Глава 8
Встраивание процесса реализации в стратегию
Компания — это не только топ-менеджмент и руководители среднего звена. Компания — это все сотрудники, начиная от директора и заканчивая теми, кто принимает телефонные звонки от клиентов. И только когда все сотрудники мотивированы и готовы поддержать стратегию «и в горе, и в радости», компания может выделиться из общей массы и заявить о себе как о выдающемся и последовательном реализаторе идей. При движении к финишу преодоление организационных препятствий на пути воплощения стратегии очень важно. В конечном счете компании необходимо активизировать самую фундаментальную основу для действий: отношение и поведение всех сотрудников. Вам предстоит сформировать культуру доверия и преданности, которая будет мотивировать людей на воплощение согласованной стратегии — не буквы ее, но духа. Необходимо, чтобы стратегия овладела умами и сердцами, чтобы ее принял каждый сотрудник, которому в ходе ее воплощения придется выйти за рамки своих обязанностей и работать, руководствуясь принципом добровольного сотрудничества.
Когда дело касается стратегии голубого океана, сложность задачи возрастает. Вы просите сотрудников покинуть зону комфорта и работать не так, как прежде, — и сразу начинает нарастать напряжение. Люди будут гадать: в чем истинные причины перемен? Правду ли говорит руководство о будущем росте или оно пытается сделать нас лишними и уволить?
Чем дальше от руководства компании работник, чем меньше он вовлечен в процесс создания стратегии, тем сильнее нарастает в нем напряжение. Те, кто работает на переднем крае, то есть на том уровне, где день за днем и должна воплощаться стратегия, могут отвергнуть новый курс, если указание о нем спущено сверху без всякого внимания к их мнению и чувствам. Стоит вам только подумать, что все сделано правильно, как на переднем крае вдруг возникает проблема.
Это подводит нас к шестому принципу стратегии голубого океана: необходимости изначально встроить в стратегию процесс ее воплощения, чтобы заручиться верой и преданностью работников и вдохновить их на добровольное сотрудничество. Реализовав этот принцип, компания сможет минимизировать управленческий риск, связанный с недоверием, нежеланием сотрудничать и даже саботажем со стороны сотрудников. Этот риск возникает при воплощении стратегии как в алом, так и в голубом океане, однако в стратегии голубого океана степень вероятности его наступления выше, поскольку ее реализация требует более значительных перемен. Снижение этого риска крайне необходимо. Для этого компаниям следует отказаться от привычной политики кнута и пряника и подняться до уровня справедливого процесса.
Наши исследования показали, что именно справедливый процесс является основной переменной, по которой можно отличить успешные стратегические шаги на пути продвижения к голубому океану от неудачных.
Плохой процесс может погубить реализацию стратегии
Рассмотрим в качестве примера случай с крупной компанией, одним из лидеров по поставкам охлаждающих жидкостей на водной основе для металлообрабатывающей промышленности. Назовем ее Lubber. Поскольку в промышленности, производящей изделия из металла, существует множество различных видов обработки, количество сложных хладагентов исчисляется сотнями. Подбор нужной разновидности представляет собой непростую задачу. Вначале, до покупки, продукт следует протестировать на производственных станках, а дальнейшее решение нередко основывается на весьма расплывчатой логике. В результате тратятся машинное время и деньги на образцы, что дорого обходится как клиентам, так и самой компании.
Чтобы предложить клиентам скачок ценности, Lubber разработала стратегию, цель которой состояла в том, чтобы устранить сложности и издержки, возникающие на стадии тестирования. Взяв на вооружение разработки в области искусственного интеллекта, Lubber создала экспертную систему, сократившую количество ошибок при подборе охлаждающей жидкости менее чем до 10%, притом что средний показатель по отрасли составлял 50%. Система позволила снизить потери машинного времени, упростить управление и повысить общее качество обрабатываемых деталей. Для самой Lubber процесс продаж стал значительно проще, а это позволило торговым представителям высвободить время на заключение новых сделок и сократить расходы, связанные с продажами.
И все же подобный стратегический шаг был обречен с самого начала. Проблема заключалась не в том, что стратегия была плохой или не работала экспертная система, — она работала прекрасно. Стратегия была обречена потому, что против нее восстал торговый персонал.
Не участвовавшие в создании стратегии и не получившие информации о причинах смены курса торговые представители увидели в экспертной системе угрозу, о которой не подумал ни один из ее разработчиков или менеджеров. Торговые представители считали своим самым ценным вкладом в работу как раз те бесконечные поиски подходящей охлаждающей жидкости во время тестирования. Все великолепные преимущества — возможность избавиться от суеты, получить больше времени для ведения продаж, заключить больше контрактов за счет приобретения особого статуса в отрасли — никто из продавцов не оценил.
Чувствуя угрозу, торговые представители нередко работали против экспертной системы, выражая клиентам свои сомнения в ее эффективности. В итоге продажи не выросли. Проклиная свою самонадеянность, испытав на себе, как важно с самого начала снизить управленческий риск, руководство было вынуждено убрать с рынка экспертную систему и заняться восстановлением доверия у торговых представителей.
Сила справедливого процесса
Так что же тогда называется справедливым процессом? И как этот процесс позволяет компаниям встраивать в стратегию процесс его реализации? Тема справедливости и беспристрастности веками волновала умы писателей и философов. Однако справедливый процесс своим появлением обязан ученым-социологам Джону Тибо и Лоренсу Уокеру. В середине 1970-х годов они объединили свой интерес к психологии справедливости с изучением процесса, создав термин «процедурная справедливость». Взяв в качестве предмета для исследований судебные иски, ученые попытались понять, что заставляет людей доверять закону и подчиняться его требованиям без принуждения. В ходе исследований выяснилось, что людей волнует как само решение суда, так и справедливость процесса, в ходе которого оно выносится. Степень удовлетворенности вынесенным решением и готовность его исполнить росла, когда имела место процедурная справедливость.
Справедливый процесс — применение менеджерами на практике теории процедурной справедливости. Как и в законодательной области, справедливый процесс встраивает реализацию в стратегию, изначально привлекая на свою сторону сотрудников. Когда справедливый процесс действует уже на стадии создания стратегии, люди верят в честную игру. Это вдохновляет их на совместную добровольную работу по реализации итоговых стратегических решений.
Добровольное сотрудничество — это нечто большее, нежели механическое выполнение работы, когда люди делают лишь то, что необходимо. При добровольном сотрудничестве человек выходит за рамки обязанностей, отдает максимум имеющихся у него сил и способностей — и даже подчиняет процессу свои личные интересы. На рис. 8.1 показана причинно-следственная связь, которую мы наблюдали в области справедливого процесса, взглядов и поведения людей.
Рис. 8.1
Как справедливый процесс влияет на установки и поведение людей
Принцип трех «Е» справедливого процесса
Определяющими для справедливого процесса выступают три усиливающих друг друга элемента: вовлеченность (Engagement), объяснение (Explanation) и ясность ожиданий (Expectation). И руководитель высшего звена, и продавец в магазине — все они обращают внимание на элементы, которые мы объединили в принцип трех «Е» справедливого процесса.
Вовлеченность означает привлечение сотрудников к участию в принятии стратегических решений, которые окажут на них влияние. Сотрудники не только выносят свои предложения, но и имеют возможность познакомиться и обсудить идеи и предложения своих коллег. Вовлеченность дает сотрудникам понять, что менеджер уважает их самих и их идеи. Процесс обсуждения оттачивает мышление и позволяет совместными усилиями найти мудрое решение. В результате менеджеры принимают взвешенные стратегические решения, а все, кому предстоит их воплощать на практике, становятся преданными выбранному курсу.
Объяснение призвано добиться того, чтобы все участники и заинтересованные лица понимали, почему принимаются те, а не иные итоговые стратегические решения. Получив объяснения о мотивах, лежащих в основе решений, люди обретают уверенность в том, что менеджеры учли их взгляды и приняли справедливое решение, отвечающее общим интересам компании. Объяснение позволяет сотрудникам поверить в намерения менеджеров, даже если их собственные идеи были отвергнуты. Кроме того, объяснение — мощный стимул обратной связи, которая подстегивает обучение.
Ясность ожиданий требует, чтобы после выбора стратегии менеджеры четко изложили новые правила игры. Несмотря на то что ожидания могут быть достаточно высокими, сотрудники должны точно знать, по каким стандартам станут оценивать их работу и какие взыскания последуют в случае невыполнения поставленных задач. Какие у компании стратегические цели? Какие тактические цели и основные вехи планов? Кто и за что отвечает? Чтобы обеспечить справедливый процесс, не столь важно, какими могут быть новые цели, ожидания и обязанности; гораздо важнее, чтобы их до конца понимали сотрудники. Когда люди четко понимают, чего от них ожидают, то политических махинаций и фаворитизма становится меньше и ничто не мешает быстро сконцентрироваться на реализации новой стратегии.
Все вместе эти три элемента позволяют судить о наличии справедливого процесса.
История о двух заводах
Как принцип трех «Е» справедливого процесса влияет на реализацию стратегии в недрах компании? Рассмотрим в качестве примера компанию — производителя лифтов, которая как раз преодолевала переходный период. Назовем ее Elco. В годы, о которых идет речь, продажи в отрасли неуклонно падали, поскольку офисных помещений стало больше, чем нужно, — избыток пустующего офисного пространства в некоторых крупных городах США достигал 20%.
По мере падения внутреннего спроса Elco решила предложить покупателям скачок ценности, снизив одновременно свои издержки, с тем чтобы стимулировать новый спрос и оторваться от конкурентов. В процессе поиска возможностей по созданию и реализации стратегии голубого океана компания пришла к выводу, что ей необходимо заменить систему серийного производства на гибкое, чтобы самоуправляемые команды могли работать более эффективно. Команда менеджеров согласовала этот вопрос между собой и готова была начинать действовать. Чтобы реализовать ключевой элемент стратегии, топ-менеджеры решили избрать путь, который, как им казалось, быстрее и лучше остальных.
Сначала они собирались внедрить новую систему на заводе Elco в Честере, а затем распространить ее на второй завод в Хай-парке. Логика проста: у руководства честерского завода сложились исключительные взаимоотношения с персоналом — настолько хорошие, что работники отказались от собственного профсоюза. Руководство было уверено, что может рассчитывать на их сотрудничество в реализации новой стратегии производства. По признанию самой компании, «это были идеальные работники». Затем процесс собирались распространить на завод в Хай-парке, где был мощный профсоюз, который, как предполагалось, стал бы препятствовать этой или любой другой перемене. Руководство надеялось на то, что в Честере будет сделан «разбег», который, вероятно, окажет положительное влияние на завод в Хай-парке.
В теории все казалось замечательно, но на практике дело приобрело непредсказуемый оборот. Введение нового производственного процесса на заводе в Честере быстро породило беспорядки и протестные настроения. Всего за несколько месяцев затраты пошли вверх, а показатели качества — вниз. Сотрудники начали поговаривать о возрождении профсоюза. Утратив контроль над ситуацией, отчаявшийся руководитель завода обратился за помощью к психологу, работавшему в Elco.
На заводе в Хай-парке, напротив, смена стратегии в производственном процессе прошла на удивление спокойно. Менеджер завода каждый день ждал протеста, но так и не дождался. Даже когда рабочим не нравились решения, они чувствовали, что с ними обращаются справедливо, а потому охотно принимали участие во внедрении нового производственного процесса — центральной составляющей новой стратегии компании.
При более внимательном взгляде на то, как происходила смена стратегии, можно понять причины этих аномалий. На честерском заводе менеджеры Elco пренебрегли всеми тремя составляющими принципа справедливого процесса. Во-первых, они не смогли привлечь сотрудников к принятию стратегических решений, непосредственно их затрагивающих. Не имея достаточного опыта в гибком автоматизированном производстве, Elco обратилась в консалтинговую компанию с просьбой разработать план преобразований. Консультантов попросили работать быстро и сделать так, чтобы составленный план доставил сотрудникам как можно меньше хлопот и обеспечил быстрое и безболезненное внедрение новой стратегии. Консультанты строго выполнили полученные инструкции. Придя на работу, сотрудники честерского завода обнаружили незнакомцев, которые не только были необычно одеты — в строгие деловые костюмы, — но и тихо переговаривались между собой. Чтобы не мешать, эти люди не общались с рабочими, вместо этого они тихо возникали у них за спинами, делая записи и рисуя графики. Прошел слух, что вечером, когда рабочие разошлись по домам, пришельцы расползлись по заводу, что-то искали на рабочих местах и вели ожесточенные споры.
Пока консультанты тенями бродили по заводу, его руководитель появлялся на работе все реже. Большую часть времени он проводил в главном офисе Elco, общаясь с консультантами, — совещания намеренно проводили вне завода, чтобы не отвлекать сотрудников. Однако отсутствие руководителя на работе произвело обратный эффект. По мере того как люди все больше начинали беспокоиться, не понимая, почему капитан корабля покинул свое судно, слухи росли и ширились. Рабочие были убеждены, что консультанты намерены сократить заводской персонал. Люди не сомневались, что вот-вот потеряют работу. Тот факт, что руководитель завода отсутствовал на месте без всяких объяснений — наверняка скрывался от подчиненных! — мог означать только одно: руководство, как считали работники, «хочет нас обмануть». Доверие и преданность сотрудников честерского завода таяли на глазах.
Вскоре люди стали показывать друг другу вырезки из газет, писавших о том, как другие заводы страны закрывались после появления там консультантов. Рабочие решили, что неизбежно станут жертвами скрываемого руководством стремления провести массовые увольнения. В действительности менеджеры Elco не собирались закрывать завод. Они хотели избавиться от ненужных операций, создав рабочим условия для того, чтобы те быстро и с меньшими издержками производили высококачественные лифты и тем самым помогли компании оторваться от конкурентов. К сожалению, сотрудники ничего об этом не знали.
Помимо всего прочего, менеджеры честерского завода не объяснили причины принятия этих, а не иных стратегических решений, а также не рассказали, как их решения повлияют на принятые методы работы и дальнейшую карьеру сотрудников. План изменений был представлен рабочим на тридцатиминутном собрании. Аудитория услышала только то, что проверенные временем способы организации работы упразднят, а на их место придет нечто под названием «гибкое производство». Никто не объяснил, почему необходимо сменить стратегию, как компания может оторваться от конкурентов и почему смена процесса производства является ключевым элементом стратегии. Ошеломленные рабочие молчали, не понимая смысла всех этих перемен. Менеджеры приняли их молчание за согласие, забыв о том, сколько им самим в предыдущие месяцы понадобилось времени, чтобы принять идею перехода на гибкое производство с целью реализации новой стратегии.
Вооруженные планом, менеджеры ринулись реорганизовывать завод. Когда сотрудники спрашивали, какова цель этой деятельности, ответ был один: «повышение эффективности». Менеджеры не нашли времени объяснить, зачем нужно повышать эффективность. Конечно, они не хотели волновать сотрудников, но, будучи не в состоянии объяснить происходящее, некоторые рабочие, приходя на завод, чувствовали себя не самым лучшим образом.
Кроме того, менеджеры не стали подробно объяснять рабочим, что от них потребуется в условиях нового процесса производства. Они сообщили только, что теперь будет оцениваться не индивидуальная эффективность работы, а эффективность работы группы. Еще менеджеры сказали, что те, кто работает быстрее или имеет больший опыт, должны будет брать «на буксир» менее опытных и работающих медленнее коллег. При этом менеджеры не стали вдаваться в детали и объяснять, как предполагалось организовать работу по группам.
Нарушение принципов справедливого процесса подорвало доверие сотрудников к смене стратегии и к руководству. На самом деле новая разбивка на группы давала рабочим большие преимущества — теперь, например, проще становилось распределять отпуска; появилась возможность расширять навыки и выполнять более разнообразную работу. Однако сами работники видели лишь отрицательную сторону дела. Вымещать страх и злобу они начали друг на друге. На заводе начались драки — люди отказывались помогать «лентяям, которые не могут доделать свою работу» или обрывали тех, кто «вмешивался», предлагая помощь: «Это мое дело. У тебя есть свое место, вот там и работай».
Образцовый персонал честерского завода деградировал прямо на глазах. Впервые за все время работы руководителя завода подчиненные стали отказываться выполнять его указания, заявляя, что не будут этого делать, «даже если вы меня уволите». Они считали, что не могут больше доверять когда-то пользовавшемуся популярностью руководителю, а потому стали избегать его, обращаясь с жалобами непосредственно в головной офис. Из-за отсутствия справедливого процесса сотрудники честерского завода сопротивлялись переменам и не хотели участвовать в реализации новой стратегии.
Руководство завода в Хай-парке, напротив, соблюдало все три принципа справедливого процесса. Когда на завод прибыли консультанты, менеджер завода представил их всем рабочим. Руководство вовлекло сотрудников в процесс, организовав для них серию общих совещаний, на которых открыто обсуждалось ухудшение бизнес-условий и необходимость сменить стратегический курс, чтобы оторваться от конкурентов, создать более высокую ценность и снизить издержки. Они рассказали рабочим о том, как посещали другие компании и видели, что можно повысить продуктивность, если разбить сотрудников на группы. Руководители объяснили, что это решающий фактор для успеха реализации новой стратегии компании. Чтобы избавить рабочих от вполне закономерного страха увольнения, на заводе ввели политику проактивных действий. Поскольку старые способы оценки эффективности работы больше не годились, менеджеры совместно с сотрудниками постарались создать новые, а также заново определить круг обязанностей для каждой группы. Сотрудникам разъяснили цели и ожидания.
Совместное осуществление всех трех принципов справедливого процесса позволило руководству добиться понимания и поддержки со стороны рабочих, которые, в свою очередь, уважительно отзывались о руководителе своего завода и сочувствовали сложностям, с которыми пришлось столкнуться руководству Elco при реализации новой стратегии и переходе на работу по группам. Работники осознали, что грядущие перемены несут с собой необходимый, ценный и полезный опыт.
Менеджеры Elco по сей день вспоминают эту ситуацию как одну из наиболее сложных за все время своей работы. Они убедились, что сотрудники низшего звена не меньше начальства заботятся о том, чтобы процесс шел должным образом. Нарушая справедливый процесс при разработке и реализации нового курса, менеджеры могут превратить своих лучших работников в худших, вызвать у них недоверие и сопротивление стратегии, успешная реализация которой полностью от них же и зависит. И наоборот, благодаря справедливому процессу худшие сотрудники могут стать лучшими и охотно, преданно работать над сменой стратегии, все больше в нее веря.
Почему так важен справедливый процесс?
Почему справедливый процесс играет такую роль в формировании отношения и поведения людей? В частности, почему обеспечение справедливого процесса в ходе создания стратегии может привести к успеху или провалу ее реализации? Все эти вопросы в итоге сводятся к интеллектуальному и эмоциональному признанию сотрудников.
Каждый сотрудник в эмоциональном плане ищет признания своей ценности не как «рабочей силы», «персонала» или «человеческих ресурсов», а как человека, к которому относятся с уважением и оценивают исходя из его индивидуальных качеств, независимо от положения в служебной иерархии. В интеллектуальной плоскости каждый индивидуум ищет признания своих идей; ему необходимо, чтобы его мыслями интересовались, внимательно обсуждали их, а окружающие были достаточно высокого мнения о его интеллекте и обсуждали с ним и свои идеи. Такие часто встречавшиеся в ответах на наши вопросы фразы, как «это так со всеми, кого я знаю» или «это каждому хочется почувствовать», а также постоянные ссылки на «людей» или «человека» лишний раз подтверждают мнение о том, что менеджер должен осознавать ценность интеллектуального и эмоционального признания, созданию которой и служит справедливый процесс.
Теория интеллектуального и эмоционального признания
Использование справедливого процесса при построении стратегии тесно связано с интеллектуальным и эмоциональным признанием. Менеджмент конкретными действиями доказывает свое стремление доверять людям и заботиться о них, а также глубокую веру в знания, талант и опыт каждого сотрудника.
Если люди чувствуют признание своего интеллектуального потенциала, они охотно делятся знаниями. Более того, они хотят произвести положительное впечатление и на деле подтвердить высокое мнение о своих интеллектуальных способностях, поэтому активно предлагают идеи и обмен знаниями. Точно так же если сотрудники чувствуют эмоциональное признание, то они на эмоциональном уровне ощущают свою причастность к созданию и реализации стратегии и готовы приложить все свои силы. В классическом исследовании Фредерика Херцберга, посвященном мотивации, отмечается, что признание порождает сильную внутреннюю мотивацию, под влиянием которой человек выходит за рамки того, что он должен делать в силу своих обязанностей, и добровольно начинает сотрудничать. Поскольку справедливый процесс как раз и призван обеспечить интеллектуальное и эмоциональное признание, сотрудники будут эффективнее применять свои знания и опыт, а также стремиться к добровольному сотрудничеству ради успешной реализации стратегии компании.
Впрочем, у этого явления есть и оборотная сторона, заслуживающая не меньшего, если не большего внимания: пренебрежение справедливым процессом и сопутствующее ему непризнание интеллектуальных и эмоциональных достоинств человека. Такой тип мышления и поведение можно описать следующим образом: когда знания людей не ценят, это вызывает «интеллектуальное возмущение». Оно выражается в том, что люди не желают делиться своими идеями и опытом, а чаще скрывают свои лучшие замыслы, не считая необходимым их обнародовать. Более того, они начинают отрицать наличие интеллектуальных достоинств и у других людей. Словно говорят: «Вы не цените наши идеи — так мы не ценим ваши, не верим вашим стратегическим решениям и не интересуемся ими!»
Точно так же, если отсутствует признание эмоциональных достоинств сотрудников, это приводит к озлобленности и нежеланию вкладывать в свои действия энергию. В этом случае сотрудники, скорее всего, будут тормозить работу и чинить все возможные препятствия, в том числе и саботировать процесс, как это произошло на заводе Elco в Честере. Нередко недостаток эмоционального признания может подтолкнуть людей к требованию отказаться от стратегий, которые введены несправедливым образом, даже если эти стратегии вполне разумные и от них зависит успех компании или они приносят выгоду сотрудникам и менеджменту. Если люди не доверяют процессу создания стратегии, то у них не будет доверия и к его результатам. Такова эмоциональная сила справедливого процесса. Если справедливый процесс нарушен и люди обозлены, они не просто хотят восстановить справедливость, но и ищут возможность наказать нарушителей. Теоретики называют это «карающим правосудием». На рис. 8.2 приводится наглядное изображение этих причинно-следственных потоков.
Рис. 8.2
Последствия наличия и отсутствия справедливого процесса в ходе разработки и реализации стратегии
Справедливый процесс и нематериальный капитал организации
Преданность, доверие и добровольное сотрудничество — это не просто отношение или поведение. Это нематериальный капитал. Если есть доверие, люди более уверены в намерениях или действиях друг друга. Если есть преданность, они готовы пожертвовать личными интересами ради интересов компании.
Если вы будете расспрашивать о причинах успеха любую компанию, создавшую и реализовавшую стратегию голубого океана, то ее менеджеры прежде всего расскажут вам о том, какую неоценимую роль сыграл нематериальный капитал. А менеджеры компаний, которым не удалось реализовать стратегию голубого океана, первым делом обратят ваше внимание на недостаток у них этого капитала и на то, что именно из-за этого их и постигла неудача. Эти компании не смогли провести смену стратегии, поскольку им недоставало доверия и преданности сотрудников. Компании, которые не испытывают в этом недостатка, получают возможность выделиться на общем фоне скоростью, качеством и согласованностью процесса реализации стратегии. Именно им удается быстро и с малыми издержками сменить стратегический курс.
Вопрос, над решением которого бьются все компании: как добиться доверия, преданности и добровольного сотрудничества в недрах организации? Отделив создание стратегии от ее реализации, сделать это не удастся. Несмотря на то что большинство компаний практикуют такой подход, он служит верным признаком медленного и неуверенного внедрения и в лучшем случае механического продвижения вперед. Конечно, традиционные стимулы, власть и деньги — кнут и пряник — способны помочь. Однако они не в состоянии вдохновить человека на то, что выходит за пределы удовлетворения сугубо личных интересов. Там, где отсутствует возможность достоверного мониторинга поведения, остается широкий простор для лени и саботажа.
Справедливый процесс позволяет обойти эту дилемму. Создавая стратегию в соответствии с его принципами, вы можете с самого начала встроить процесс реализации в стратегию. В этом случае сотрудники, как правило, преданно поддерживают созданную в итоге стратегию, даже если она выглядит не лучшим образом или расходится с их представлениями о стратегически верном курсе для их подразделения. Люди понимают: чтобы построить сильную компанию, приходится идти на жертвы и соглашаться на компромиссы. Они принимают необходимость краткосрочных личных жертв ради долгосрочных интересов корпорации. Однако это возможно только в условиях справедливого процесса. Каков бы ни был контекст, в котором проходит реализация стратегии голубого океана, это работает, что мы и наблюдали не раз.
Справедливый процесс и внешние заинтересованные лица
До сих пор влияние справедливого процесса обсуждалось в основном в контексте заинтересованных лиц, находящихся внутри компании. Однако наш мир обрастает все новыми взаимосвязями, и успех порой начинает зависеть от внешних заинтересованных лиц. Сравнив внутренние и внешние заинтересованные лица, можно утверждать, что для реализации стратегии особенно важна практика справедливого процесса применительно к внешним заинтересованным лицам, поскольку они стоят вне иерархии, не поддаются управлению и нередко их интересы и взгляды не совпадают с интересами и взглядами компании. Несомненно, заключать и соблюдать договоренности с внешними заинтересованными лицами важно всегда, однако вследствие информационной асимметричности компаний в сочетании с естественным преследованием собственных интересов на первое место выходит все же справедливый процесс. Без помощи и активной поддержки внешних заинтересованных лиц реализация любого плана может превратиться в унылую череду пропущенных дедлайнов, вялые попытки обеспечить хоть какое-то качество при слишком высоких издержках. Чем сложнее и весомее роль внешних заинтересованных лиц в процессе, тем выше вероятность, что все произойдет как надо.
Вспомним программу F-35, о которой шла речь в главе 5. Программа стала знаковым прорывом в сфере военного авиастроения, а ее разработчики вплотную подошли к голубому океану высокой эффективности и низких издержек. В 2001 году компания Lockheed Martin получила контракт на создание истребителя F-35 по образцу представленного ею прототипа. Пентагон был убежден, что программу ждет большой успех.
Тем не менее по состоянию на 2014 год программа F-35 выглядела весьма и весьма печально. Проект столкнулся со значительным ростом издержек, задержками сроков и снижением ценности, которую обещал обеспечить заказчику. Программа F-35 может служить хорошим примером голубого океана, который так и не дал результатов из-за огрехов исполнения. В качестве возможных причин неудач называли самые разные: масштаб и сложность программы, излишнюю нацеленность руководства Lockheed на краткосрочные бизнес-задачи, пренебрежение итоговым результатом и так далее. Так или иначе, но эти причины могут служить прекрасным примером того, почему так важен справедливый процесс. При близком рассмотрении можно заметить, что большинство проблем, с которыми столкнулся проект F-35, проистекали из недостатка вовлеченности, информированности и отсутствия четкого представления о результате у военных, компании и у внешних заинтересованных лиц, от которых зависело успешное решение поставленной задачи. Выходит, что несоблюдение принципа трех «Е» справедливого процесса отрицательно сказалось как на обмене информацией, так и на добровольном сотрудничестве.
Когда проект F-35 еще только начинался, Пентагон придерживался принципа предоставления максимальной самостоятельности исполнителю — наследие волны дерегулирования 90-х. Цель его заключалась в том, чтобы меньше тратить на управление и при этом предоставлять подрядчикам большую свободу, раз уж они сумели получить контракт. Однако в случае с F-35 дело зашло слишком далеко, и в результате Lockheed не смогла эффективно выполнить свою работу. Почти две трети важнейших решений в области дизайна, разработки, тестирования, испытаний и производства F-35 компания принимала самостоятельно, без активного участия Пентагона. Выделенные армией, флотом и морской пехотой технические специалисты не особо стремились участвовать в процессе, и ключевые решения по разработке, обсуждение возможностей, уточнение и объединение различных идей заинтересованных лиц, стремившихся повысить качество результата, проходили практически без них. Отстраненность специалистов привела еще и к тому, что все три заказчика очень неохотно шли на какие-либо уступки в части своих требований, а значит, стоимость проекта постоянно росла.
Не вполне ясными были и ожидания заказчиков, вплоть до того, что разные заинтересованные лица по-разному интерпретировали условия контракта. Компании дали очень общие указания — самолет должен быть прост в обслуживании, взлетать с грунтовых аэродромов, быть тихим и иметь съемное вооружение. Подробные спецификации отсутствовали, и в Пентагоне раз за разом обнаруживали, что подрядчик интерпретирует контракт и прилагаемые к нему документы совсем не так, как заказчик. Генерал-майор Кристофер Богдан, с декабря 2012 года представитель Пентагона в программе F-35, утверждает, что, когда военные говорили, что F-35 нужно оснастить функциями Х, Y и Z, компания Lockheed Martin обычно отвечала, что по условиям договора может сделать только что-нибудь более общее типа Z. Путаница в ожиданиях влекла за собой проверки, все новые и новые расходы и взаимные обвинения. У сложной сети субподрядчиков также не наблюдалось ясного понимания задач. Например, главный инспектор из Пентагона винил руководителей, отвечавших за программу F-35, в том, что они недостаточно внятно изложили подрядчикам и субподрядчикам основные требования к безопасности, качеству и техническим характеристикам проекта, а сами руководители ждали, что отвечать за согласованность работы субподрядчиков будет Lockheed Martin. Созданное в результате оборудование и программное обеспечение недотягивали до нужного уровня, поскольку компания и ее субподрядчики относились к дизайну, производственным процессам и процессам проверки качества не с таким рвением, как ожидали и рассчитывали в Пентагоне. В отсутствие однозначных требований поставщики тоже не могли адекватно оценить процессы и обеспечить поставку соответствующих комплектующих. Недочеты росли по экспоненте, все чаще использовались примерно подходящие, а не точно подобранные комплектующие, даже производство F-35 началось прежде, чем были проведены летные испытания. Число недочетов в том, что касалось спецификаций, качества и стандартов, было пугающим и продолжало расти, а значит, все более остро вставал вопрос о необходимости крайне дорогостоящей и длительной переделки самолета.
Пренебрежение справедливым процессом и плохо налаженная коммуникация между внутренними и внешними заинтересованными лицами стали одной из причин неудач проекта F-35. Его руководство все еще пытается разрешить эту проблему, добиваясь большей вовлеченности, обеспечивая более подробные описания и более четкие договоренности. В сентябре 2013 года Богдан сказал: «Мы добились весьма удовлетворительных результатов. Когда люди начинают общаться и слушать друг друга, они перестают винить соседа и находят способы решить проблему».
Сможет ли Пентагон сформировать и сохранить культуру активного участия, объяснения и ясных ожиданий — покажет лишь время. Впрочем, уже сейчас можно точно сказать одно: как показывает опыт, Пентагон не может и далее пренебрегать справедливым процессом и такими сопутствующими ему вещами, как добровольное сотрудничество и обмен знаниями.
Теперь мы наконец готовы собрать воедино все, что узнали, и обратиться к важному вопросу стратегической согласованности, которому будет посвящена следующая глава. Стратегическая согласованность — это сложная концепция, объединяющая все основные моменты, которые мы обсуждали в предыдущих главах. Благодаря ей все аспекты стратегии компании, от ценности и прибыли до человеческого фактора, взаимно усиливают друг друга и в совокупности дают по-настоящему эффективную и надежную стратегию.
