Глава 10
Обновление голубого океана
Создание голубого океана — это не единовременное достижение, а динамичный процесс. Создав голубой океан, компания рано или поздно сталкивается с тем, что на горизонте появляются подражатели. Как скоро (или нескоро) они появятся? Насколько легко или сложно имитировать стратегию голубого океана? Иными словами, что может помешать подражателям?
По мере того как компания и ее первые подражатели добиваются успеха и расширяют голубой океан, в него врывается все больше и больше новичков. Океан начинает краснеть. И тогда встает второй вопрос: когда компании следует создавать следующий голубой океан, с тем чтобы обновить свой бизнес или бизнесы? В этой главе мы поговорим о подражании и о том, как обновить стратегию голубого океана, потому что понимание процесса обновления — это крайне важный фактор, благодаря которому создание голубого океана из случайного успеха превращается в хорошо изученный процесс, который можно повторять снова и снова.
Барьеры на пути подражателей
Стратегия голубого океана содержит в себе серьезные барьеры, которые мешают подражателям скопировать ее и способствуют ее устойчивости. Говоря о них, можно упомянуть согласованность, а также заграждения, связанные с организационной структурой и брендом, и заграждения экономического и юридического характера. Чаще всего обладатели оригинальной стратегии голубого океана в течение многих лет обходятся без серьезных проблем. Так, голубой океан Cirque du Soleil просуществовал более двадцати лет; голубой океан Comic Relief — почти тридцать; iTunes — уже более десяти лет. Список можно продолжать долго: в нем JCDecaux, Quicken компании Intuit, Salesforce.com. Такая устойчивость объясняется возникающими на пути подражателей препятствиями, в числе которых:
- Барьер согласованности. Как мы рассказали в главе 9, согласованность всех трех предложений — ценности, выгоды и человеческого капитала — объединяет их в единую систему, нацеленную на дифференциацию и снижение издержек, что активно препятствует копированию стратегии.
- Когнитивный и организационный барьер. Инновация ценности не имеет смысла, если исходить из традиционной стратегической логики. Например, когда появился канал CNN, компании NBC, CBS и ABC высмеяли идею круглосуточной трансляции новостей в реальном времени без участия популярных ведущих. CNN прозвали Chicken Noodle News («Куриная лапша новостей»). У того, кто вызывает насмешки, подражатели появляются нескоро — возникает когнитивный барьер. И еще: чтобы подражать успешной компании, имитаторам приходится вносить значительные изменения в существующие бизнес-практики, чему нередко мешает политика организации, и поэтому решение сымитировать стратегию голубого океана откладывается на многие годы. Например, чтобы скопировать услугу Southwest Airlines, пользователи которой путешествовали со скоростью полета на самолете, а платили за это и строили маршруты так, словно ехали на машине, подражателям пришлось бы кардинально пересмотреть маршруты полетов, переобучить персонал, изменить маркетинговую схему и ценообразование, и это не говоря уже о культуре — в общем, произвести настолько крупные организационные перемены, с которыми за короткое время справились бы лишь очень немногие компании.
- Барьер бренда. Возникающий конфликт с имиджем бренда мешает компаниям подражать стратегии голубого океана. Например, стратегия компании The Body Shop, отказавшейся от красивых моделей, обещаний вечной красоты и молодости и дорогостоящей упаковки, вынудила крупнейшие косметические компании мира бездействовать в течение нескольких лет, поскольку подражание стало бы признаком несостоятельности их бизнес-моделей. К тому же бренд компании, резко увеличившей ценность, сразу оказывается на слуху, у него появляются поклонники, и ни один даже самый агрессивный подражатель, пусть и с самым крупным рекламным бюджетом, как правило, не может потеснить инноватора на пьедестале. Например, Microsoft в течение почти тридцати лет пыталась занять место Quicken, инновационного предложения компании Intuit. В конце концов Microsoft махнула рукой и в 2009 году закрыла проект Microsoft Money, созданный в качестве конкурента Quicken.
- Барьер экономического и юридического характера. Если рынок ввиду малого размера не может вместить еще одного игрока, подражателям мешает естественная монополия. Например, бельгийская кинематографическая компания Kinepolis создала в Брюсселе первый кинотеатр-мегаплекс и, несмотря на огромный успех, почти тридцать лет не имела подражателей в этом городе. Причина заключалась в том, что размеры Брюсселя просто не позволили бы разместить второй мегаплекс — его появление оказалось бы невыгодным и для Kinepolis, и для ее подражателя. И еще: большие объемы, возникающие как следствие инновации ценности, приводят к быстрому снижению издержек, и поэтому потенциальные подражатели оказываются в заведомо невыгодном положении, явно уступая лидеру по этому показателю. Например, значительный эффект экономии за счет объема закупок товаров, которого добилась Walmart, стал причиной, по которой другие компании отказались от идеи имитировать ее стратегию голубого океана. Сетевые факторы также мешают компаниям просто и точно скопировать стратегию голубого океана — именно так защищена социальная сеть Twitter. Если говорить вкратце, то чем больше пользователей находятся онлайн, тем более привлекательной становится соцсеть, а значит, люди едва ли согласятся перейти к подражателям, даже если те и появятся. Подражателям могут мешать также патенты или разнообразные разрешения, которые обеспечивают инноватору эксклюзивные права. Предложив скачок ценности, компания быстро добивается известности своего бренда, и у нее появляются приверженцы на рынке. Даже у агрессивных подражателей, располагающих большими рекламными бюджетами, редко находятся силы, чтобы справиться с шумихой вокруг бренда инноватора ценности.
На рис. 10.1 кратко перечислены все барьеры, встающие на пути подражателей. Их много, и большинство из них весьма нетривиальны. Вот почему во множестве отраслей компания, создавшая голубой океан, может много лет прожить без серьезной конкуренции. Впрочем, в разных отраслях и скорость действия подражателей разная.
Рис. 10.1
Барьеры, которые мешают подражателям скопировать стратегию голубого океана
Барьер согласованности
- Согласованность предложений ценности, выгоды и человеческого капитала, нацеленная на дифференциацию и снижение издержек, обеспечивает устойчивость стратегии и является серьезным препятствием на пути подражателей.
Когнитивный и организационный барьер
- Инновация ценности идет вразрез с привычным компании образом мышления.
- Для копирования стратегии нередко требуется внести серьезные изменения в организационный процесс.
Барьер бренда
- Стратегия голубого океана может конфликтовать с имиджем бренда подражателя.
- Бренд компании-инноватора ценности оказывается на слуху, а лояльные клиенты, как правило, избегают подражателей.
Экономические и юридические барьеры
- Естественная монополия. Рынок не вынесет еще одного игрока.
- Большой объем позволяет инноватору быстро добиться снижения издержек, и подражатели оказываются не в силах выйти на этот рынок.
- Сетевые факторы осложняют копирование.
- Патенты и разнообразные разрешения делают подражание невозможным.
Обновление
И все же в итоге практически у любой стратегии голубого океана рано или поздно появляются подражатели. Когда они пытаются захватить часть голубого океана, компании обычно приходится идти в наступление, чтобы защитить с трудом завоеванную клиентскую базу. Однако часто подражатели бывают очень настойчивы. Стремясь сохранить свою долю рынка, компания нередко попадает в ловушку конкуренции и бросается бежать наперегонки с новыми соперниками. Мало-помалу стратегия и действия компании выстраиваются уже не вокруг покупателя, а вокруг конкурента. И если компания не заметит этого вовремя, ее стратегический профиль или кривая ценности шаг за шагом начнут совпадать с профилем и кривой конкурента. Чтобы не угодить в ловушку конкуренции, нужно вовремя обновить свою стратегию. В какой момент следует обновить ценность, если у компании всего один бизнес? А если у компании много направлений деятельности — как обновить их все и остаться в голубом океане, невзирая на наступающих на пятки конкурентов?
Обновление на уровне отдельного бизнеса
Чтобы избежать ловушки конкуренции на уровне одного бизнеса, необходимо следить за кривыми ценности на стратегической канве. Отслеживая кривую ценности, вы сможете узнать, когда стоит заниматься инновацией ценности, а когда этого делать не следует. Как только кривая ценности вашей компании начнет сливаться с кривой конкурентов, придет пора уходить в другой голубой океан.
Этот метод также способен удержать компанию от преждевременного ухода в другой голубой океан, если ее нынешнее предложение еще может принести достаточную прибыль. Так, если у кривой ценности компании все еще присутствуют фокус, дивергенция и привлекательный слоган, то не следует поддаваться искушению вновь создать инновацию ценности. Вместо этого необходимо сконцентрироваться на удлинении, расширении и углублении потока доходов, проведя операционные улучшения и совершив географическую экспансию, чтобы достичь максимальной экономии от масштаба и предельного охвата рынка. Следует как можно дальше заплывать в голубой океан, становиться движущейся целью, удаляться от первых подражателей и мешать им. Ваша задача — как можно дольше превосходить подражателей и сохранять доминирующее положение в голубом океане.
По мере усиления соперничества и превышения спроса над предложением развернется яростная конкуренция, и океан станет алым. Когда кривые ценности конкурентов начнут сливаться с кривой вашей компании, придет пора открывать путь к новой инновации ценности для создания нового голубого океана. Так, изображая кривую ценности компании на стратегической канве, периодически воссоздавая кривые ценности конкурентов и сравнивая их со своей, вы можете увидеть, насколько близко подошли подражатели, разобраться, как точно совпадают ваши кривые, и понять, до какой степени голубой океан превратился в алый.
Например, The Body Shop более десяти лет занимала главенствующую позицию в созданном ею голубом океане. Однако сейчас эта компания уже находится в кровавых алых водах и эффективность ее работы снижается. Когда кривая ценности конкурентов слилась с ее собственной, The Body Shop не стала проводить новую инновацию ценностей. Марка [yellow tail] тоже более десяти лет главенствовала в созданном ею голубом океане и успешно распространяла свою деятельность на все страны мира. Она сумела вырваться из ловушки конкуренции и в результате начала расти, увеличивалась и ее прибыль. Однако настоящим испытанием для долгосрочного прибыльного роста компании Casella Wines стала способность провести новую инновацию ценности прежде, чем подражатели составили достаточно агрессивную и уверенную конкуренцию и добились сходства своей кривой ценности с кривой Casella Wines. Cirque du Soleil, Curves и прочим тоже пора выходить на поиски новых голубых океанов. Как видим, главное — научиться управлять динамическим процессом постоянного обновления.
Хорошей иллюстрацией к описанию процесса динамического обновления может служить Salesforce.com. Ради обновления своего голубого океана в области управления взаимоотношениями с клиентами (CRM) для В2В Salesforce.com предприняла ряд успешных стратегических шагов. Разрабатывать свою стратегию компания начала в самом начале 2000-х и около пятнадцати лет удерживала лидерство в голубом океане CRM-систем. Это тем более впечатляющее достижение, если учесть, что компания действует в области высоких технологий, где изменения происходят очень быстро. Бесчисленные конкуренты — и крупные богатые компании с солидной историей, и новички — много лет пытались потеснить ее на этом рынке, однако Salesforce.com раз за разом отрывалась от преследователей. Дело в том, что как только кривые ценности конкурентов начинали совпадать с ее кривой, Salesforce.com производила очередную инновацию ценности. Таким образом она успешно избежала ловушки конкуренции и удержалась в голубом океане. Взгляните хотя бы на эту историю.
В 2001 году компания Salesforce.com полностью изменила традиционную индустрию программного обеспечения для CRM, эффектно превратив традиционное пакетное ПО в пшик. Больше никто не нуждался в дорогостоящем программном обеспечении, которое требовало сложного процесса установки и постоянного дорогостоящего обслуживания и обновлений. Вместо него Salesforce.com предложила корпоративным пользователям сетевые CRM-системы, которые имели все необходимые функции, начинали работать сразу после оформления подписки, характеризовались высокой надежностью, были удобными в использовании и обеспечивали повсеместный доступ. При этом их стоимость составляла лишь малую долю от стоимости традиционного CRM-ПО. Таким образом Salesforce.com создала голубой океан абсолютно нового спроса и завлекла в свои воды небольшие и средние компании, которые прежде не были клиентами этой отрасли.
Однако со временем в океан начали заплывать конкуренты, которым тоже хотелось урвать кусочек прибыли. Крупные конкуренты начали предлагать гибридные решения, а кроме того, на рынке CRM-систем появилось множество мелких игроков, которые предлагали конкурентам аналогичные решения. Чтобы оторваться от конкурентов, Salesforce.com создала новый голубой океан и сделала стратегический шаг, позволивший ей обновить исходное предложение ценности.
Был запущен — облачный инструментарий для разработки модульных приложений, а также AppExchange — сетевой рынок приложений. Теперь Salesforce.com предоставила своим корпоративным клиентам возможность приобретать самые разные индивидуально разработанные программы по низким ценам, при этом по-прежнему обеспечивала простоту, удобство, надежность и низкую степень риска — все, что было характерно для ее услуг с самого начала. Таким образом компания добилась и дифференциации, и низких издержек.
Чтобы помешать подражателям и дополнительно углубить голубой океан, на который продолжали поглядывать конкуренты, Salesforce.com сделала еще один шаг и представила публике Chatter — услугу для приватного общения, позволявшую сотрудникам одной компании в реальном времени отправлять, получать и отслеживать информацию. Так клиенты получали возможность более эффективного сотрудничества и справлялись с проблемой фрагментированности информации, которая очень мешала при использовании традиционных CRM-систем. Таким образом компания Salesforce.com не только удержала свою кривую ценности от слияния с кривой конкурентов, но и расширила свой голубой океан, поскольку теперь к ней стали обращаться крупные корпорации, которым требовались сетевые CRM-приложения. Вот что значит вовремя сделать несколько последовательных шагов для инновации ценности.
Обновление на корпоративном уровне (для многопрофильной компании)
Если для обновления стратегии компании с одним бизнес-предложением или продуктом можно просто начертить и сравнить ее кривую ценности с кривой ценности конкурентов на стратегической канве за определенный срок, то компании, которая имеет в портфолио ряд различных бизнес-предложений, требуется дополнительный инструментарий, который позволял бы ответственным за стратегию менеджерам отследить и спланировать обновление бизнес-портфолио с учетом корпоративных интересов. Для этой цели хорошо подходит динамический вариант карты первопроходца-переселенца-колониста (ППК), с которой мы познакомились в главе 4. С ее помощью можно получить единое визуальное изображение корпоративного портфолио, и достаточно лишь время от времени фиксировать состояние бизнес-предложений.
Нанеся на динамическую карту ППК первопроходцев, переселенцев и колонистов, менеджер сразу увидит, где находится центр тяжести корпоративного портфолио бизнесов и как он перемещается, когда возникает необходимость в создании нового голубого океана для обновления портфолио. Как уже говорилось в главе 4, колонисты — это бизнесы-подражатели, переселенцы — бизнесы, предложение которых лучше большинства имеющихся на рынке, а первопроходцы — те, кто предлагает инновацию ценности. Колонисты — основные добытчики средств здесь и сейчас, и их потенциал роста ограничен; у первопроходцев высокий потенциал роста, однако в начале расширения они могут требовать крупных денежных вливаний; у переселенцев потенциал роста прибыли находится примерно посередине.
Таким образом, чтобы компания смогла обеспечить лучшие перспективы для роста, следует соблюдать баланс между первопроходцами (развитие в будущем), переселенцами и колонистами (деньги сейчас). Со временем нынешние первопроходцы превратятся в переселенцев, а затем их начнут все активнее имитировать колонисты. Чтобы рост прибыли был постоянным, руководителю следует в момент, когда первопроходцы станут переселенцами, инициировать процесс создания нового океана, или видоизменив для этого какой-либо из текущих бизнесов, или сформировав новое бизнес-предложение. В качестве примера можно привести компанию Apple.
На рис. 10.2 изображена динамическая ППК-карта портфолио бизнесов Apple. Эта компания сделала целый ряд шагов по направлению к голубому океану. iMac, iPod, iTunes Store, iPhone и iPad были созданы разными бизнес-подразделениями из разных отраслей индустрии, однако все они применили единый стратегический подход: видоизменили существующие рынки и сформировали новый спрос. Несмотря на то что разработкой и реализацией этих шагов занимались отдельные подразделения, на корпоративном уровне все изменения в портфолио спланировала и провела сама Apple.
Рис. 10.2
Динамическая карта ППК, отображающая портфолио бизнесов Apple
Размер кругов примерно соответствует размеру прибыли, получаемой компанией в основных сферах деятельности. Неподписанные точки не указывают на прибыль, а отображают периферийные продукты и услуги Apple. Apple Store считается голубым океаном в сфере розничной торговли, однако на карте его нет, поскольку показатель продаж в нем уже учтен в показателях существующих на данный момент товаров.
Как видно из рис. 10.2, постоянный рост прибыли Apple обусловлен соблюдением баланса первопроходцев, переселенцев и колонистов в течение длительного времени — даже после того, как прежние первопроходцы переходили в другие категории. Apple удалось этого добиться благодаря тому, что компания запускала новый бизнес в голубом океане каждый раз, как у некогда первопроходческих бизнесов появлялись подражатели. Если посмотреть на портфолио Apple в динамике, можно увидеть, что первое повышение прибыли произошло в 1998 году, когда компания значительно упростила линейку продуктов Macintosh и запустила iMac — первый простой в работе цветной ноутбук, который обладал всеми признаками инновации ценности. iMac в буквальном смысле слова заставлял людей улыбаться; именно с его появлением компьютеры стали превращаться в стильный и эстетичный предмет. Создав iMac, подразделение, занимавшееся Macintosh, переквалифицировалось в активных переселенцев. Заметив это, компания Apple быстро выпустила в продажу iPod. Новое устройство произвело революцию на рынке цифровой музыки и открыло голубой океан, в котором не было ни одного конкурента и который еще более укрепился два года спустя с появлением iTunes Music Store. Когда iPod скопировали подражатели и он перешел в разряд переселенцев, Apple открыла новый голубой океан, представив публике iPhone.
Компания раз за разом открывала все новые и новые голубые океаны, чтобы совершать рывок всякий раз, когда в ее голубом океане появлялись конкуренты. Однако динамическая карта ППК говорит о том, что Apple действует не только в голубых океанах; и это правильно, потому что корпоративное портфолио любой компании должно быть разнородным. Компании, чье портфолио отличается большим разнообразием — Apple, General Electrics, Johnson & Johnson или Procter & Gamble, — должны одновременно плавать и в алых, и в голубых океанах и в обоих добиваться успеха на корпоративном уровне. Они должны понимать и уметь использовать принципы конкуренции, лежащие в основе стратегии алого океана. Например, когда подражатели скопировали iPod, компания немедленно сделала встречный шаг и запустила разнообразные вариации своего продукта на любой кошелек — iPod mini, shuffle, nano, touch и так далее. Сделано это было не только в качестве ответного удара по конкурентам, но и для того, чтобы имеющийся океан стал шире и львиная доля прибыли и роста на возникшем рыночном пространстве досталась не конкурентам, а самой компании Apple.
Таким образом Apple успешно управляла своим корпоративным портфолио и добилась роста и увеличения прибыли. Чтобы идти дальше, Apple придется и впредь обновлять свое портфолио по мере того, как нынешние первопроходцы станут превращаться в переселенцев и колонистов. Только так компания сможет уравновесить прибыли настоящего и рост будущего. Именно с этой проблемой уже несколько лет никак не удается справиться корпорации Microsoft. И хотя компания получает достаточно хорошую прибыль от своей деятельности, она так и не сумела добиться сбалансированного соотношения первопроходцев, переселенцев и колонистов. Microsoft на практике доказала, что умеет обращаться с бизнесами-колонистами, может конкурировать на этом поле и получать прибыль, но она не создала новых первопроходцев — ни поискового движка, как Google, ни социальной сети, как Facebook, ни игровой консоли, как Wii, ни популярного веб-сервиса, как Twitter, и потому никак не обновит свое корпоративное портфолио. Сильная зависимость от таких колонистов, как Office и Windows, уже дорого обошлась корпорации. Прибыли прибылями, но вот уже больше десяти лет курс акций Microsoft остается заурядным, а сама компания утратила свое умение привлекать самых лучших и самых талантливых, которым некогда славилась. Чтобы выбраться из западни, корпорации необходимо сбалансировать портфолио своих бизнесов так, чтобы не только бороться с конкурентами в алых океанах, но и создавать голубые океаны, которые помогут обновить, расширить и сформировать ценность ее брендов.
Предложенные в этой книге восемь принципов стратегии голубого океана должны стать важными маяками для любой компании, которая задумывается о своем развитии, — если, конечно, она хочет стать лидером в мире бизнеса, который становится все более перенаселенным. Мы не хотим сказать, что компании должны в одночасье отказаться от конкуренции или что конкуренция внезапно прекратится. Напротив, конкуренция будет нарастать, она по-прежнему останется самым важным фактором рыночной реальности. Динамическая карта ППК ясно показывает: стратегии алого и голубого океанов гармонично дополняют друг друга, поскольку каждая служит своей важной цели.
Поскольку голубой и алый океаны всегда существовали бок о бок, суровая реальность требует, чтобы компания добилась успеха в обоих океанах и овладела стратегиями, подходящими для каждого из них. Большинство компаний уже знакомы с конкуренцией в алых океанах, поэтому им необходимо научиться вырываться из замкнутого круга конкуренции. Эта книга написана для того, чтобы уравновесить чаши весов, чтобы создание и реализация стратегии голубого океана стали настолько же реальными, как и конкуренция в алых водах рыночного пространства.
