Принципы», которых насчитывается более двухсот, сведены в несколько разделов, в каждом из которых приводятся соответствующие идеи для руководства ими. Ниже они сформулированы в самом общем виде.
Приверженность Bridgewater правде без оговорок, выраженная в этих принципах, основана на требовании, чтобы компания стремилась к совершенству путем постоянного улучшения. Руководство рассматривает все происходящие в ней процессы через образ машины — неизбежно несовершенной системы, которая может быть улучшена.
В Bridgewater и экономику считают машиной, которая производит продукт, а значит, работает по тем же принципам. Процессы, происходящие в компании и разработанные человеком, тоже рассматриваются как машины. Каждый из них — от найма новых работников до того, как команда компьютерных технологов создает программное обеспечение и как готовятся обучающие видеопрограммы для персонала, — ориентирован на конкретную цель и настроен на эффективную выдачу готовых результатов. Активизация многих действующих в компании процессов (машин) требует постоянного поиска правды о текущей ситуации и том, кто и что должен сделать, если возникнет проблема.
Изучение («тестирование») в Bridgewater — путь к пониманию глубинных причин происходящего.
В рамках «тестирования» вы можете задать любому человеку любые вопросы по существу любого процесса, о любой проблеме или действиях или, наоборот, бездействии другого сотрудника.
«Тестирование» в культуре компании, придерживающейся такой политики, помогает людям убедиться в том, что они одинаково понимают одну и ту же информацию, и сблизить их позиции в оценке причинно-следственных связей. Таким образом выясняется истина, а также становится ясно, что собой представляют люди. В свою очередь, в ходе «тестирования» обнаруживаются причины проблем, которые могут крыться либо в человеческом факторе, либо в конструкции машины.
Другой принцип компании — полная прозрачность — выражается не только в стеклянных стенах офиса. Каждая встреча записывается, и, если не обсуждается личная информация о клиенте, запись доступна любому сотруднику. Помещения и переговорные комнаты оснащены звукозаписывающей аппаратурой. Например, если ваш шеф и его руководитель обсуждают вашу работу, а вы не были приглашены на эту встречу, вы можете получить свободный доступ к записи их разговора. Вам не придется рыться в аудиозаписях в поисках своего имени. Если оно там упоминается, вам автоматически «выдадут» названия соответствующих файлов. В Bridgewater нет такого понятия, как конфиденциальная беседа. Всё в компании составляет «историческую запись правды».
Второй CEO компании Дженсен рассказывает, что сначала юристы Bridgewater были категорически против записи бесед и переговоров. Но после того как компании несколько раз были предъявлены судебные иски, а в судах представлены аудиозаписи, юристы заговорили иначе: «Мы выиграли все дела. Ведь наши записи показали, что мы работаем так, как и утверждаем».
В любой момент обычные деловые разговоры в компании могут переключиться на поиски истины или коллективное обучение. В Bridgewater в ходе совещаний принято время от времени делать паузу для отступления на шаг назад, чтобы разобраться в накопившихся ошибках, поискать их первопричины в стереотипном поведении или мышлении сотрудников и определить, какие уроки могут вынести люди из своей пассивности. Участнику разговора, которого обсуждают, как правило, предлагают самому найти пути исправления ошибок в своем мышлении, а не пытаться делать вид, что их нет. Он может воспользоваться помощью товарищей или руководителей, чтобы придумать пути, которые защитят от неудачи в будущем и заранее компенсируют его слабости.
Каждый день в Bridgewater проводится своеобразный разбор полетов. Это не просто фиксация неудач. Разговор с человеком, ответственным за них, не прекращается до тех пор, пока он не поймет, что именно произошло. В чем причина? Может, в его образе мышления? И есть ли возможность изменить его так, чтобы сотрудник победил робость, преодолел защитные реакции, четко увидел свои постоянные ошибки? Как взгляд «с высоты» оценивает его действия, ошибки и удачи, отражает глубинную правду о нем? Эти вопросы сотрудник должен задавать себе всегда: если он (и другие люди, с которыми он работает) не поймет глубинных причин неудач, то будет действовать по-прежнему и получать отрицательные результаты.
Всё это поначалу нервирует новых сотрудников. Особенно тех, кто успешно строил карьеру в других организациях, где их считали звездами, достойными подражания, и примерами того, как следует добиваться успеха. В Bridgewater люди открыто и честно говорят о душевной боли, которая возникает при пристальном взгляде на свои недостатки. Так они задействуют в своем сознании уравнение, которым пользуются каждый день:
боль + осознание = прогресс.
Сотрудники даже имеют специальное приложение — «кнопку боли» — в устройствах, выданных компанией. Этот инструмент позволяет члену коллектива записывать и рассылать свои переживания негативных эмоций на работе. Особенно в том, что касается срабатывания защитных механизмов их собственного «я» в ходе взаимодействия с другими. Открытая рассылка такой информации часто провоцирует ее последующее обсуждение в сети, в ходе которого участники ищут истину и пытаются определить, что именно может сделать каждый для того, чтобы справиться с глубинными причинами его поступков.
Это помогает сотрудникам «пробиться к другой стороне своей личности». Под этим в Bridgewater понимается способность преодолеть агрессивные, защитные реакции своего «я», нейтрализовать бесконечное самокопание и научиться управлять своими эмоциями. Без этого нельзя рассчитывать на устранение барьеров для саморазвития. Поскольку способность учиться на своих ошибках в Bridgewater считается одним из базовых профессиональных навыков, люди, которые не могут «пробиться к другой стороне», а остаются наедине с собой, через какое-то время покинут компанию — либо по собственному желанию, либо по просьбе руководства.
Джон Вуди (в компании его все зовут Вуди) — один из руководителей отдела персонала Bridgewater. Сейчас ему чуть больше тридцати. Начинал он работать в компании непосредственно в команде Рэя Далио.
Когда мы познакомились с Вуди, о нем только что написали гарвардские ученые, которые провели в 2013 году исследование управляющей компании Bridgewater. В том исследовании приводится рассказ Вуди о его личностном росте.
Он уже научился «пробиваться к другой стороне» и способен обсуждать свои недостатки и просчеты с любым сотрудником компании. Но было время, когда Вуди не выносил замечаний в свой адрес. После нескольких лет работы в компании ему пришлось выслушать слова о «хроническом недоверии» к нему от самого Далио. Поскольку все беседы в Bridgewater, как известно, записываются, мы можем дословно привести тот разговор между Вуди и Далио.
Далио: Он сказал тебе, чтобы ты готовил ежедневные отчеты. Я говорил тебе, чтобы ты готовил ежедневные отчеты.
Вуди: Я согласен, что нужно готовить ежедневные отчеты. Нет проблем.
Далио: Значит, так. Проблема не только в том, что ты не готовишь эти отчеты. Ты хронически необязателен. На тебя нельзя рассчитывать.
Вуди: Гм… вот с этим я не согласен. Но когда ты говоришь о…
Далио: Это твоя работа.
Вуди: Можно нам поговорить об этом?
Далио: Давай.
Вуди: Дело в том, что у меня очень много обязанностей, и по всем я должен отчитываться. Есть определенные вещи…
Далио: Перестань. В компании уже ходят шутки о твоей необязательности, низких показателях надежности. Тебе поручают задания, а ты их не выполняешь. Тебе поручили готовить ежедневные отчеты. Тебя попросили об этом. Это твоя работа. Ты с ней не справляешься.
И на той встрече, и в течение нескольких недель после нее Вуди не признавал жесткую критику в свой адрес. Далио задел его за живое. В ответ Вуди сразу занял оборонительную позицию.
Мы прежде всего ценим логику и способность смотреть правде в глаза. Но тогда я сразу выпалил: «Ты не прав!» Хотя это было нелогично. Ведь я даже не спросил его, почему он считает меня ненадежным… Я считал, что открыт для всего и способен понять свои ошибки. Но скоро понял, что это не совсем так. Когда мне что-то не нравится, я порой веду себя излишне эмоционально. Я могу вскипеть, утратить здравый смысл. И когда люди ставили мои идеи под сомнение, я воспринимал это чуть не как нападение на меня лично.
Далио и другие коллеги подталкивали Вуди к тому, чтобы он преодолевал свое эго. И он стал чаще обращаться к ним за советом, не считая уже свои недостатки «досадной случайностью». Он начал понимать, что его слабости «являются не только профессиональной, но и личной проблемой для него, и их корни нужно искать в его детстве».
Мне пришлось спросить себя: «Почему в 30 лет я забываю о тех эмоциях, которые одолевали меня еще тогда, когда мне было восемь? Кем я хочу быть?» Мне хочется быть тем, кому передают мяч для ближнего удара по воротам. «Нам нужен гол. И мы должны отдать мяч самому надежному из нас. А это ты». Я хочу быть таким. Но тут кто-то выступает против меня и говорит: «Нет, ты не подходишь на эту роль. Я даже не уверен, что ты выйдешь на линию атаки, когда я буду передавать тебе мяч». Знать это очень горько.
Вуди считает, что именно «довольно мощный коллектив» компании помог ему преодолеть склонность к гневу и молниеносной оборонительной реакции, привычку опаздывать на совещания и встречи и ненадежность. Сегодня он «начинает справляться с этим, меняя себя, борясь со своими проблемами». Но главное, по его словам, заключается в том, что сейчас он ясно осознает их.
Вуди явно стал более обязательным и знает это, но он считает, что ему еще предстоит немало потрудиться. И все же невооруженным взглядом видно, что он уже прошел большой путь. «Теперь я безжалостно выстраиваю приоритеты дел и проблем, — говорит Вуди. — Прежде чем дать обещание, я гораздо тщательнее обдумываю ситуацию, в деталях представляя себе, как буду выполнять задание. Я внимательнее выслушиваю тех, кто обращается ко мне с вопросами, активнее опираюсь на окружающих и веду себя с ними гораздо более открыто, чем раньше».
Для людей вроде Вуди, с выгодой для себя пользующихся инкубатором возможностей для развития в Bridgewater, дело не заканчивается воспитанием в себе навыка «пробиться к другой стороне». «Другая сторона» и сами объекты получают гораздо более глубокое представление о себе. И для большинства, как для Вуди, приведенное выше уравнение выглядит уже так: боль + осознание (+ «довольно мощный коллектив») = прогресс.
Ясно одно: ни одна из описанных выше компаний не строит свой бизнес вокруг вопросов развития человеческого потенциала. Это не университеты, полные профессиональных преподавателей, или клиники с центрами повышения квалификации врачей и множеством клиницистов. Не относятся эти компании и к числу консультационных агентств по вопросам управления и менеджмента. Ни одна из них не занимается продажей услуг, помогающих людям преодолевать естественные ограничения в их деятельности. Они управляют хедж-фондами, кинотеатрами и электронными торговыми операциями. Их отрасли различны и не связаны напрямую с гуманитарными вопросами. Специалисты по макроинвестициям, разработчики программного обеспечения и сотрудники кинотеатров вряд ли стоят в первых рядах среди тех, кому по определению предписано заниматься самоанализом и саморазвитием.
В этом и суть. Эти компании создали свои корпоративные культуры как «концептуальные инвестиции» в успех своего бизнеса, но не отделяют людей, чей труд становится залогом успеха, от собственно бизнеса. Огромное преимущество ООР — непоколебимая вера в то, что работа может быть идеальным условием для роста, развития, эволюции и расцвета человека. И это саморазвитие становится основой успехов в бизнесе.
В каждой из упомянутых выше ООР гармонично переплетены два аспекта, как две стороны одной медали: совершенствование бизнеса и развитие людей в рамках их работы. У каждой свой подход. Но вот что интересно: многие акценты у них совпадают. Культура Next Jump ставит во главу угла помощь другим, включая важную роль наставничества как одного из путей саморазвития через служение коллегам. Decurion делает упор на построение самообучающихся общностей новых поколений работников (на самом деле саморазвивающихся) как на путь к обеспечению возможностей для личностного роста и максимального использования возможностей компании. Bridgewater акцентирует внимание на поиске истины, даже очень неудобной. Это необходимо как с точки зрения условий работы на финансовых рынках, так и с точки зрения развития сознания ее работников и единого понимания корпоративной культуры организации.
В основе этих подходов лежит единое для всех трех компаний и удивительное обратное восприятие фундаментального постулата современной организации — разделения личной и общественной жизни. Типичная современная компания похожа на описанную Брене Брауном: у нее нет «комплекса неполноценности», и она не имеет дела с теми, у кого он есть. Обычные компании признают, что несовершенство, синдром уязвимости («слабого звена»), стыд и ощущение своей никчемности не имеют отношения к работе.
Правда, в обычной компании всё же говорят: «Даже если комплекс собственной уязвимости, или «слабого звена», посетит нас, мы создадим для него необходимые условия: выделим отдельную комнату, куда будут приходить люди, которые никому не расскажут о том, что они там услышали. Пусть они там быстро “исповедуются”, а мы сделаем вид, что ничего не знаем». Короче, будем относиться к ним как к кормящим матерям.
Наверняка вы слышали много различных мнений о проблемах, затронутых в этой главе. Обычно в их основе всегда лежит один вопрос — отношение к синдрому «слабого звена». Оно может зависеть от того, как вы сами воспринимаете ощущение собственной неполноценности в группе людей; как относитесь к тому, что кто-то в вашем присутствии ощущает неполноценность, особенно если всё это происходит на работе. Ваше мнение (каким бы оно ни было) обязательно учитывается людьми, работающими в ООР. В этом смысле после прочтения этой главы вы получаете более полное представление об ООР.
Следующие две главы помогут вам обдумать этот вопрос, рассмотреть его в контексте концепции ООР. И начнем мы с того, что означает слово «развитие» в этой аббревиатуре. Есть хорошо проработанная теория направления психологического развития взрослого человека, которая изучается уже более сорока лет. Думаем, она поможет вам разобраться в глубинных аспектах ООР. По существу, организация осознанного развития стремится дать людям максимальные возможности для саморазвития.
Войти с помощью соц. сетей: