ГЛАВА 4

ПО КОЛЕЕ

МЕТОДЫ И ПРАКТИКА СОЗДАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ДЛЯ КАЖДОГО

В этой главе мы представим вам методики, с помощью которых сотрудники ООР постоянно работают над собой: выявляют свои слабости, избавляются от стереотипов и создают возможности для разрушения сложившихся границ в своих сознании и действиях. Мы описываем методики, созданные каждой из исследуемых организаций, которые они продолжают совершенствовать во имя развития своих сотрудников. Возможно, у вас возникнет соблазн позаимствовать что-нибудь у этих организаций и применить в готовом виде в своей корпоративной культуре. Но мы надеемся, что вы станете читать эту главу не ради этого.

Предлагаем сначала рассмотреть вопрос о практике наших ООР в более широком контексте — контексте их целей. Если вы разберетесь в бытующих в таких организациях подходах к формированию повседневной практики, то гораздо лучше поймете, как заимствовать их находки или создавать на их базе новые. Мы имеем в виду все аспекты работы ООР: средства, используемые для развития человека и коллектива; принятый стиль поведения; все виды коллективного общения и тому подобное. Всё это мы включаем в понятие действующей практики — само это словосочетание напоминает о том, что мы совершаем ежедневно, в определенном состоянии духа и с определенными намерениями.

Подумайте над значением слов практика, практиковать, практиковаться. Главное в них то, что мы что-то совершаем из раза в раз, намереваясь добиться лучших результатов. Когда мы практикуемся, то не ожидаем от себя (и другие не ожидают от нас) мастерства или совершенства. Называя свое дело или действие практикой, мы посылаем сигнал, что пока экспериментируем, предпринимаем попытки, самосовершенствуемся. И мы четко даем понять, что практика необходима в любом деле: именно благодаря ей и упорному труду мы можем стать лучше. Мы сами создаем для себя условия, в которых на нас не будет давить необходимость демонстрировать высокое мастерство; в которых мы можем экспериментировать; которые позволят нам получить реакцию, совет и поддержку других людей; которые дадут нам возможность учиться.

Практика также подразумевает, что мы совершаем что-то постоянно, в обычном режиме, в качестве неотъемлемого элемента нашей жизни, чтобы стать лучше. Мы уверены, что будем практиковаться сегодня, завтра и вообще в обозримом будущем. Обычно мы стараемся достичь в своем деле определенного мастерства, но добиться полного совершенства невозможно. Поэтому практика и обучение никогда не кончаются.

Какие же виды практики приходят вам в голову в первую очередь? Тренировки в спорте? Репетиция в музыке? Медитация? Неслучайно большинство людей не распространяют это понятие на свою работу. Корпоративная культура большинства компаний и организаций настроена не на нее, а на результат. Все в них стараются выглядеть хорошими работниками, демонстрировать мастерство и знания, скрывать слабости и ошибки и показывать на публике только то, что уже хорошо знают и умеют. А в корпоративных культурах, где упор делается на практику, все думают о дальнейшем обучении своему делу и личностном росте.

Поэтому простое копирование норм и правил ООР обычно не срабатывает. Недостаточно предоставить людям для практики только время и пространство. Необходимо уделить пристальное внимание культуре практики. Это подразумевает содействие в понимании и принятии духа, целей и настроя прежде всего на нее, а не на результат.

Когда мы говорили с людьми, проработавшими в ООР хотя бы пару лет, то слышали описания изменений в их образе мышления. В центре их внимания чаще оказывалась практика, а не производственные показатели. Они рассказывали нам, как трудно порой воспринимали критику коллег, пока не поняли, что она помогает им самосовершенствоваться. Эти люди живописали, какую боль доставляло им признание собственных слабостей и осознание того, что чем скорее они их поймут, тем скорее справятся с ними. Они объясняли нам, что чем чаще видели, как другие принимают критику, практикуются, учатся новому, преодолевают свои недостатки и растут над собой, тем больше ослабевало их внутреннее сопротивление такому самосовершенствованию.

Другая причина, по которой повседневная практика ООР не сработает в обычной организации, заключается в том, что ее эффективность зависит от многих факторов. По данным исследований, целенаправленная практика дает положительный результат в зависимости от частоты ее применения и усложнения задач. Совершенствование навыков зависит также от методов практики. В идеале занятия должны организовываться и контролироваться экспертами, которые могут вмешиваться в процесс и даже останавливать его, чтобы дать совет и рекомендации по улучшению. Возможно, именно поэтому во всех трех исследуемых нами ООР новые практические методики разрабатываются и задействуются очень быстро, что ясно свидетельствует об эффективности и помощи людям в постижении нового.

Вместо того чтобы просто поискать в главе то, что можно было бы скопировать, мы советуем вам прочесть ее и задать себе вопросы: при каких условиях эти приемы обеспечат овладение новыми знаниями и совершенствование людей? Какого именно совершенствования можно добиться? С какими целями? Как человек должен практиковаться, чтобы увидеть улучшения своих навыков или знаний? Мы надеемся, что, как и все три описываемые нами ООР, ваша организация попробует применить именно то, что ей подходит, и поэкспериментирует с новым. В ходе этого полезно иногда отступать на шаг назад, оценивать результаты и на их основе вносить в эксперимент необходимые коррективы.

Мы надеемся, что вы увидите в описываемых нами ООР одну общую черту: все они используют набор методик, норм, правил и средств для того, чтобы изучать и расширять границы представлений и образа мышления сотрудников. Их повседневные практики различны, но ни одна из них не существует сама по себе. Во всех трех компаниях практика постоянна, распространяется на весь коллектив и имеет много уровней.

В корпоративной культуре для каждого такая практика действует в различных организационных формах: на уровне индивидуума, небольших команд или групп, отделов и департаментов и всего коллектива. Именно ее проникновение во все поры организации и создает уникально плодородную среду для развития человека.

BRIDGEWATER: СРЕДСТВА ДЛЯ ВКЛЮЧЕНИЯ ЧЕЛОВЕКА В «ФАЗУ» КОЛЛЕКТИВА

Визит в штаб-квартиру Bridgewater, расположенную в живописной лесистой местности под Коннектикутом, уже дал вам первое представление о диалоге, который ежедневно проходит в этих стенах. В каждой переговорной комнате, в каждом уголке здания люди стараются постичь правду. Полная прозрачность окружает вас повсюду: люди руководствуются ее принципами во всем. При этом каждый сознательно выставляет на всеобщее обозрение свои мысли и свою работу. Непостижимая для других компаний практика — ведение аудиозаписей каждой встречи и совещания (в том числе с исследователями вроде нас) и обеспечение свободного доступа к ним для всех — здесь норма.

Какие другие средства и инструменты использует компания, чтобы претворить в жизнь эту богатую культуру полной прозрачности? Как принятые в ней методики, правила и нормы создают «машину» для достижения более высоких результатов в бизнесе и повышения отдачи от сотрудников в атмосфере всеобщего поиска истины?

Компьютерное приложение: коллектор точек

Говоря о принятой в Bridgewater практике приоритета качества идей, СЕО Грег Дженсен упоминает и о необходимости создания системы практических инструментов для ее поддержки.

Вы создаете рабочие привычки для людей с принципами. Так что разницы между выполнением работы и управлением ею нет. Это одно и то же. Такие же принципы вы закладываете в техническое обеспечение своей деятельности. Вы создаете привычки, которые распространяются даже на моторику. Очень трудно научить людей полной прозрачности. Мы должны помочь им, создав систему, которая заставляет их быть абсолютно честными в своей работе.

Чтобы увидеть, как работает эта система, достаточно включить планшет, который имеется у каждого сотрудника. В нем есть приложение, которое обеспечивает постоянный обмен критическими и другими мнениями и впечатлениями о поведении и действиях друг друга. Оно называется «Коллектор точек» и задействует в том числе моторную память человека. С помощью этого устройства все сотрудники могут записать свою оценку другого человека в двух видах: обобщенном (символы «большой палец вверх» или «большой палец вниз») и вербальном (честный и открытый комментарий по поводу действий или бездействия человека).

Точки — это выставляемые каждому человеку другими членами коллектива оценки по разным характеристикам (профессиональным и личным). Со временем точки по одной теме объединяются. Так создается общая картина развития человека, или его «точечный портрет». Он может использоваться как коллегами, так и менеджерами для того, чтобы увидеть, «каков сотрудник на деле», и выявить направления, в которых ему нужно развиваться, чтобы лучше соответствовать своему месту.

В компании такую информацию, которую можно назвать обратной связью, получают и отправляют все. Дженсен не исключение. Исключений нет. Грег показал нам образец своего «точечного портрета» за июнь 2014 года. Сотрудники компании, включая его непосредственных подчиненных, ставили ему точки по таким оценочным категориям, как изобретательность, концептуальность мышления и стратегическое видение целей развития компании и управления им. За один день того июня Грег получил и несколько обобщенных и откровенных вербальных оценок своих действий.

-Очередное совещание из серии «Что происходит вокруг нас» (за такие совещания отвечает Грег) прошло немного сумбурно.

-Совещание прошло хорошо.

-Грег, ты медленно подбираешь решение по сфере компетенции Нелли.

-Ты не придаешь должного значения необходимости найти замену Нелле.

ЖУРНАЛ ПРОБЛЕМ

Информационные потоки, которые курсируют в Bridgewater благодаря приложению «Коллектор точек», дополняются и другими инструментами, которые позволяют «докапываться» до первопричин всех проблем. Один из таких инструментов, который дает возможность понимать, диагностировать и предупреждать повторное появление проблемы, — «Журнал проблем». Он существует в электронном виде и позволяет из первых рук получать вопросы или свидетельства об ошибках, недоработках и недочетах. Дженсен называет журнал «нашей машиной эволюции», отражающей прогресс в решении любой проблемы, которая когда-либо появлялась в компании.

В Bridgewater ошибки считаются ожидаемыми. Нахождение ошибок самим работником, как и обдумывание их причин, входят в круг его профессиональных обязанностей. Рэй Далио описывает, как крупные и мелкие проблемы изучаются при помощи журнала.

Проблему или вопрос, которые должны быть занесены в журнал, опознать легко: это всё, что пошло не так. «Журнал проблем» работает подобно водяному фильтру, который захватывает грязь. Исследовав «грязь» и определив, откуда она появилась, вы можете найти способ уничтожить ее… Журнал должен содержать честную оценку человека, допустившего ошибку. Всех его сильных и слабых сторон. Как только вы добьетесь перемен, которые снизят содержание «грязи» или полностью очистят от нее, «вода» станет чище.

Далее Дженсен говорит, что люди начнут сопротивляться ведению «журнала проблем», если поймут, что он предназначен исключительно для того, чтобы в чем-то их обвинить.

Обычно люди опасаются активного использования журнала, видя в нем инструмент для обвинений в их адрес. Вы должны побудить их применять его, поощряя их или порицая. Например, если что-то пошло не так, а работники не отразили этого в журнале, они могут оказаться в беде. Но если произошел сбой и сведения об этом есть в журнале (в идеале — с объяснением причин), то причастные к этому люди должны быть удостоены похвалы. Весь вопрос в личной ответственности.

Рассмотрим для примера случай, который был отражен в «Журнале проблем». Младший сотрудник департамента исследований и развития Рохит замечает проблемы и спрашивает у Алекса, директора департамента, что тот намерен предпринять по этому поводу. Вот часть записи в «Журнале проблем», сделанной Рохитом.

Мы столько работали над тем, чтобы во всём обходиться своими силами, а сегодня Алекс нанимает сторонних консультантов, чтобы они управляли нашими штатными консультантами. Как может быть такое в компании, которая так ценит, чтобы каждый ее сотрудник «был в резонансе» с коллективом? Почему посторонние люди должны управлять нашими работниками, если они не прошли положенной процедуры «получения гражданства» Bridgewater? Может ли Алекс гарантировать, что пришлые консультанты будут действовать в соответствии с признанными в компании принципами и высоко нести планку нашего бизнеса?

Поднимая этот вопрос, Рохит поступает именно так, как должен поступать любой сотрудник компании, независимо от служебного положения. Это называется в Bridgewater «актом добросовестной гражданственности». Он предусматривает обнародование сотрудником всего (даже самого незначительного), что, по его представлениям, не соответствует одному или нескольким принципам компании. После этого в «Журнале проблем» может начаться интерактивное диагностирование проблемы. В итоге каждый определит для себя, где правда, и будет действовать в соответствии с этим.

В ответ Алекс намекает на то, что словам Рохита нельзя полностью доверять.

Я не уверен, что Рохиту вообще можно доверять в вопросах организационной структуры компании. Та схема кадровой организации, которая действует у нас, проверена на практике. Использование внештатных консультантов не раз обсуждалось и было признано действенным инструментом усиления кадрового потенциала компании. Если вы помните, я сам был внештатным консультантом на начальном этапе работы здесь.

Рассматривая этот спор в «Журнале проблем», Дженсен видит типичную управленческую ошибку Алекса, которая свойственна и другим менеджерам компании. «Окружающие воспринимают ответ Алекса как ответ с позиций власти, а не с позиций логики, — объясняет Грег. — Может быть, в кадровом решении, о котором говорит Алекс, и есть смысл. Но какой? А Алекс, как мы видим, скорее отодвигает вопрос в сторону, а не отвечает на него. Он как будто говорит: “Просто верьте мне: за этим решением стоит мнение множества людей”. В Bridgewater такой ответ не считается приемлемым».

Чего можно ожидать в ответ от любого сотрудника компании, оказавшегося на месте Рохита? Конечно, не того, что он опустит руки. И действительно, Рохит считает ответ Алекса неудовлетворительным и использует приложение «Коллектор точек» для получения мнений сотрудников о действиях Алекса. Он указывает, что Алекс нарушает один из основополага­ющих принципов Bridgewater: «сотруднику компании необходимо одновременно и уметь отстаивать свою точку зрения, и быть открытым к мнениям других». Рохит поясняет свою оценку ответа Алекса.

Когда я написал в «Журнале проблем» о сторонних консультантах, работающих в компании, Алекс отмел мой вопрос. Его ответ ничего мне не разъяснил. Он подверг сомнению возможность верить мне и мою оценку серьезности проблемы.

На этом этапе обмен мнениями в журнале привлекает внимание Брайана, другого директора того же департамента (по исследованиям), которому непосредственно подчиняется Рохит. Брайан видит переписку, а также полученный Рохитом «точечный портрет» Алекса. Он пишет следующее.

Когда я чего-то не знаю, я просто говорю, что думаю. Я подробно пишу об этом, потому что считаю это важным. Я сомневаюсь, что вы полностью согласитесь с моим мнением. Но прошу воспринять мою точку зрения как повод для размышлений.

Я не могу сказать чего-то определенного по поднятой Рохитом проблеме. Да и Рохит тоже не владеет этой темой полностью (кажется, он это даже признает).

Гораздо важнее для меня тот аспект ситуации, который можно было бы обозначить фразой «что мы можем вынести из этого». И здесь я хочу отметить, что ты, Алекс, воспринимаешь принцип работы «Журнала проблем» неверно. Запись в нем — не атака, которую нужно отразить. Там приведены мнения людей, которыми они щедро поделились с тобой, вместо того чтобы держать их при себе, пока некий «ответственный сотрудник» не соизволит использовать их в качестве «топлива для развития»…

Рохит не был обязан ничего там писать. Он мог бы просто продолжать работу. Но мы ведь просим, умоляем, требуем от него как от члена коллектива Bridgewater вскрывать наши общие недостатки, когда он видит их. Мы не требуем, чтобы он был совершенным, но просим его сочетать умение отстаивать свою точку зрения с умением слышать мнения других…

Самое последнее, чего бы я себе пожелал в тех случаях, когда люди пишут в журнале о моей работе, отношении к своим обязанностям, подчиненных, — это занимать оборонительную позицию… Ведь в этом случае я сам себе перекрою источник энергии для развития, в котором так отчаянно нуждаюсь.

Рассмотрев в деталях ответ Алекса, Брайан возвращается к тому, к каким последствиям это приведет для него, если Алекс найдет в этой ситуации возможность для саморазвития.

Если ты сможешь измениться в данной ситуации (не обороняться, а понимать и позитивно воспринимать другие мнения), то не только начнешь быстрее расти над собой, но и сумеешь выстроить более динамичные, интересные и плодотворные отношения с клиентами.

Нам стоит сделать паузу и задать себе вопрос: «Что на самом деле происходит? Что эта переписка говорит нам о привычках людей из Bridgewater?» Брайан уверен, что должен помочь Алексу сдерживать то, что Брайан называет «рецидивами оборонительной позиции». Часть работы Брайана в компании — с помощью «Журнала проблем» показать Алексу его слабости и недостатки, чтобы тот мог развиваться. В профессиональные же обязанности Алекса входит участие в этом процессе с открытым взглядом на мир.

Что же вынес Алекс из всего этого? Он размышляет над тем, что сказал ему Брайан, и заставляет себя отступить на шаг, чтобы предметно рассмотреть ситуацию и понять, как она связана с другими аспектами его личности, которые могут мешать полному раскрытию его потенциала.

Брайан, спасибо за советы. Как твой коллега я благодарен тебе за откровенность и честный подход к моим проблемам. Вот что я услышал в твоем обращении ко мне.

Я знаю, что в моем характере — это отмечено и в «бейсбольной карточке» (о ней чуть позже) — есть агрессивно-оборонительный подход к тому, что мне говорят. Он включает сиюминутные защитные реакции и излишнюю самоуверенность, которые генерируются у человека на уровне подсознания миндалевидным телом мозга. При этом я плохо умею побуждать других пристально взглянуть на себя. Я более склонен отстаивать свою точку зрения и плохо умею слушать других. Иногда мне трудно увидеть в каком-то событии возможности для развития…

Сформулирую то, что я могу вынести для себя из этой ситуации, в виде следующих вопросов:

• Что правда в той информации, которая ко мне поступает?
• Как я могу использовать эту информацию (если она правдива), чтобы возобновить работу моей «машины» (и людей, и механизма действия)?
• Что эта информация сообщает мне о моих клиентах и о качестве моих услуг, общих для коллектива?
• Является ли данная ситуация уроком для меня?

Подход Алекса можно описать фразой «выше из нас двоих — ты». Есть «ты», который находится в центре действия, видит угрозу для себя и реагирует агрессивно-оборонительно. И есть более «высокий ты» — часть личности, которая может отступить на шаг назад и обдумать твои действия в качестве той составляющей личности, которая их и порождает. На языке психологии развития взрослой личности мы бы назвали то, что говорит «более высокий ты», примером смены субъекта (то, что мы не видим) на объект (то, что мы видим). Алекс видит, что, хотя стиль его действий (в том числе и задокументированный) именно таков, он не должен быть рабом своих поступков. Его вопросы не подводят черту под процессом постижения нового, но допускают, что есть другой путь созидания себя.

«Бейсбольная карточка»

О какой «бейсбольной карточке» Алекс упоминает в том числе как о носителе информации о его стиле работы? Что может сообщить нам эта карточка о другой важной методике, действующей в Bridgewater? Она, вместе с «точечными портретами», «Журналом проблем» и другими инструментами, создает динамичный механизм, который подталкивает каждого сотрудника к преодолению сложившихся границ его возможностей.

«Бейсбольная карточка», как ее описывает Дженсен, «создает для вас дорожную карту, с помощью которой вы можете стать таким, каким хотите». Электронные «бейсбольные карточки» доступны всем сотрудникам компании, в них собраны разнообразные сведения о том, каков ее владелец на данный момент. Это разные характеристики, свидетельства, отзывы и рекомендации, результаты психологического тестирования (вроде тестов Майерс — Бриггс), исследования способностей людей с указанием того, в чем они сильны, а в чем слабы и тому подобное. И, как и следует ожидать от успешного хедж-фонда, компания не держит все свои яйца (информацию о людях) в одной корзине. Вот что говорит Дженсен: «Мы получаем информацию о своих людях разными способами. Мы не можем довериться только одним сведениям или одному источнику информации, если хотим получить правдивый портрет человека». «Бейсбольная карточка» позволяет любому сотруднику компании увидеть, насколько способности, продемонстрированные ее владельцем, соответствуют требованиям, которые Bridgewater предъявляет к его должности и объему ответственности.

В любой «бейсбольной карточке» прежде всего бросается в глаза содержащийся в верхней части «сухой остаток»: сильные стороны человека, на которые можно положиться (выделены зеленым), и слабые, к которым нужно подходить осторожно (выделены красным). «Бейсбольная карточка» Алекса сухо суммирует его сильные стороны в колонке «Можно доверять», а те, к которым нужно подходить осторожно, — в колонке «Требует осторожного подхода». В нескольких скупых строках собраны все многочисленные данные на Алекса, имеющиеся в компании. Они очень наглядны и содержат точные оценки (табл. 4.1).

ТАБЛИЦА 4.1. СИЛЬНЫЕ И СЛАБЫЕ СТОРОНЫ АЛЕКСА

Можно доверять	Требует осторожного подхода
Решителен Уровень профессиональной подготовки и опыта соответствует требованиям выполняемой работы Практическое мышление Умение организовать свое время Самодисциплина	Умение комплексно оценивать ситуацию Умение видеть дополнительные возможности Умение правильно расставлять людей по рабочим местам Логическое мышление Способности к самоанализу

Вы можете подумать, что человеку будет страшно прочитать о своих слабых сторонах, задокументированных в таком виде. Доля правды в этом есть, если послушать людей из Bridgewater. Но Дженсен поясняет, что такие карточки крайне важны для правильной расстановки людей в организации. Кроме того, это не тот документ, в котором текущая оценка сильных и слабых сторон работника зафиксирована раз и навсегда.

Мы создаем эти «портреты», чтобы при любом перемещении в компании на основании действующей «бейсбольной карточки» сказать, подойдет ли человек для данного места или нет. Так мы объединяем подлинные способности человека с требованиями должности… Действительно, некоторые люди относятся к своим карточкам как к року: «О боже, меня считают неспособным к тому и к этому. Всё пропало!» Такой человек никогда не возьмет от жизни максимум… Чтобы справиться со своими недостатками, есть два пути. Первый — постараться научиться чему-то и стать лучше. Второй — постараться их обойти с помощью других и достичь при этом цели. Так что если вы способны принимать правду о себе, добиться помощи других, то перед вами дорожная карта, ведущая к успеху. Именно для этого и нужна наша «бейсбольная карточка».

Для Алекса карточка стала зеркалом, которое отражает его таким, какой он есть: как он работает, как руководит, в чем люди могут рассчитывать на него, а в чем нет. Он может извлечь пользу из этого источника сведений о себе двояким образом: развиваться, расширяя границы возможного и постигая новое, и воспользоваться чьей-то помощью и так компенсировать свои слабости (в Bridgewater этот способ называют барьерным ограждением).

В широком смысле корпоративная культура призвана сократить несоответствие между собственным мнением человека о себе и мнениями его коллег о нем. Так ООР создает условия для того, чтобы люди развивались, не испытывая дискомфорта. Если иметь слабости здесь нормально (причем для всех и в задокументированном виде), то их признание самим человеком и целенаправленная работа над их устранением пугают намного меньше. Каждый высший руководитель в Bridgewater имеет «бейсбольную карточку», которая доступна всему персоналу. И кстати, в карточках руководства пунктов «требует осторожного подхода» порой не меньше, чем позитивных оценок.

Другие методики: ежедневный отчет, тема дня

В дополнение к уже описанным элементам практики ООР, которые применяются постоянно («Коллектор точек», «бейсбольная карточка», «Журнал проблем»), в Bridgewater также используются различные обучающие и когнитивные методики.

Одна из них — ежедневные отчеты. Этот метод применяется для текущего контроля работы подчиненных и в других компаниях, но именно в Bridgewater ему придается характер публичного акта, в ходе которого происходит синхронизация настроя работника с настроем коллектива. Ведь каждый его член может видеть ежедневные отчеты коллеги. Какого рода информация в них содержится? Прежде всего они дают людям возможность поразмышлять над тем, что узнают о себе, рассказать о своих переживаниях, о том, что нового происходит с ними в процессе применения принципов компании. В идеале отчеты помогают сокращать разрыв между причиной переживаний сотрудника и их восприятием менеджером.

Еще одна методика, «Тема дня», — часть общего процесса ежедневного постижения работником нового. По словам руководителей компании, она считается «общей физической подготовкой в нашей корпоративной культуре». Каждый день в течение примерно пятнадцати минут люди получают мультимедийный «информационный заряд» в конкретных аспектах внутренней культуры компании. Это могут быть специально подготовленные видеоматериалы, изображения, отчеты, сообщения и тому подобное. Темы зачастую похожи на темы занятий в профессиональных учебных заведениях. Например, описание ситуаций с Рохитом и Алексом и другими членами коллектива, о которых мы рассказывали выше, — прекрасные темы дня.

Что происходит за 15 минут такого занятия? Сотрудников компании просят прокомментировать представленные материалы и ответить на вопросы о том, что они лично предприняли бы в такой ситуации и почему. По мнению Дженсена, это дает людям возможность одновременно по­упражняться в умении мыслить логически и узнать больше об окружа­ющих. «Тема дня позволяет связать повседневную практику с вопросами управления, — говорит Дженсен. — Это своего рода экспресс-прикосновение к корпоративной культуре. Мы видим людей и их реакции. И это помогает нам понять, как бы они действовали в подобной ситуации». В организации действует единая программа профессионального развития, что побуждает людей четче воспринимать и применять ее принципы и позволяет получать дополнительные сведения об уровне сознания каждого члена коллектива.

«Докапывания» при встречах один на один, технологически продвинутые методики «точечного портрета», ведение «Журнала проблем» и составление «бейсбольных карточек». Программы ежедневных отчетов и обсуждение темы дня в масштабах всей компании. Так в Bridgewater работает система, призванная помочь человеку в его личностном развитии. Она позволяет каждому понять, кто что собой представляет на деле.

NEXT JUMP: ВОЛЯ — ДВИЖУЩАЯ СИЛА

При изучении причин неудач в Next Jump руководители сделали вывод: первопричина повторения ошибок скрыта в том, что люди не всегда умеют управлять своими эмоциями. Это явление было названо «дисбалансом характеров». Этот недостаток, по наблюдениям руководства, нередко приводит к принятию плохих решений. Как говорит директор по персоналу Меган Мессенджер: «В большинстве компаний, как правило, достаточно хороших исполнителей, но мало людей, которые принимают хорошие решения».

В Next Jump обнаружили, что дисбаланс в соотношении сотрудников чересчур самоуверенных и с низкой уверенностью в себе приводил к эмоциональным вспышкам. Происходило необоснованное усиление слишком уверенных в себе работников и затмение стеснительных. Нормальный рост начался тогда, когда руководство стало практиковать развитие характера людей как силы, которую можно корректировать, чтобы помочь им преодолеть высокомерие или излишнюю застенчивость (в компании даже создали карточки размером с кредитку с рекомендациями по развитию тех качеств характера, которых сотруднику не хватает; пример показан в табл. 4.2).

ТАБЛИЦА 4.2. КАРТОЧКА, РАЗРАБОТАННАЯ В NEXT JUMP ДЛЯ ИСПРАВЛЕНИЯ СЛАБЫХ СТОРОН ХАРАКТЕРА ЧЕЛОВЕКА

	Самоуверенность / Высокомерие	Излишняя скромность / неуверенность в себе
Становлюсь лучше я	Больше слушать других (выступать на совещаниях последним) Быть менее агрессивным (помедленнее заводиться) Побольше думать о своих слабых сторонах Быть более дисциплинированным	Активнее высказывать свои мысли (выступать на совещаниях первым) Быть более напористым Быть смелее Быть оптимистичнее
Становишься лучше ты	Лучше воспринимать советы Больше внимания уделять помощи другим	Чаще давать советы другим Чаще руководить другими

Руководители Next Jump верят в серьезный воспитательный потенциал отработанных методик. Они предназначены не для руководства, а для того, чтобы помогать людям в постоянном совершенствовании их характера. Рассмотрим эту тему поподробнее.

Личные беседы

Как мы уже упоминали, обычно рабочий день в Next Jump начинается с того, что люди разбиваются на пары и проводят друг с другом индивидуальные беседы. Если бы вы послушали содержание этих разговоров (обычно они проходят за завтраком, которым компания обеспечивает своих работников), вы бы быстро заметили, что в них нет формальных тем или повестки дня. Но в них есть одна общая цель, которую СЕО компании Чарли Ким формулирует как сонаставничество.

Каждая беседа включает три элемента: встреча, раскрепощение, работа. Встреча означает постоянство процесса — иными словами, беседы проходят каждое утро. Раскрепощение подразумевает «освобождение от токсинов», как говорят в компании. Для обсуждения подходит всё — от ваших семейных проблем до проблем на работе. Считается, что для того, чтобы воспринимать себя на работе как цельную личность, вы должны найти общность людей, которая воспринимала бы ваши тревоги и волнения как часть вас. Раскрепощение также дает вам возможность переключиться с негативных мыслей на позитивные.

Работу в триаде индивидуальной беседы многие в Next Jump описывают как элемент, который больше всего влияет на развитие. Подразумевается, что партнеры побуждают друг друга к высоким достижениям, возлагают друг на друга большие ожидания и помогают друг другу в том, чтобы увидеть перспективы — как долгосрочные, так и на текущий рабочий день.

Рассмотрим беседу Найана Бусы и Локейи Венкатачалам. Вы встречались с Бусой в главе 1, когда он проводил ознакомительную беседу с кандидатами на работу в Next Jump в штаб-квартире компании. Теперь он описывает свои отношения с Венкатачалам как с партнером по индивидуальным беседам.

В каких-то моментах мы предельно честны друг с другом. Мы уже прошли ту стадию, когда похлопывали друг друга по плечу и говорили: «Всё отлично!» И мы действительно заботимся друг о друге. Каждый из нас знает, что его партнер думает о нем. Если она пойдет по неверному пути, я скажу: «Ты поступаешь неправильно». Я честен с Локейей и в случае необходимости могу ее покритиковать. При этом я всегда подмечаю то, что она, по моему мнению, делает хорошо. Она постоянно работает над собой, и я не упускаю случая похвалить ее за это. И получаю в ответ такое же отношение к себе.

Венкатачалам подтверждает важность утренних бесед с Бусой. Мы говорили с ними в тот день, когда Буса должен был делать доклад на еже­месячном образовательном мероприятии под названием 10Х (очень скоро мы вернемся к этому важному событию в компании). Венкатачалам показывает нам, как подобные беседы помогают человеку в работе.

Сегодня утром я сказала Найану, который готовился к докладу, чтобы он не дергался. «Помнишь, как ты работал над тем, чтобы включать в свои выступления занимательные истории. Подумай, что интересного ты мог бы рассказать сегодня, чтобы людям это запомнилось». Он немного раскрепостился. Я добавила: «Подумай и о том, чтобы не затягивать свой доклад и включить в него пару занимательных моментов. Больше ни о чем не беспокойся». Так мы постоянно поддерживаем друг друга. Иногда я думаю: «Если бы у меня не было ежедневных утренних бесед с Найаном, я много потеряла бы в жизни». Равные партнеры в беседе понимают проблемы и трудности друг друга… Это постоянная работа над исправлением своих недостатков.

Разумеется, не все подобные пары так же успешны, как Венкатачалам и Буса. Стоит отметить, что пары непостоянны, менеджеры регулярно «тасуют» участников. При этом они стараются составить пару так, чтобы люди дополняли друг друга: тот, кто чрезмерно уверен в себе, объединялся с тем, кому уверенности не хватает.

Еженедельные мероприятия в «ситуационной лаборатории»

Беседы в парах стали основой еще для одной методики, задействованной в Next Jump — «ситуационной лаборатории». Руководители компании уверены в ее высокой эффективности. Раз в неделю в рамках этого мероприятия пять человек встречаются и проводят вместе один час. Это две пары из программы индивидуальных бесед и один более опытный коллега, который выступает в качестве наставника или тренера. Программа лаборатории расширяемая: каждый из собеседников когда-нибудь станет тренером. Ученики превратятся в учителей.

Чарли Ким объясняет, почему такая схема содействия развитию человека эффективна.

На таких еженедельных мероприятиях каждый человек из двух пар собеседников рассказывает о сложностях или проблемах, с которыми он столкнулся на предыдущей неделе, а также о том, что именно он предпринял для их решения или чего не сделал. Вы не можете быть уверены в том, что ваш способ решения проблемы был наилучшим, и это мероприятие помогает вам осмыслить свой опыт. Связка наставник — ученик позволяет участникам достичь более высокого уровня осознанности. Вы можете найти новые пути для решения подобных проблем и избежать старых подходов к ним. Вы рассказываете о своей ситуации другим, и наставник может заметить: «Ты думал, что у тебя был только такой выбор. На самом деле вариантов было гораздо больше». И вы видите, как со временем благодаря таким мероприятиям люди растут над собой. Большинство встреч с участием менеджеров в нашей компании заменены «ситуационными лабораториями».

Проблемы, затрагиваемые в ходе этих мероприятий, бывают разными, но в основном они связаны с ограниченностью человеческих возможностей (или недостатками человека). Мы слышали, что обсуждались такие темы, как: следует ли давать другому человеку совет, если он об этом не просит; как побороть в себе желание достичь идеального, а не нормального, приемлемого результата; как лучше организовывать свое время; как не паниковать в стрессовой ситуации и многие другие.

Как объяснял нам Ким, «в центре внимания на таких мероприятиях оказываются не просто вопросы профессионального обучения, а воспитание у их участников умения выносить правильные суждения». Поэтому заявленная направленность и реальная практика таких мероприятий могут удивить человека, который впервые с ними сталкивается. Люди часто ставят на них практические вопросы, но в ответ тренер редко предлагает такие же практические решения. Создается впечатление, будто в основу деятельности компании положена идея о том, что если вы предлагаете слишком быстрое решение проблемы, то сильно рискуете выйти из нее таким же, каким вы в нее и вошли. Вы не изменитесь. А значит, скорее всего, просто воспроизведете старую проблему в новых вариантах.

Поэтому тренер или наставник на таких мероприятиях стремится к тому, чтобы «проблема меняла вас», а не наоборот. Он может спросить: «Что нового проблема сообщает о тебе самом, если ты буквально “столбенеешь” в такой ситуации?» Упор делается на то, чтобы ученик рассказал о множестве подобных случаев, а не на долгое обсуждение одного из них. Если учесть, что такие мероприятия проходят еженедельно и вовлекают всех сотрудников компании, можно предположить, что их результат похож на тот, что дает создание «точечного портрета» в Bridgewater. Там на человека собирается много информации по разным параметрам. По отдельности они не очень показательны, но вместе дают целостный образ человека. Этого нелегко добиться другими способами.

«Ситуационные лаборатории» приносят много пользы развитию человека. В этих мероприятиях активно задействуется межличностный фактор. Человек находит партнеров по диалогу, которые выслушивают его размышления о собственном развитии. Перед ними человек в дальнейшем будет отвечать за то, как он изыскивает возможности для приложения результатов своего развития. Важно, что беседы в рамках «ситуационных лабораторий» строятся на основе реальной жизни каждого участника в компании. Это не упражнения с вымышленными ситуациями или изложение абстрактных бизнес-концепций. Беседы на мероприятиях позволяют сотрудникам преодолеть обычные жизненные проблемы или выговориться по поводу мучающих их дискомфорта и неудач. Перенося свои размышления, ощущения и элементы поведения с субъекта на объект, люди могут посмотреть на жизнь другими глазами.

При этом мероприятия «ситуационной лаборатории» усиливают у людей ощущение принадлежности к «семье». В них участвуют и руководители компании, посвящающие свое время тому, чтобы принести пользу другим. Обычно каждый член коллектива принимает участие в этих мероприятиях со своим партнером по индивидуальным беседам. Этот человек лучше других понимает те рекомендации, которые вы получаете в «ситуационной лаборатории». Вообще выслушать полезный совет коллеги или товарища в Next Jump можно где угодно: в конце (или даже в ходе) любого совещания, за завтраком, в электронной переписке и других обстоятельствах. Мероприятия «ситуационной лаборатории» — обычный элемент недельного цикла жизни компании. Даты их проведения определяются заранее. Узнав их, работники Next Jump начинают более вдумчиво относиться к окружающей обстановке, стараясь выбрать ситуации, которые можно разобрать в ходе еженедельных встреч. А если эти мероприятия заменяют совещания с менеджерами (хотя их и нельзя назвать контрольными или установочными), то это показывает, что организация внутреннего мира работника становится мощным инструментом воздействия на его поведение.

Ежемесячные семинары 10Х

Другие общие мероприятия в компании — ежемесячные семинары 10Х Factor. Раз в месяц на протяжении полутора часов десять специально выбранных сотрудников кратко рассказывают всему коллективу о своем вкладе в общее дело. Эта программа получила свое название в честь известного телешоу по поиску талантов. На стенах офисов Next Jump висят плакаты, на которых написано: «Нас будет смотреть весь мир». Это несколько измененная фраза из шоу X Factor. Весь коллектив компании в четырех ее офисах, разбросанных по всему миру, смотрит программу 10Х Factor вживую или с помощью телетрансляции.

Выступления участников — возможность для личностного роста на глазах у всех. В пятиминутном докладе сотрудник компании может рассказать о своих достижениях в двух направлениях: вклад в бизнес или в корпоративную культуру. Затем остальные оценивают сообщение по шкале от 1 до 4, после чего судьи, в число которых часто входят Чарли Ким и Меган Мессенджер, обсуждают выступление в целом и сопровождают его критикой и рекомендациями.

Иногда критика бывает весьма острой. Но она нацелена прежде всего на то, чтобы помочь выступающему лучше доносить свои мысли до слушателей. Предпочтительнее, чтобы это были мысли о непростых ситуациях, и доводятся они до аудитории таким образом, чтобы она могла учиться на них. Ниже мы приводим реальное заключение одного из судей.

Достигнутые вами результаты понятны. Вы работали над оценкой проекта, которая обычно занимала около трех месяцев, и справились с ней за 10 дней, причем с лучшим качеством. Наглядные свидетельства вашей работы вполне убедительны. Важно, что вы освободились от излишков бумажной работы. Но в тактическом плане в вашем выступлении есть некоторые упущения. Вам стоило больше сосредоточиться не на том, что вы сделали, а на том, как вы это сделали. Программа 10X Factor призвана помочь людям учиться. Как вы сделали это? Я думаю, у вас не хватило смелости учить людей. Вы украли у каждого члена коллектива возможность поучиться у вас тому, как быть смелым и не бояться неудачи.

Важно, что на семинарах 10Х людей не хвалят за литературность выступ­лений или вклад в бизнес либо культуру компании. Результаты, конечно, ценны. Но весь коллектив собирается раз в месяц для того, чтобы жадно выслушать сообщения десяти человек не о результатах их работы. Выше всего оцениваются выступления, в которых работники Next Jump рассказывают о том, как они преодолевают свои недостатки, чтобы добиться результатов. Это награда за то, что они смело раскрывают секрет того, каким способом они расширяют границы своих возможностей и повышают уровень развития своего сознания (то же относится и к Bridgewater, где выше всего оценивается «борьба со своими недостатками»).

Конечно, семинары несут для докладчиков определенный риск. Ведь для них это необычное мероприятие. Даже если это не отчет о работе, а всего лишь рассказ о личностном росте, такое выступление заставляет сердце биться быстрее, а ладони потеть. Обычно доклады по вопросам корпоративной культуры подвергаются более суровой критике. Ведь именно вклад в культуру организации может стать основой для ее развития. В Next Jump в отношении проектов часто используют метафору «надвод­ные» (культура) и «подводные» (бизнес). Если вы ведете морской лайнер сквозь льды, столкновение с надводной частью айсберга вряд ли приведет к крушению. А вот удар о подводную его часть может стать гибельным для корабля. И всё же инициативы, касающиеся корпоративной культуры компании, представляют больший риск для их инициаторов и бoльший шанс на неудачу в погоне за результатом. Сама программа 10Х первоначально была предложена группой из двадцати с небольшим сотрудников Next Jump, которые взяли за образец популярное телешоу, ориентированное на саморазвитие. Группа придумала формат мероприятия, наполнила его содержанием, пригласила других сотрудников к участию в нем и занималась его усовершенствованием.

В главе 1 мы уже рассказывали о принятой в Next Jump практике индивидуальных бесед, «ситуационных лабораторий» и семинаров 10Х (вспомните выступление Джеки на одном из таких семинаров по поводу своего вклада в культуру компании). Другие используемые в компании методы — Суперсубботы для подбора кандидатов, «учебные лагеря» для новичков и опытного персонала, имеющего какие-то слабости, программа «Становлюсь лучше я…», которая помогает сотрудникам повысить ощущение осмысленности своей работы. Все эти практики работают вместе над созданием атмосферы, где работа над собой (так в Next Jump называют процесс повышения уровня сознания взрослого человека) входит в привычку у каждого.

DECURION: ВЫ НА САМОМ ДЕЛЕ В 10 РАЗ СПОСОБНЕЕ, ЧЕМ ДУМАЕТЕ

Если вы побываете на совещаниях в Decurion, то быстро поймете, как важна подготовка атмосферы и контекста. Руководители компании говорят, что перед совещаниями необходимо заранее готовиться к «объединению устремлений» их участников. Особенно это касается сложных ситуаций — таких, в ходе которых люди могут быть чем-то уязвлены или которые могут вызвать конфликт.

Объединение устремлений — больше чем просто уверенность в том, что люди знают повестку дня совещания или его цели. Конечно, это тоже важно. Но этого недостаточно. Это своеобразный сигнал того, что люди готовы сделать над собой усилие, которого они предпочли бы избежать из опасений, что их постигнет неудача. Нежелательно, чтобы люди приходили на совещание на «автопилоте» от предыдущей коллективной встречи и с настроением, которое осталось от нее. На новом совещании необходимо объединить их глубоким пониманием новой цели, которая призывает всех собравшихся за столом к серьезному разговору. Скоро вы увидите, как в Decurion используют испытанные методы, чтобы добиться связи между людьми, их потребностями в расцвете и нуждами бизнеса.

По мере знакомства с методиками Decurion вы поймете, как такие условия создаются, например, в кинотеатрах ArcLight. Мы полагаем, что именно этот пример позволяет нам занять уникальную наблюдательную позицию (хотя и в других направлениях бизнеса Decurion можно увидеть нечто подобное). В экономике знаний и информации, где действуют Bridgewater и Next Jump, работают исключительно квалифицированные люди, получающие высокие зарплаты. Работа в кинотеатрах — иное дело. Но от этого важность личностного роста работника не уменьшается. В ArcLight сотрудники приобретают обширный и уникальный опыт работы с клиентами, а сам бизнес относится к ориентированному на услуги розничному сектору экономики.

Мы полагаем, что различия в том, какие возможности тот или иной сектор экономики предоставляет для личностного развития работника, гораздо менее важны, чем то, что границы этих секторов пересекаются. Для нас, как, надеемся, и для вас, гораздо ценнее знать, что управляющая кино­театрами компания может поддержать молодого сотрудника в его психологическом развитии не хуже, чем компании, работающие в сфере высоких технологий или финансов, могут поддержать в этом же своих инженеров или финансовых консультантов.

Чувствительные точки

В кинотеатрах ArcLight в субботу вечером ажиотаж. Зрители валят толпой. Они проходят через роскошные фойе и входят в кинозалы, в которых им покажут знаменитый блокбастер или картину независимого кино. Люди занимают кресла, сконструированные так, чтобы обеспечить зрителям максимальный комфорт и свести к минимуму помехи, которые могут отвлечь их от происходящего на экране. Киносеансы начинаются и заканчиваются в определенной последовательности.

В этой работе компании незаметно для зрителей действует устоявшаяся практика взаимной увязки бизнес-интересов с вопросами личностного развития сотрудников. В ходе коротких ежедневных бесед с ними (они называются «пройтись по чувствительным точкам») менеджеры пытаются объединить конкретную работу каждого члена коллектива с его личностным ростом и более общими целями. Каждый вечер менеджеры регулярно общаются с группами сотрудников (это называется «проверкой пульса»), узнавая от них о состоянии дел и выслушивая предложения о возможностях их улучшения.

В общей комнате для сотрудников висит большая доска их профессио­нальных достижений. При помощи разноцветных булавок на ней отмечается уровень работников. Данные всё время пересматриваются. Так становится наглядным процесс расширения сотрудниками своих профессиональных возможностей.

Раньше генеральный менеджер кинотеатра и старшие смен тратили время на то, чтобы наметить планы на следующую неделю, увязать задачи с ротацией персонала и проверить готовность к переменам.

Метод «чувствительных точек» стал быстрым и точным инструментом для того, чтобы связать воедино вопросы саморазвития людей с выполня­емой ими работой. Мероприятия распространяются и на рядовых, и на ру­­ководящих сотрудников. В Decurion уверены в том, что работа имеет смысл для каждого. И такие беседы здесь считают «плетением узоров», в которых нити личных интересов сотрудников гармонично вплетаются в общую ткань производственного процесса.

Вспомните, как редко в большинстве организаций представляется возможность поговорить с коллегами о том, что важно для вас в вашей работе, рассказать о своих трудностях и обсудить возможности роста. Она может выпадать раз в квартал или даже год как часть формального отчетного процесса. В Decurion тоже имеют место «диалоги о работе и развитии». Но они служат лишь дополнениями к гораздо более частым и актуальным беседам из категории «пройтись по чувствительным точкам».

Работники компании не раз говорили нам о важности таких бесед. Часто они на конкретных примерах описывали практическую пользу, которую эти беседы приносили им в плане понимания перспектив своего дальнейшего развития. Например, сотрудница ArcLight Кристина рассказала, как поддержка других работников позволила ей приблизиться к цели стать декоратором афиш. После одного разговора о «чувствительных точках» со своим менеджером она получила от него предложение поучаствовать в работе команды декораторов. По мнению Кристины, в ArcLight оценили важность ее целей на будущее.

Менеджер Кристины, Майкл, рассматривает беседы о «чувствительных точках» как возможность показать сотрудникам, чему они могут научиться. Это может открыть им дорогу к новым достижениям. По словам Майкла, если даже кто-то не собирается связывать с ArcLight всю жизнь, он может узнать в компании много нового о том, как организовывать кинопрокатный или связанный с работой кинотеатров бизнес, как действовать в сфере услуг и тому подобное. А такие знания могут пригодиться во многих местах. Менеджеры вроде Майкла считают, что независимо от того, преследует ли конкретный работник в Decurion собственные цели или считает компанию подходящим местом для саморазвития, необходимо использовать разные средства для того, чтобы объединить потребности подчиненных в развитии с интересами компании.

Визирная линия

Как и во всех активно работающих компаниях, особенно в сфере услуг, иногда для разговоров из категории «пройтись по чувствительным точкам» не хватает времени. А бывает и так, что в отношении отдельных работников такие методы непродуктивны. Но в Decurion действует и другая практика, которая одновременно отвечает интересам и конкретных людей, и бизнеса. В компании ее называют визирной линией, или линией видимости по прямой. Эта метафора также обозначает чувство единения всех участников встречи или совещания. Менеджеры компании используют «визирную линию» в повседневной практике, чтобы на одной линии со­единить триаду «зачем — что — как». Одним словом, несмотря на наличие признаков метода «чувствительных точек», методика «визирной линии» основной упор делает на вопросы, а не на описание актуальной ситуации.

Для сотрудника компании это означает, что беседа с менеджером может дать ему возможность понять, как его прогресс, скажем, в качестве билетного кассира (как) отразился на сокращении очередей в кассу (что), а также на повышении у зрителей ощущения комфорта и общем улучшении показателей бизнеса (зачем).

Проверка пульса

Если мы вернемся в обстановку субботнего вечера в кинотеатре, то встретим там еще один метод, который активно практикуется в Decurion. Называется он «экспресс-совещания по проверке пульса». Быстрая смена ситуации в фойе и залах, характерная для наплыва зрителей, заставляет сотрудников особенно энергично обмениваться информацией, наблюдениями и предложениями. В каком-то смысле экспресс-совещания — квинтэссенция существующей в компании практики, в которой в очень сжатом виде показано, как люди работают над собой и в интересах компании (в главе 5 мы подробнее рассмотрим, как в рамках ООР эти две цели рассматриваются как одно целое).

Экспресс-обмен обычно проходит между сеансами. Менеджеры и сотрудники собираются на встречу, которая никогда не длится дольше десяти минут. В это время кинозалы убираются и готовятся к новым сеансам. На экспресс-совещаниях сотрудники занимаются тем же, чем и в других сферах бизнеса: проверяют, всем ли известно, что реально происходит в производственном процессе (например, проходит премьера нашумевшего фильма), каковы планы по продаже билетов, какова заполняемость залов и тому подобное. Одновременно с этим на экспресс-совещаниях работники демонстрируют и другие свои навыки — умение кратко и точно оценивать обстановку и свою роль в ней.

Как проходят такие совещания? Вот типичный пример. После того как все собрались, один из сотрудников затрагивает тему недовольства зрителей тем, что самый большой кинозал открылся с опозданием. Менеджер распоряжается, чтобы на следующем сеансе в этом зале в связи с наплывом людей работали два билетера. Старшая смены отмечает, что одна из сотрудниц — назовем ее Энджи — хочет получить «голубую булавку» (свидетельство определенного профессионального уровня) и просит, чтобы все ее сегодня поддержали, в том числе советами и своим мнением о ее работе.

Когда экспресс-совещание заканчивается и все расходятся по своим местам (проверяют билеты, убирают залы, проводят зрителей на их места), менеджер и старшая смены остаются для короткого обмена мнениями. Менеджер говорит, что старшей смены следовало бы упомянуть о круге сегодняшних обязанностей Энджи (помощь в рассадке зрителей), чтобы каждый знал, чем конкретно он может ей помочь. Так он напомнил о том, что любая рекомендация сотрудникам должна быть конкретной, а не общей.

С точки зрения личностного роста сотрудника самая привлекательная сторона экспресс-совещаний состоит в том, что на них люди общаются минимум на трех уровнях. На первом сотрудники обсуждают, как постигать новое и улучшать свою работу на месте, пока сведения о ситуации еще свежи и могут быть внесены своевременные корректировки. На втором уровне работники могут непосредственно обмениваться информацией. Как и в других организациях, в ArcLight новички, как правило, такого опыта не имеют. Экспресс-совещания дают им возможность развить такой навык в рамках регулярных встреч, на которых они могут чувствовать себя спокойно и уверенно. Есть и третий уровень: участники экспресс-совещаний получают впечатления старших работников о своих выступлениях. Менеджеры могут давать этим сотрудникам рекомендации по совершенствованию ораторских навыков.

Экспресс-совещания дают участникам возможность взглянуть на компанию как на единое целое, систему. Так на кинотеатры смотрит СЕО во время инспекционных обходов. Экспресс-совещания приучают сотрудников к мысли о том, что они участвуют в общей работе компании, а не только играют свои роли. Когда в ArcLight говорят, что «бизнесом управляет весь коллектив», то имеют в виду и широко применяемую практику экспресс-совещаний.

Доска профессиональных достижений

«Доска профессиональных достижений» висит на стене в служебной части любого кинотеатра. Она сразу бросается в глаза, когда люди приходят на работу, собираются на перерыв или встречаются между сменами. Каждый сотрудник может заслужить «профессиональное достижение» в пятнадцати различных областях. При достижении профессионального уровня менеджеры кинотеатров публично отмечают это, прикалывая соответствующую булавку с цветной головкой в колонках напротив имени сотрудника. Голубая булавка появляется только в том случае, если в исполнении соответствующих профессиональных обязанностей работник был крайне эффективен на протяжении нескольких смен (зеленая булавка означает промежуточное достижение, не подтвержденное пока официально).

Новичок обычно в основном исполняет те обязанности, которые дают ему булавки более низкого ранга. Более сложные подразумевают более активное включение в общую работу компании. Получение булавок дает ощущение большей ответственности, а для руководителей Decurion становится сигналом о возможности выдвижения сотрудника на более серьезные должности.

Когда люди собираются в служебной зоне возле «досок достижений», это немного напоминает картину того, как раньше жители поселков собирались вокруг колонок с водой. Здесь проходят общие беседы, и люди бросают на доски внимательные взгляды, чтобы увидеть, кто недавно был отмечен новыми значками. Посыл безошибочен: переход людей в более высокую профессиональную категорию как минимум привлекает всеобщее внимание. Более того, он становится не тайным сговором между сотрудником и менеджером, а выставляется на всеобщее обозрение. Все знают, над чем работают их коллеги, поэтому каждый может выступить либо с поддержкой, либо с критикой. Каждый сотрудник в курсе, какие именно способности, зафиксированные в должностных обязанностях, необходимы для того, чтобы работа в целом велась успешно.

«Доски достижений» — часть информационной системы, в которой отражаются результаты коллективной учебы и профессионального роста. На еженедельных встречах менеджмента кинотеатров четко выявляются те члены коллектива, которые готовы взять на себя управленческие функции. Ясное понимание того, на каком этапе личностного развития находится каждый член коллектива, — часть действующей здесь концепции, включающей в себя тезисы: «каждый человек развивается как личность» и «каждый — одновременно и ученик, и учитель».

Другая важная составляющая мотивации людей к личностному росту — создание системы движущих сил развития. Под ними менеджмент компании понимает вызовы, которые подталкивают процесс развития. Человеку, достигшему определенного профессионализма, выдвигается предложение или требование (например, квалификационные требования для участия в новом проекте) более высокого уровня, чем его настоящий. Условия для запуска движущих сил развития создаются тогда, когда работник попадает на должностную ступень, обязанности которой он еще не освоил в полной мере, или когда эти обязанности несколько превышают его возможности. Здесь необходим естественный рост человека (или группы, или коллектива), который при поддержке окружающих должен пройти путь самосовершенствования, чтобы соответствовать новым требованиям. Этим частично и объясняется уверенность руководителей Decurion в том, что «на самом деле человек в 10 раз способнее, чем он думает». Иными словами, руководители компании уверены, что все люди способны на большее, чем они демонстрируют сегодня. Надо только сделать соответствующие механизмы и условия доступными для их роста.

«Доска достижений» действует в тесной связке с движущими силами развития благодаря еще одному важному элементу — четкому планированию работы. Еженедельно в каждом кинотеатре команда менеджеров коллективно вырабатывает планы для каждой смены и каждого сотрудника. При этом в Decurion исходят из необходимости регулярной ротации персонала (здесь часто говорят: «Не позволяйте делам застаиваться»).

Встречи руководства всех направлений Decurion

В Decurion есть и еще один формат работы, который объединяет всё руководство. Раз в три-четыре месяца, по мере необходимости, все руководители Decurion собираются на однодневную встречу лидеров. Большая часть встречи проходит в одном зале, где участники сидят в одном кругу так, чтобы видеть всех остальных.

Встреча лидеров — более медленный вариант экспресс-совещания. На ней нет ведущих или модераторов. Обычно она начинается с того, что все участники представляются, делясь заботами и тревогами, которые занимают их. Высшие руководители обычно высказывают общие замечания, которые побуждают всех к действию как бизнесменов, а не ответственных за какой-то конкретный участок деятельности. Например, предметом обсуждения может стать важная сделка с недвижимостью, которая повысит уровень работы всей компании. Или планы открытия нового направления, в котором пока у компании нет нужного опыта.

В течение дня все собравшиеся обсуждают серьезные вопросы деятельности предприятия и роль, которую каждое его подразделение может сыграть в обеспечении дальнейшего роста. В рамках такой встречи могут происходить и более узкие собрания по подразделениям, и мероприятия по поощрению сотрудников компании, которые вносят наибольший вклад в реализацию ее ценностей. Иногда руководители организуют дискуссию о вызывающих ностальгию выдающихся произведениях искусства, например стихах, которые напоминают всем о важных задачах, стоящих перед компанией, и заставляют верить в то, что каждый член коллектива может расти над собой, чтобы обеспечить их решение.

Жизнь в Decurion, как и в Bridgewater, и в Next Jump, предлагает сотрудникам массу возможностей для саморазвития. Эти возможности различны по длительности и частоте: одни даются ежедневно, другие — еженедельно, ежемесячно и так далее. Они обеспечивают надежные условия для развития в различных форматах — от индивидуального и группового до масштаба всей компании. Мы с удовольствием используем принятый в Decurion термин «команда», которым обозначается общее для всех ООР. Работа над собой как составная часть работы в компании требует от каждого сотрудника (от CEO до новичков) умения работать в команде — группе людей, которым можно доверять и на которых можно рассчитывать как на опору и источник для роста.

ПЯТЬ ОБЩИХ ХАРАКТЕРИСТИК ДЛЯ ПОВСЕДНЕВНОЙ ПРАКТИКИ В ООР

Различия между описанными выше организациями увидеть легко. Но давайте попытаемся выделить то общее, что характерно для работы всех этих ООР.

• Практика помогает вскрыть глубинные человеческие недостатки. В каждой из представленных нами компаний методики развития обеспечивают доступ к тому, что мы называем внутренним миром человека. Если стереотипы бизнеса не позволяют людям признавать и исследовать естественные ограничения их возможностей, остается мало надежды на то, что они эти ограничения преодолеют.
• Практика ООР позволяет объединить работу в интересах компании с работой человека над собой. Средства и методики ООР (от «журнала проблем» до перспективного планирования в ArcLight) дают сотруднику возможность развиваться вместе с бизнесом компании, в которой он работает. Вместо того чтобы искусственно отделять вопросы развития людей от их работы (например, через внешние программы коучинга или путем направления перспективных работников на программы МВА), практика ООР делает процесс самосовершенствования неотрывным от производственного процесса.
• В ООР легко перейти от акцента на собственно результаты к сосредоточенности на их создании. В ООР основное внимание уделяется не исправлению ошибок в действиях или поведении людей, а изменению уровня сознания, который и приводит к ошибкам. Практика ООР не подразумевает поощрения или наказания людей за результаты их деятельности. Во главу угла ставится цель повышать уровень развития сознания, которое и обеспечивает результат. Когда вы работаете в ООР, вы меньше заботитесь о финальном счете в каждой отдельно взятой игре. Вас больше волнует, как вы играете. Чарли Ким из Next Jump часто говорит: «Мы играем “в долгую”, а не “в короткую”».
• Свой язык — важная составляющая действующей практики, и он создает новую парадигму действий. ООР — культуры с развитым диалогом (на презентациях используется гораздо меньше слайдов PowerPoint, а выступления докладчиков не так похожи на монолог). В ООР активно развивается свой внутренний язык (слабости, чувствительные точки, движущие силы и прочее). Иногда применяемые здесь методы непонятны посторонним, особенно если они уже отработаны. Тогда между корпоративными культурами организаций наблюдаются существенные различия. Это происходит неумышленно. Вы же не можете обучить кого-то чему-то без использования речи. Укрепление собственной культуры организации — приоритет ООР. В этом они идут на компромисс. Они разрабатывают свой «птичий язык» в обмен на помощь людям в их саморазвитии, которое считают важнейшей задачей. Поэтому для людей со стороны дискуссии о работе ООР могут звучать необычно и даже несколько по-сектантски. Но без своего языка ООР могут утратить часть своей уникальной мощи.
• Систематическая работа над вопросами развития в ООР подразумевает ежедневные действия каждого сотрудника, направленные на развитие организации и самосовершенствование. Практика в ООР действует потому, что она пронизывает всю структуру. Как показано в табл. 4.3, обычно принятые методики задействуются в ООР в разных временных и организационных форматах: ежедневно, еженедельно, ежемесячно; индивидуально, в парах, в командах, в подразделениях, в масштабах всей компании. Практика ООР должна распространяться не на какую-то группу людей, а действовать постоянно, в масштабах компании и без перерывов. Так в ООР организуется систематическая работа всего коллектива над вопросами саморазвития и развития всей организации. Все работники движимы идеями, на которых основана практика ООР. Они понимают необходимость преодоления стереотипов, ограничивающих возможности человека. Выражаясь языком, принятым в Bridgewater, на каждом рабочем месте для каждого работника есть свой буксировочный трос.

ТАБЛИЦА 4.3. СИСТЕМАТИЧЕСКАЯ РАБОТА НАД ВОПРОСАМИ РАЗВИТИЯ: РАЗНЫЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФОРМЫ

Формат	Bridgewater	Next Jump	Decurion
Микро	Ежедневные отчеты Вхождение в «фазу»	«Партнеры по диалогу»	«Чувствительные точки»
Средний	«Журнал проблем»	«Ситуационные лаборатории»	Экспресс-совещания
Макро	Тема дня	10Х	Встреча лидеров

КУЛЬТУРА, В КОТОРОЙ РАЗВИТИЕ СТАНОВИТСЯ АБСОЛЮТНЫМ ПРИОРИТЕТОМ

В основе каждой практики лежит теория, даже если применяющие эту практику люди не осознают этого.

~ Питер Друкер

Как работает практика поддержки развития взрослого человека с точки зрения теории, которую мы описали в главе 2? Пока мы не погрузились в изучение повседневной жизни наших компаний, мы сами не были уверены в ответе. Вывод нас обескуражил: независимо от того, были ли в этих компаниях знакомы с теорией развития (оказалось, что о ней знали только в Decurion), в каждой из них развитие стало приоритетом.

Мы считаем это примечательным, тем более что видели примеры многих эффективных корпоративных культур. Что позволяет нам сделать такой вывод? Исследователи долгое время представляли себе условия, способствующие развитию (во взаимоотношениях между родителями и детьми или в рабочих коллективах) в общих чертах. Эти сопутствующие условия должны эффективно и точно в нужное время обеспечить принятие настоящего, продвижение вперед и адаптацию к новым условиям.

Принятие настоящего подразумевает, что окружающие воспринимают человека таким, каков он есть. При этом ему не выдвигается никаких требований по поводу возможных перемен. Ему дается шанс задействовать все свои возможности, которые окружающие признают и ценят.

Однако реальный опыт человека, прежде всего опыт встречи с проблемами и изменениями в мире, в итоге приводит к пониманию того, что его нынешние возможности ограниченны. Человек может начать защищаться либо тем, что будет оставлять проблемы вовне, либо (вариант развития) тем, что будет стремиться к самосовершенствованию. Принятие настоящего способствует реализации второго пути.

Продвижение вперед подразумевает, что окружающий мир способствует возникновению у человека мысли о необходимости менять себя и свои отношения с миром. (Вероятно, лучший вариант — комбинация этих двух факторов.) Например, родитель, который старается сохранить мир своего ребенка таким, каков он есть, не замечая необходимости его взросления, плохо содействует развитию. А компания, которая слишком долго держит человека на одной и той же позиции, вознаграждая за надежность и ответственность и тем самым поощряя его оставаться таким, какой он есть, не может считаться такой, что отдает приоритет человеческому развитию.

Когда реальность допускает продвижение человека вперед, она признает, что ему не нужно оставаться прежним. Она признает и то, что человек не нужен ей прежним. И здесь возникает важный вопрос: «Когда я отка­зываюсь от прежних условий (отношений с родителями или взаимоотношений на работе), теряю ли я их или начинаю жить в новых условиях, которые принимают тот факт, что я стал лучше и значимее?» Если человек задает себе этот вопрос, то он осознает настоящее по-новому. И цикл повторяется, что подразумевает необходимость адаптации к новым условиям.

Длительные отношения с людьми (например, в семье или на работе), которые способствуют развитию, а не мешают ему, — большая ценность. Они необходимы для ощущения постоянства и целостности жизни. Иногда на работе необходимость найти новую, более важную должность, которая соответствует уровню нашего развития, заставляет нас по-новому оценивать окружающую действительность. Но если с каждой очередной ступенью условия работы не могут адаптироваться к вам и «узнавать» вас новым, это становится колоссальной потерей и для вас, и для вашего окружения, которое не получило пользы от содействия вашему развитию.

Оптимальная корпоративная культура, которая правильно оценивает важность вопросов развития, грамотно формирует и сопутствующие им условия по трем описанным направлениям: принятию настоящего, продвижению вперед и адаптации к новому. И это идет на пользу не только людям, развивающимся на своем месте, но и тем, кто проходит в своем развитии многие позиции.

Надеемся, теперь вам понятно, что мы имеем в виду, когда говорим, что в ООР корпоративная культура существует для каждого. Это означает не только то, что все (а не только избранные) получают поддержку в развитии — независимо от того, на каком его этапе они находятся.

«Ну, это уж слишком громко сказано!» — возразите вы. И будете правы. Скорее всего, каждая ООР, включая изученные нами, на каком-то этапе обнаруживает, что в чем-то не вполне дотягивает до идеала. В конце концов, организациям, ставящим во главу угла вопросы развития человека, нужно развиваться и самим.

Примечательно то, насколько привержены идее развития эти три компании. Они делают всё для создания благоприятных сопутствующих условий — принятие настоящего, продвижение вперед и адаптацию к новым условиям. Причем для каждого члена своего коллектива на каждом этапе его развития.

ПРИНЯТИЕ НАСТОЯЩЕГО, ПРОДВИЖЕНИЕ ВПЕРЕД И АДАПТАЦИЯ К НОВЫМ УСЛОВИЯМ — НА ВСЕХ ЭТАПАХ

Как показано во врезке ниже, в трех описанных здесь компаниях и к принятию настоящего выработался свой подход. Ощущение человеком своего несовершенства понимается в ООР как источник развития. Но чтобы человек согласился осознать свои слабости, он должен быть уверен в том, что коллектив будет его таким принимать и ценить. У каждого из нас были случаи, когда ощущение собственной уязвимости приводило к тому, что окружение от нас отворачивалось, оставляло одних, рождало в нас чувство ненужности и стыда. Здоровая уязвимость — придуманный нами термин, означающий, что вы ощущаете себя далеким от совершенства, но в то же время остаетесь признанным и ценным членом коллектива.

Здоровая уязвимость возникает не всегда. Большинство относят такие ощущения к сфере интимного, психотерапии или религии. Некоторые упоминают о них в контексте отношений с братьями и сестрами или товарищами по спортивной команде. Очень редко люди связывают такие ощущения с работой (разумеется, за пределами ООР).

ООР и принятие людьми настоящего

Принятие настоящего

• Сотрудники ощущают здоровую уязвимость.
• Сотрудников ценят за способность признавать свои слабости и ошибки.
• Корпоративная культура принимает человека целиком (его жизнь не разделяется на работу и всё, что за ее пределами).
• Корпоративная культура признает каждого и прислушивается к каждому.

Продвижение вперед

• Сотрудники постоянно получают рекомендации и прислушиваются к критике*.
• Сотрудники сами высказывают рекомендации и замечания коллегам*.
• Сотрудники не боятся отличаться от других.
• Они стремятся не ограничивать свой мир только своими проблемами.
• Корпоративная культура приучает сотрудников к тому, что «лучшее ваше дело — то, которое вы пока не знаете, как сделать».

Адаптация к новым условиям

• Переход сотрудника с позиции на позицию, с должности на должность с соответствующим расширением зоны его ответственности и полномочий должен быть не исключением, а правилом.
• Служебное положение не дает человеку обычных преимуществ (поощряется критика снизу).

* Поощрение к восприятию критики и высказыванию критических замечаний — одна из форм развития у людей с правильным пониманием действительности.

ООР не только приучают людей правильно воспринимать действительность, но и придают большое значение продвижению. Во всех трех компаниях мы неоднократно слышали: «Как только я освоился на своем участке и стал получать от работы удовольствие, мне предложили новый». В ООР приглашение «расширить границы» работы не всегда подразумевает расширение обязанностей. Гораздо чаще речь идет о расширении границ того, о чем вы думаете.

В ООР широко распространено поощрение людей к тому, чтобы отойти на шаг назад и посмотреть на мир шире. Например, экспресс-совещания в Decurion побуждают людей в своем подходе к оценке реальности выйти за рамки своих узких должностных обязанностей или производственных результатов и посмотреть на компанию как на систему, единый организм. Индивидуальные беседы и «ситуационные лаборатории» в Next Jump или докапывание до первопричин в Bridgewater побуждают людей в отношениях с коллегами не только оценивать конкретные результаты в работе (частное), но и помогать им подняться выше и оценивать уровень развития своего сознания (общее).

Переход к более общему и комплексному взгляду на проблему не обязательно подразумевает получение большего объема данных. Здесь нужен навык систематизации информации. Человек должен научиться отступать от частного, чтобы увидеть нечто более абстрактное. Он должен учиться подниматься на более высокий уровень анализа. Чем больше практика компаний побуждает к такому комплексному подходу, тем выше становится уровень сознания людей.

Однако, пожалуй, лучше всего основное свойство корпоративных культур ООР отражает тот факт, что возможности для роста они дают человеку всегда, на каком бы этапе развития сознания он ни находился. Конкретный вопрос (например, умение воспринимать критику) может меняться с изменением этих этапов (табл. 4.4). Более того, любой элемент такой практики одновременно и поддерживает человека, и ставит перед ним новые задачи (то же, например, можно сказать и об умении высказывать критику).

ТАБЛИЦА 4.4. ВАЖНОСТЬ ПОСТОЯННОГО ПОЛУЧЕНИЯ РЕКОМЕНДАЦИЙ И КРИТИЧЕСКИХ ЗАМЕЧАНИЙ ДЛЯ РАЗВИТИЯ

Социализированный разум	Самоавторствующий разум
Поддерживаю и подтверждаю Воспринимая критику со стороны (выслушивая, а не отвергая ее), я объединяюсь с окружающими, выражаю лояльность по отношению к ним и ощущаю себя интегрированным в коллектив, разделяющим его ценности*	Выслушивая критику, я могу защитить себя. В оценке критики я могу применить свой подход. Принимая ее, я способен скорректировать свой подход к проблеме (небольшие перемены, откладывание в долгий ящик или кардинальные изменения). Отвергая критику, я могу продемонстрировать свое независимое мнение
Сопротивляюсь и не соглашаюсь Не противясь критике, я могу не ощущать сильной уязвимости (обиды). При оценке критики я ищу возможности внутренне судить о ней (сопротивляться или признать). Если я буду сопротивляться ей, не создам ли я тем самым риск, что не буду соответствовать ожиданиям окружающих? Я могу спросить себя: «Если я не соглашусь, пойду против правил, то не нарушу ли тем самым своего единения с коллективом?»**	Выслушивая и обдумывая критику, я могу посмотреть на проблему шире. Я способен не терять контроль над собой. Я могу мыслить широко (постоянная практика), а не узко (результаты работы). Я могу участвовать в созидательном процессе и не быть привязанным к какой-то конкретной конструкции

* То же может быть сказано о работе любой другой организации, например такой, в которой ценится отсутствие ошибок или которая рассчитана только на результат. Здесь важно то, что вы объединяете себя с ценностями и практикой, способными продвинуть вас дальше вашего теперешнего уровня развития сознания.

** Конечно, если говорить объективно, то в ООР ответ — необязательно. Но на данном уровне такой ответ только формируется.

Перед человеком, находящимся на уровне социализированного разума, стоит задача подчинить свои личные нужды потребностям широкой общности людей. Юноша, работающий в одном из кинотеатров ArcLight, как раз ощущает нечто подобное. Мотивация к тому, чтобы влиться в коллектив и работать ради достижения общих результатов (которая проявляется в ходе экспресс-совещаний), позволяет ему активнее продвигаться к плато (уровню) социализированного разума.

Формирование у человека способности к восприятию и высказыванию критики продвигает его к уровню самоавторствующего разума, когда внешние авторитеты перестают быть высшими, а единение с ними — не подлежащей сомнению целью. У сотрудника развивается комплексность сознания, и он становится способен увязать внешние влияния с внутренним самоосознанием.

Например, в Bridgewater не ожидают, что члены коллектива будут без вопросов воспринимать чужую точку зрения. Рохит, о котором уже шла речь выше, — пока младший сотрудник. Но никто не удивляется тому, что он подвергает сомнению (в «Журнале проблем») кадровую политику руководителя своего департамента, слишком активно привлекающего вне­штатных консультантов. Когда Алекс отметает критику Рохита, утверждая, что такая практика «принята и одобрена», не утруждая себя объяснениями того, почему он ее признает, СЕО Грег Дженсен утверждает, что Алекс «применяет власть» без логичного обоснования своей позиции.

Так корпоративная культура Bridgewater побуждает сотрудников к тому, чтобы не воспринимать слепо мнение властей (в данном случае руководства). Компания рассчитывает на то, что каждый ее сотрудник будет независимо подходить к оценке логичности и проработанности такого мнения. Это особенно действует на тех, кто ощущает ограниченность своего социализированного разума. Практика, принятая в Bridgewater, как раз и призвана развивать в человеке независимые выводы на основе оценки мнений других (с точки зрения логичности, убедительности и правдоподобности).

Верно и то, что самоавторствующий разум порой вынужден выходить за рамки своих внутренних убеждений, если поступающие извне сигналы показывают, что эти убеждения мешают воспринимать новую реальность. Помните сигнал, который дали Норе Дэшвуд, сказав, что в зале для совещаний «становится некомфортно», когда она не соглашается с идеями, которые не вписываются в ее уровень сознания? Эта критика побудила Нору по-новому взглянуть на весьма ограниченные представления, которыми она руководствовалась, и спросить себя, всегда ли они были правильными. После неоднократных размышлений об этом (то есть после того, как ей пришлось отказаться от неприятия перемен, о чем мы поговорим в главе 6), Дэшвуд поняла, что большая открытость чужому мнению не только дает хорошие результаты, но и приносит глубокое эмоциональное удовлетворение и помогает самосовершенствоваться в роли руководителя. Такая важная часть корпоративной культуры, как умение критиковать и принимать критику, создает условия для правильного восприятия человеком себя и движения вперед на разных этапах личностного развития.

ПРАКТИКА — ОСНОВА ЖИЗНИ ООР

Обобщим то, что вы узнали о повседневной жизни ООР. Вы видели разнообразие применяемых методик, высокие темпы их использования и тщательность проработки. Где же источник энергии и дисциплины в таких компаниях? Что обеспечивает их высокую эффективность, а не сводит к роли неких «присадок» в производственной жизни коллективов? Хотелось бы узнать, какие чувства вызывают у вас изложенные ниже идеи.

• «Вы не можете работать над собой и помогать в этом другим (расширение границ) без ощущения безопасности, которое дает понима­ющая вас общность людей (семья), и без норм и правил, которыми она руководствуется в работе (колея)».
• «Чтобы люди не боялись риска, они должны быть уверены в том, что все будут играть в одну игру и по одним правилам».
• «Если и есть что-то, более ориентированное на вопросы развития, а не показатели, то это практика и то, что она дает людям и компании».
• «Следование принятой практике со временем приводит людей к мысли: “Если даже я рискну показать свои слабости, ничего плохого со мной не случится. Я вынесу для себя что-то новое и в итоге стану лучше”».
• «Когда человек помогает другим (“Становишься лучше ты”), он получает особое удовлетворение. И все вокруг имеют возможность увидеть это, а не только менеджеры и руководители».

Мы полагаем, что каждый из вас понимает практику по-своему. Когда вы мысленно примеряли на себя разные ее элементы, что-то отзывалось в вашей душе, а что-то не очень нравилось (в последнем случае вы, наверное, задавали себе вопрос: «Что же так не понравилось мне в этом как человеку со стороны?») Может, вас отпугнула мысль о том, что вы могли бы подвергнуться риску, если бы находились на месте сотрудников этих компаний? А могла бы ваша реакция измениться, если бы вы уже работали в этих ООР вместе с вашими коллегами?

Никакого волшебства тут нет. Это не рецепты и не готовые формулы. И мы не утверждаем, что каждая из них подходит для любого случая. Мы скорее хотим, чтобы вы увидели глубинные особенности, которые присутствуют в них независимо от того, с какой компанией или отраслью экономики мы имеем дело. Речь идет об осознанном отношении к вопросам развития. Эти компании никогда не контактировали друг с другом до того, как мы сделали их объектами нашего исследования.

Общее в работе компаний проявляется не на поверхностном уровне. Не так уж и существенно, проходят ли индивидуальные беседы в парах, проводятся ли те или иные мероприятия раз в неделю или раз в две недели, вживую или с помощью средств связи (хотя для сторонних наблюдателей эти аспекты важны).

Не пытайтесь механически применять чужие методы в своей организации. Сначала подумайте об их корнях и том, как они развивались со временем. Существующие в ООР практики часто создавались экспериментальным путем, методом проб и ошибок. Неработающие отодвигались в сторону. А первым результатам предшествовали долгие дискуссии.

Эти практики развивались, поскольку руководители ООР рассчитывали на то, что люди могут стать лучше прямо на рабочем месте. Более того, они будут расти над собой, выполняя текущую работу. Руководители внимательно следили за этими процессами и вовремя корректировали их с учетом поступавшей информации. Их интересовали свидетельства того, что бизнес компании растет, поскольку люди стали принимать более совершенные решения, быстрее расти над собой, брать на себя больше ответственности и решать более сложные проблемы, тратить меньше времени на защиту того имиджа, к которому привыкли, и больше — на реальную работу; более эффективно взаимодействовать в коллективе.

Руководители ООР понимали, что корпоративная культура, которую они создавали, должна стать культурой для каждого. Недопустимо существование методик, которые применяются только в отношении рядовых работников, и тех, которые адресованы руководителям. От людей требовались прозрачность, искренность и доверие друг к другу. Без подлинной прозрачности и надежности (ясности намерений компаний и их лидеров) практика могла превратиться в набор непонятных шарад и идей, с которыми сотрудники для вида соглашались бы только для того, чтобы сохранить свои места.

Если вы размышляете о том, какие чужие методы применить в вашей организации, советуем вам лучше подумать над тем, как раскрыть, изучить и расширить ограниченные представления работников и коллективов других компаний. Мы советуем вам представить себе, какими могли бы быть такие практики в других организациях. Какие методики помогли бы вам и окружающим создать атмосферу доверия и готовность к безбоязненному преодолению препятствий, которые мешают переменам на индивидуальном и коллективном уровне.

Методы работы в ООР нельзя считать застывшими. Здесь постоянно идет доработка действующих практик и модернизация целых систем. Мы представляем себе ООР на любой стадии развития — от первых опытов по созданию корпоративной культуры до зрелости — как развивающиеся организмы. Тут есть два аспекта. ООР не могут быть окончательным продуктом. Как вы увидите в главе 5, такие организации строятся на тезисе, что постоянное развитие бизнеса основано на постоянном развитии людей. Они постоянно адаптируются к переменам в людях, существующей практике, бизнес-возможностям, рыночным условиям и состоянию отрасли и тому подобным вещам.

При этом такая организация на любом этапе становится результатом созидательной деятельности человека и призвана обеспечить развитие. Это развитие бизнеса, раскрытие потенциала отдельной личности и рост возможностей всего коллектива. Как может это создание человека стать локомотивом прогресса? Надеемся, вы поняли, что практика обеспечивает изменение уровня сознания всего коллектива, независимо от того, на каком этапе личностного развития находится каждый работник. Единая практика создает инструменты для развития человека на любом рабочем месте, в любом офисе или конференц-зале компании.

Отправить