Глава 9
Совмещение ценности, прибыли и человеческого фактора
Обычно, если мы просим человека объяснить, что такое стратегия голубого океана и чем объясняется ее успех, мы получаем один из трех ответов. Одни считают, что самое главное в стратегии голубого океана — изменить границы рынка и предложить покупателям резко возросшую ценность. Другие полагают, что главное — это осуществить инновацию бизнес-модели за счет стратегического ценообразования, целевой себестоимости и так далее, чтобы с выгодой для себя привлечь новых клиентов. Третьи убеждены, что стратегия голубого океана базируется на высвобождении творческого подхода, обмене знаниями и добровольном сотрудничестве людей, которое становится возможным благодаря правильному отношению к сотрудникам и партнерам. Все три ответа верны. Действительно, мы обсуждали все эти аспекты по очереди и предлагали вам инструменты и модели, с помощью которых можно получить максимум возможностей с минимальным риском. И все же каждый из трех этих ответов неполный. Мы подошли к последнему принципу стратегии голубого океана: согласованности. Она завершает путь от создания голубого океана к его освоению, замыкает круг и превращает все наши действия в устойчивую высокоэффективную стратегию.
Три стратегических предложения
На высшем уровне существуют три положения, от которых зависит успех всей стратегии: предложение ценности, предложение выгоды и предложение, связанное с человеческим фактором. Для того чтобы стратегия была успешной и устойчивой, компания должна создать такое предложение, которое привлечет покупателей; должна выстроить бизнес-модель, позволяющую ей на этом предложении заработать; и должна мотивировать тех, кто работает на компанию или с ней, следовать ее стратегии. Содержание хорошей стратегии основывается в первую очередь на заманчивом предложении ценности для покупателей и адекватном предложении выгоды для компании, а вот непрерывность реализации стратегии зависит в основном от умения мотивировать людей. Справиться со всеми препятствиями и завоевать доверие сотрудников с помощью справедливого процесса для мотивации недостаточно. Здесь понадобятся еще и соответствующие справедливые стимулы.
Три стратегических предложения позволяют создать в компании структуру, которая обеспечит комплексный подход к формированию и реализации стратегии. В противном случае стратегию компании, как правило, ждет кратковременный успех или немедленная неудача. В эту ловушку попадаются многие. В отсутствие комплексного понимания стратегии компания может с головой уйти в работу с одним-двумя стратегическими предложениями, пренебрегая остальным(и). Представьте себе компанию, которая изо всех сил старается правильно подготовить предложение ценности или предложение прибыли, но не заботится о том, чтобы привлечь человеческий капитал. На кладбищах компаний таким организациям несть числа. Это классический случай неудачного управления. Точно так же к провалу ведет успешная реализация стратегии (мотивирование людей) с плохим содержанием (предложение ценности или выгоды).
Порой при создании стратегии у нас есть не одна, а несколько групп заинтересованных лиц, которым должно быть адресовано стратегическое предложение. Так, если успешная реализация стратегии зависит от активного участия только сотрудников компании, значит, и предложение должно быть ориентировано только на них. Но если компания нуждается в поддержке, например, партнера из числа поставщиков, следует предложить потенциальному партнеру хороший стимул для того, чтобы он поддержал вашу стратегию. В этом случае компания должна подготовить предложение, ориентированное отдельно на сотрудников и отдельно — на партнера-поставщика. При работе с корпоративными клиентами предложений ценности также может быть два: одно — для компании-клиента, а другое — для клиентов этой компании.
Обеспечение стратегической согласованности — задача топ-менеджеров компании, а не руководителей в сфере маркетинга, производства, человеческих ресурсов или прочих. Руководитель, если он сильно тяготеет к той или иной области, как правило, не может добиться стратегической согласованности, поскольку вместо трех стратегических предложений сосредоточивается максимум на одном-двух. Так, руководитель производственного отдела может отмахиваться от потребностей закупщиков или рассматривать людей как обычные переменные издержки. Руководитель маркетингового отдела может сосредоточить внимание на предложении ценности, но не брать в расчет два других предложения. Если же разработать и объединить все три присутствующих в компании стратегических предложения, получится высокоэффективная и устойчивая стратегия.
Разумеется, полный набор понятных стратегических предложений необходим вне зависимости от цвета океана, в котором находится компания. Разница лишь в том, как достигается их согласованность. В условиях алого океана придется сделать решительный выбор либо в пользу дифференциации, либо в пользу низких издержек и при этом руководствоваться условиями, сложившимися в отрасли. В данном случае дифференциация и низкие издержки представляют собой альтернативные стратегические позиции в отрасли.
В рамках стратегии голубого океана компания может добиться высокой эффективности лишь в том случае, если все три ее стратегических предложения нацелены и на дифференциацию, и на снижение издержек. Именно это сочетание позволяет создать успешную и устойчивую стратегию голубого океана (рис. 9.1). Одно-два стратегических предложения еще можно скопировать на стороне, но все три позаимствовать будет сложно. Особенно это касается предложения, связанного с человеческим фактором, поскольку оно опирается на отношения между людьми, а отношения в одночасье не возникают. При наличии внешних заинтересованных лиц, которые могут оказать серьезное влияние на происходящее, правильно составленное предложение, связанное с человеческим фактором, скопировать бывает еще труднее, да и времени на это уйдет больше — а значит, согласованная стратегия будет еще более устойчивой.
Рис. 9.1
Стратегическая согласованность
Как добиться стратегической согласованности в голубом океане
Чтобы понять, как компания может добиться согласованности при разработке высокоэффективной устойчивой стратегии голубого океана, давайте обратимся к истории британской благотворительной организации Comic Relief, специализирующейся на сборе пожертвований. Будучи основанной в 1985 году, Comic Relief мгновенно заняла место среди других благотворительных организаций — сборщиков пожертвований в Великобритании. В течение короткого времени она завоевала широкую известность, при этом славу ей принесли самые низкие издержки в этой сфере. Показатель узнаваемости Comic Relief в Великобритании составил 96%, а сама организация собрала более 950 млн фунтов стерлингов, причем ей перечисляли средства и обычные богатые меценаты, и те, кто прежде никогда не вносил пожертвований. В британских благотворительных организациях в среднем всего 45% полученных средств приходится на частные пожертвования, остальные — это правительственные гранты и взносы корпораций. Comic Relief абсолютно все средства получала от частных лиц, при этом она не проводила маркетинговых кампаний и не рассылала письма с просьбой о пожертвованиях. Организация существует уже тридцать лет, но в созданном ею голубом океане у нее по-прежнему нет ни одного подражателя, на которого стоило бы обратить внимание. Столь высокая и неизменная эффективность объясняется согласованностью стратегий — и сейчас мы посмотрим, как именно Comic Relief получила такой результат.
В этом случае в роли клиентов выступают жертвователи, которых можно привлечь заманчивым предложением ценности. Это предложение напрямую связано с бизнес-моделью, которую построила организация, чтобы увеличить свою «прибыль», то есть средства, покрывающие издержки и затем направляемые на благотворительность. Предложение в области человеческого фактора сводится к поощрению и мотивации сотрудников организации, добровольных сборщиков пожертвований, корпоративных партнеров и знаменитостей.
Чем же предложения Comic Relief отличаются от аналогичных предложений других британских благотворительных организаций? Сейчас мы сравним их, и вы увидите, что в ситуации, когда все три стратегических предложения согласованы и нацелены на дифференциацию и низкие издержки, ключевые факторы одного предложения нередко служат поддержкой и подкреплением для остальных. Например, организация может подготовить такое предложение ценности, которое будет подкреплять ее же предложения, касающиеся выгоды и человеческого фактора. Получившуюся конструкцию будет очень сложно скопировать. Именно так и обстоит дело в Comic Relief.
Предложение ценности
Для своих кампаний британские благотворительные организации традиционно используют печальные или шокирующие образы, призванные пробудить в людях чувство жалости, вызвать чувство вины и подтолкнуть их внести пожертвование. Основной упор делается на поиск и получение крупных сумм, которые поступают, как правило, от состоятельных жертвователей старшего возраста. Самыми распространенными способами служат длительные рекламные кампании, а также настойчивые адресные обращения.
Comic Relief не стала эксплуатировать чувства жалости и вины. Эта организация придумала беспрецедентный «День красного носа» — сочетание празднуемого по всей стране дня «веселых» пожертвований, когда добровольцы разыгрывают потешные сценки, чтобы собрать деньги, и комедийного телемарафона «День красного носа», участие в котором принимают звезды кино и телевидения. Какая жалость, о чем вы! Давайте лучше сделаем что-нибудь смешное, получим за это деньги и изменим мир.
Comic Relief не ждет от жертвователей крупных сумм. Принять участие в ее кампании просто и весело. Достаточно купить маленький поролоновый нос красного цвета за один фунт стерлингов — он продается повсюду и у любого вызывает улыбку. А еще можно сделать пожертвование, заплатив другу, родственнику, соседу, коллеге, который покажет вам смешной трюк. Например, как-то раз друзья и коллеги одного лондонского турагента, который слыл неисправимым болтуном, собрали более 500 фунтов пожертвований и надорвали животы от смеха, глядя, как тот изо всех сил старается не проронить ни слова.
Уникальный подход Comic Relief к сбору пожертвований от частных лиц построен не только на том, что люди любят посмеяться. Он основан на личном контакте. В большинстве других организаций у вас просят денег незнакомые люди. А здесь — друг, любимый, коллега, тот, кто вам небезразличен и кому вы охотно пойдете навстречу.
В отличие от традиционных благотворительных организаций, Comic Relief высоко ценит даже самые скромные пожертвования. Например, во время марафона «День красного носа» ведущий рассказал, что щедрое пожертвование одной маленькой девочки, которая отдала «все свои карманные деньги», в общей сложности 1,9 фунта стерлингов, поможет накормить семерых африканских детей. Люди понимают, что даже сущая мелочь зря не пропадет и кому-нибудь поможет. Поэтому даже самые бедные и юные осознают, что они могут сделать весомый вклад в важное дело и лично принять участие в «изменении мира».
Традиционные благотворительные организации собирают средства круглый год, а Comic Relief не хочет показаться скучной и назойливой и проводит всего одно тщательно подготовленное мероприятие раз в два года. Жертвователи не устают от постоянных просьб, как в случае с другими организациями; напротив, они ждут следующего развеселого «Дня красного носа», который в Великобритании стал уже практически национальным праздником.
И наконец, Comic Relief гарантирует, что все сто процентов собранных денег поступят на благотворительные цели и ни пенни не будет потрачено на накладные расходы или на оплату работы сотрудников (такова обычная практика традиционных благотворительных организаций). Прозрачность нравится людям, потому что им больше не приходится задумываться о том, какая доля из собранных средств на самом деле дойдет до нуждающихся. В результате получается предложение ценности, которое не только выглядит забавно, но и пробуждает в людях интерес и доступно любому, от ребенка до старика, от бедняка до богача.
Предложение выгоды
Как Comic Relief добивается столь впечатляющих успехов и оплачивает собственную деятельность, соблюдая при этом железное правило: все полученное — строго на благотворительность? А вот как: заманчивое предложение ценности подкреплено непревзойденным предложением выгоды, которое позволяет получить структуру с низкими издержками и одновременно собирать средства не так, как это делают все остальные.
Традиционные благотворительные организации собирают пожертвования из нескольких источников и используют для этого самые разные методы: подают заявки на гранты в различные правительственные организации, тресты и фонды; устраивают благотворительные гала-концерты для богатых и влиятельных людей и компаний; открыто просят о пожертвованиях, рассылая просьбы по почте или выступая по телевизору; держат благотворительные магазины. Практически все эти занятия предусматривают существенные накладные расходы — надо оплатить работу персонала, руководства, управленцев, а также, возможно, аренду помещений или их приобретение в собственность.
Comic Relief от всего этого отказалась. Она не тратит время и деньги впустую: не устраивает дорогостоящие благотворительные концерты, не подает заявки на гранты и не просит денег у государственных организаций и фондов, у нее нет благотворительных магазинов. Вместо этого она предлагает уже существующим популярным розничным магазинам, от супермаркетов до бутиков, продавать красные поролоновые носы. Comic Relief не вступает в конкуренцию на и без того переполненном рынке, а, наоборот, снабжает средствами другие благотворительные организации, поэтому стоимость работы с фондами для нее резко падает. По некоторым оценкам, Comic Relief удалось отказаться от 75% привычной для благотворительной организации операционной деятельности.
Comic Relief собирает средства нетрадиционным способом и потому добивается низких издержек. Ее создатели поняли: «веселый» сбор денег — это ситуация, в которой не организация бегает за жертвователем и просит денег, а жертвователь оказывается вовлеченным в процесс. Учитывая то, что основная часть средств поступает от волонтеров, разыгрывающих смешные сценки, получается, что расходы Comic Relief на содержание персонала тоже очень невысоки. Традиционные благотворительные организации обращаются к простым людям нечасто и несистематически, а Comic Relief со своим «Днем красного носа» ориентируется в первую очередь именно на простого человека и получает устойчивый канал поступления средств.
Традиционные благотворительные организации ориентируются в первую очередь на богатых и пожилых жертвователей, а «День красного носа» — на массы, на то, чтобы собирать много маленьких сумм. В «День красного носа» обычные люди делают необычные вещи и получают за это множество крохотных пожертвований, которые затем складываются в огромные суммы.
Что еще более важно, марафон «День красного носа» — комедийное экстравагантное телешоу с участием звезд, которые смешат людей, чтобы собрать средства на благотворительные цели, — не стоит Comic Relief ни гроша. Все участники (телекомпания, владельцы и персонал студии, приглашенные звезды) работают бесплатно. В отличие от традиционных благотворительных организаций с их огромными расходами на маркетинг в попытке выделиться на забитом под завязку рынке, Comic Relief не тратит денег на рекламу, а полагается на освещение в СМИ и на сарафанное радио, которое исправно создает ажиотаж вокруг «Дня красного носа».
Чтобы Comic Relief могла соблюдать свое железное правило, корпоративные партнеры покрывают накладные расходы организации или предоставляют ей все необходимое. За счет этого Comic Relief может сделать не только привлекательное предложение ценности, но и дифференцированное предложение выгоды, сопряженной с минимальными затратами.
Предложение в области человеческого капитала
В Comic Relief выигрывают все, а не только те, кто в итоге получит помощь. Сотрудников в организации немного, у них высокая мотивация, и их вдохновляет предложение ценности.
Идея «Дня красного носа» изначально была призвана дать любому человеку возможность почувствовать себя немного сумасшедшим. Правила участия просты: необходимо всего лишь один раз в два года делать что-нибудь смешное. На сайте организации есть целая куча безумных идей, которые подстегивают воображение и вдохновляют вас на смешные трюки, а также подсказывают, как уговорить знакомых присоединиться к веселой затее.
Предлагая активно участвовать в сборе денег, разыгрывая для этого пару дурацких сценок, Comic Relief не только дает людям повод повеселиться, но и помогает им почувствовать себя частью чего-то большего, осознать, что они тоже помогают делать мир лучше. Человек, который ради сбора денег на благотворительные цели становится актером, пользуется уважением друзей, родственников и коллег. Волонтеры Comic Relief — это артисты, которые собирают средства, актеры балагана на один день, балагана, в котором каждый вносит свою лепту в преображение мира и получает от этого массу удовольствия.
Таким образом, Comic Relief создает заманчивое предложение в области человеческого капитала, не требующее больших вложений и вдохновляющее людей по всей Великобритании на сбор средств от своего имени. Сравните это с традиционными организациями, где волонтерам приходится тяжело работать и они нередко полагают, что приносят большие жертвы.
Не требующее больших издержек, но дифференцированное предложение Comic Relief в области человеческого капитала распространяется и на корпорации, и на звезд. Только здесь в дополнение к выгодам, которые обычным людям приносит волонтерская деятельность, корпорации-спонсоры и приглашенные звезды получают грандиозную бесплатную рекламу на всю страну. Так происходит потому, что разработанное Comic Relief предложение ценности побуждает огромное количество свободных СМИ принимать участие в проекте, а это дает более двухсот часов эфирного времени на телевидении, сотни часов в радиоэфире, статьям в прессе счет пошел на второй десяток тысяч. В результате организации не приходится упрашивать корпоративных спонсоров или звезд принять участие в их программе. Те сами охотно предлагают свою помощь, чтобы железное обещание компании о стопроцентной передаче полученных средств нуждающимся соблюдалось и все от этого выигрывали. Пример Comic Relief показывает: единство ценности, выгоды и человеческого капитала с прицелом на дифференциацию и снижение издержек поднимает мощную волну, которая не ослабевает со временем и несет выгоду для всех сторон.
Если стратегия недостаточно тщательно согласована
Тщательно согласованная стратегия голубого океана, такая как стратегия Comic Relief, характеризуется внутренней самодостаточностью и с трудом поддается копированию. В противном случае даже самая многообещающая идея голубого океана, самый громкий выход на новый рынок не способны сделать стратегию привлекательной, и компании приходится прикладывать массу усилий, чтобы хотя бы сохранить первоначальный темп, а в конце пути может и вовсе замаячить поражение. Вот почему мы так часто становимся свидетелями того, как та или иная инновация открывает новые рынки, создает ажиотаж, но в конце концов выдыхается. Возьмем, к примеру, Tata Nano. Поначалу этот проект широко рекламировался как «народный автомобиль». СМИ освещали эту модель активнее всех прочих, выходивших в то время на рынок. Tata Nano установила новый рекорд продаж в истории автомобильной промышленности: в марте 2009 года эта модель была представлена публике, и за следующие две недели на нее поступило двести тысяч заказов. И неспроста.
Предложение ценности в этом случае содержало все признаки, характерные для голубого океана. Чтобы вывести на рынок Tata Nano, компания Tata Motors изменила ключевые факторы ценности для покупателя, существовавшие на рынке легковых автомобилей и на рынке двухколесных средств передвижения. В качестве легкового автомобиля Tata Nano обеспечивала индийской семье безопасное, беспроблемное, престижное средство для езды в любую погоду. В то же время эта машина стоила столько же, сколько самый что ни на есть дешевый двухколесный мопед, какими большинство индийцев пользовались каждый день. Таким образом, предложение ценности Tata Nano содержало в себе и дифференциацию, и низкую цену. Это был первый автомобиль, доступный большинству индийцев.
К заманчивому предложению ценности Tata Motors добавила заманчивое предложение выгоды. Под руководством Ратана Тата, главы Tata Group, команда, работавшая над Tata Nano, придумала несколько способов снизить издержки в дизайне, производстве, маркетинге и обслуживании. Так, автомобиль был снабжен двухцилиндровым двигателем и имел задний привод, что позволило не просто снизить его стоимость, но и сделать машину более экономичной и вместительной при тех же размерах. Двухцилиндровый двигатель изготавливался не из стали, а из алюминия, поэтому был легче, обходился дешевле и экономнее расходовал горючее. Кроме того, компания значительно упростила все прочие элементы; так, например, из дверной ручки убрали 70% деталей, которые в ней обычно присутствуют.
Отбрасывая несущественные элементы роскоши ради экономии, команда Nano старалась не избавляться от важных вещей, даже в угоду снижению стоимости проекта. Так, сократив количество дверей в автомобиле до двух, можно было бы существенно сэкономить, но делать этого не стали, поскольку типичной индийской семье, состоящей, как правило, из нескольких поколений, было бы труднее пользоваться таким автомобилем. Как бабушка в сари полезет на заднее сиденье? При таком подходе направленная на снижение издержек работа подкрепляла предложение ценности, и в результате было получено согласованное дифференцированное предложение выгоды, сопровождающееся низкими издержками.
И все же, невзирая на заманчивое предложение ценности и на серьезное предложение выгоды, первоначальный успех Tata Nano вскоре сошел на нет, а компания не смогла выполнить свой план по продажам и удовлетворить запросы покупателей. Что же произошло? При подробном рассмотрении становится ясно, что причиной неудачи было в основном очень плохо проработанное предложение в сфере человеческого капитала, адресованное внешней группе заинтересованных лиц, от сотрудничества с которыми зависел успех проекта. Несмотря на самые лучшие намерения и все старания, компания так и не смогла наладить сотрудничество с жителями Сингура (Западная Бенгалия), где Tata разворачивала свои заводы. Главным камнем преткновения стало нежелание местных жителей отдавать под промзону пахотные земли, а те, кто соглашался, постоянно вели споры о том, как и в какой сумме они будут получать компенсации. Договориться не удалось, и усилия по переводу огромных заводов Tata Nano в другой регион свели на нет весь первоначальный успех. В настоящее время компания сформировала новую команду, которая работает над возобновлением проекта Nano, однако случившееся можно считать отличным примером того, как неудачно сделанное предложение способно поставить крест на результатах всей работы.
Чтобы создать высокоэффективную и стабильную стратегию голубого океана, нужно задать себе несколько вопросов. Вы можете сказать, что все три стратегических предложения у вас согласованы и ориентированы на дифференциацию и снижение издержек? Удалось ли вам выявить всех ключевых заинтересованных лиц, в том числе внешних, то есть всех, от кого будет зависеть эффективная реализация вашей стратегии? Получилось ли у вас разработать для каждого из них такое привлекательное предложение, которое будет мотивировать их помогать реализовать ваш новый замысел?
Собираем все воедино
Полную картину мы получим, если обратимся к примерам из цифровой музыкальной индустрии: Napster и iTunes компании Apple. В обоих случаях мы видим ориентацию на стратегию, видим стремление создать и захватить никем еще не занятую долю рынка цифровой музыки. Компания Napster воспользовалась преимуществами первопроходца, ее предложение ценности всем очень и очень понравилось, однако избранная ею стратегия в итоге оказалась ошибочной. А вот iTunes, наоборот, добилась впечатляющих успехов, заняла ведущую позицию на рынке цифровой музыки и дополнительно его расширила. А различались эти стратегии в первую очередь согласованностью.
Команде Napster недоставало комплексного понимания стратегии, поэтому она не смогла сформировать внешнее предложение для партнеров так, чтобы оно поддерживало созданную компанией и весьма привлекательную ценность. Когда звукозаписывающие организации предложили Napster сотрудничество с распределением доходов, то есть взаимовыгодное решение, компания заартачилась. Руководство Napster было так довольно стремительным ростом, что не задумывалось о необходимости создания такого направленного вовне предложения в области человеческого капитала, которое позволяло бы ключевым партнерам, то есть звукозаписывающим организациям, получить и дифференциацию, и снижение издержек. Вместо того чтобы взяться за дело и сформировать взаимовыгодное предложение, Napster повела себя весьма враждебно, заявив, что добьется своего независимо от того, будут звуковики ее поддерживать или нет. Остальное известно: компания нарушила авторские права и была вынуждена закрыться. Napster не успела даже разработать предложение ценности, которое учитывало бы огромные размеры ее клиентской аудитории. Несогласованная стратегия погубила успех Napster на взлете.
Apple же, напротив, подготовила целый комплект хорошо проработанных и согласованных между собой стратегических предложений. Заманчивое предложение ценности для покупателей дополнялось заманчивым предложением в области человеческого капитала — для внешних партнеров, то есть крупных звукозаписывающих компаний. За счет этого Apple удалось заручиться поддержкой пяти крупнейших компаний — BMG, EMI Group, Sony, Universal Music Group и Warner Brothers Records. За каждую песню, скачанную с iTunes, звукозаписывающая компания получала 70% от стоимости скачивания. Это было выгодно и Apple, и ее партнерам по бизнесу. Если учесть то, что появление iTunes способствовало росту продаж и без того популярного устройства iPod, можно понять, что iTunes усилила созданное компанией предложение выгоды и в результате возник полезный самовозобновляющийся цикл прибыли, объединивший обе платформы. Результат? Согласованность предложений в области ценности, выгоды и человеческого капитала открыла новую эру в музыке и позволила Apple создать, захватить и подмять под себя совершенно новый сегмент рынка.
А как у вас обстоят дела с комплексным пониманием вашей стратегии? Можете ли вы сказать, что новая стратегия полностью объединяет и согласует три стратегических предложения? От этого зависит будущее вашей стратегии.
И вот теперь наш разговор о том, как важно время от времени обновлять голубые океаны.
