Давайте рассмотрим следующую ситуацию: одиннадцатилетний мальчик – член команды малого регби. В команду входят одиннадцать игроков, причем половина из них играет значительно лучше других. Тем не менее тренер команды выставляет на игру семерку лучших не каждую неделю.

Мать одного из талантливых игроков удивляется: почему тренер не продвигает вперед команду, у которой больше шансов на победу. К сожалению, она не обладает социальной и политической интуицией, которая бы помогла ей понять происходящее. Без нее она совершенно беспомощна и не может как-либо повлиять на ситуацию. Поскольку для этого требуется цепочка интриг, которая приведет к тому, что играть будет сильнейший состав, или позволит ее сыну перейти в другую команду.

Она не может понять социальную подоплеку действий тренера. Возможно, все связано с его не совсем благими намерениями, а может быть, он хочет сохранить контроль над командой. Она не может понять и «прочитать» его истинные намерения. Более того, у нее полностью отсутствует политическая дальновидность, которая бы позволила ей понять, какие практические преимущества могут быть извлечены из решений тренера. Возможно, он использует команду как инструмент для повышения уверенности отстающих игроков, давая им почувствовать свою важность и значимость? К сожалению, такие добрые намерения не оправдывают себя – отставание и неумелость этих игроков слишком очевидны и для них, и для зрителей. Возможно, это дети соседей тренера и его действия мотивированы желанием угодить своим знакомым?

Отсутствие проницательности заставляет нас блуждать впотьмах как при разрешении задачек, которые подкидывает нам жизнь, так и в достижении целей на работе. Ваш начальник бросает на вас неодобрительные взгляды, а коллеги «случайно» забывают добавить ваш адрес в рассылку жизненно важного сообщения, вытесняя вас из круга допущенных. В газете выходит статья, в которой один из конкурентов компании дает себе волю комментировать результаты за квартал. Что, какие намерения стоят за этими действиями?

Проницательность – способность правильно распознавать и толковать мысли и чувства окружающих (да и свои собственные) – поможет докопаться до истины. Умение правильно «читать» обстановку поможет вам в составлении плана практических действий. Проницательность является одним из ключей к эффективной офисной политике, она открывает вам пути в другие, ранее недоступные сферы жизни.

Проницательность необходима для⁷²:

1. Понимания окружающих. Вам необходимо научиться быстро расшифровывать и понимать мысли и эмоции окружающих; строить догадки относительно мотивов, которые ими движут, а также будущих намерений на основании сделанных заключений; а затем постоянно корректировать составленную картину намерений и характеров ваших коллег на основании новой полученной информации.

2. Понимания себя. Вам нужно научиться анализировать ощущения и реакции, которые вызывают у вас окружающие, а также, что, пожалуй, имеет большее значение, понимать и анализировать свои реальные мотивы и цели. Строя карьеру, чем быстрее и точнее вы определите свои цели на краткосрочную и долгосрочную перспективы, тем проще вам будет составить план движения вперед. Необходимо понять, что вам доставляет удовольствие, а также какая работа у вас получается хорошо, а равно необходимо понять свои идиосинкразии, форму и причину ваших реакций на людей и ситуации (хорошие и не очень).

3. Понимания организации. Понимание организации, ее сути не ограничивается простым построением блок-схем и графиков подчинения. Вам необходимо ухватить суть отношений, сложившихся в той сфере, которая касается лично вас, понять, на кого надо производить впечатление для получения повышения по службе или в оплате, не говоря уже о том, что надо очертить круг ваших соперников. Кроме того, вам необходимо изучить жизнь за пределами вашего узкого круга, выявить ключевых персон, с которыми полезно завести знакомство (если вы хотите большего роста), познакомиться со всеми значимыми компаниями в сфере ваших интересов (от поставщиков до конкурентов) и построить с ними связи.

Кроме общих, базовых условий, существует еще множество нюансов, культурологических особенностей, как, например, какой стиль поведения принят в компании: легкий и веселый или добросовестный и сознательный. Некоторые компании, например, многие компании информационного сегмента (так называемые «дот ком»), представляются доброжелательным сообществом друзей: в офисе таких компаний могут стоять столы для настольного тенниса и быть устроены комнаты релаксации. Прямой противоположностью такому подходу являются юридические компании или консалтинговые компании, придерживающиеся очень строгих правил поведения, работающие по принципу: никаких игр – только работа. Никого в таких компаниях не волнует занудство Джека, если он приносит фирме деньги.

Такие базовые моменты следует распознавать с первого взгляда, несмотря на завуалированность их подачи, поскольку, когда вы впервые попадаете в компанию, никто не станет читать лекции на этот счет, считая принятие корпоративных правил само собой разумеющимся. Придя в компанию, вы будете вынуждены включить свои аналитические способности на полную мощность. Во всех компаниях существует разрыв между декларируемой культурой (вне зависимости от того, насколько дружелюбной или строгой она кажется) и реальным положением дел. Многие компании, декларирующие свою «дружелюбность», на самом деле оказываются банкой с пауками-трудоголиками, тем временем компании, декларирующие свою приверженность к суровому аскетизму, находят место для удивительной свободы в отношениях и гедонизма. Умение вычленять такие факторы и определять свой формат присутствия в системе – конформизм или отказ от следования общим правилам – является жизненно важным для достижения успеха и получения удовольствия от работы.

Проницательность существует за счет двух психологических процессов⁷³: автоматического и намеренного.

Начиная с двух лет человек старается понять мысли и намерения окружающих, опираясь на их поведение. Малыш швыряет еду на пол и, даже не прилагая больших усилий, сразу понимает, что реакцией матери будет наказание. Матери не нужно что-либо говорить – опираясь на свой (пусть и короткий) жизненный опыт, малыш видит выражение ее лица и действия, которые просто кричат: «Пришло время для наказания». Такие умозаключения делаются автоматически, без дополнительных размышлений. Становясь старше, начав работать, вы будете «просто знать», что кто-то лжет, а если начальник вызвала вас в кабинет, то выбранные ею формулировки позволят вам «понять», что речь пойдет о повышении. Такое понимание словно приходит само собой, не требуя от вас дополнительных усилий.

Второй тип проницательности предполагает осознанного аналитического процесса, занимающего много времени и требующего внимания и работы ума. Этим инструментом мы начинаем пользоваться примерно в возрасте четырех лет. Например, ваш отец – заядлый футбольный болельщик, радующийся каждому голу, забитому любимой командой, заявляет вам: «Как только ты подрастешь, сын, мы с тобой пойдем на футбол». Вы, в свою очередь, осмысливаете сказанное, делая выводы из заявления и предшествовавших ему ярких положительных эмоций. В результате получается умозаключение: «Если я продемонстрирую радость и энтузиазм в отношении этой команды – он сделает что-то приятное для меня. Он сходит со мной на футбол, и все его внимание будет уделено исключительно мне». Используя внутренний монолог, вы анализируете намерения и определяете возможность их применения к своей выгоде. А уже через тридцать лет в офисе компании, где вы работаете, вы используете аналогичный алгоритм, спрашивая своего начальника, насколько ей понравился вчерашний фильм. Вы догадались, что она интересуется кино, и намеренно используете эту тему, чтобы расположить к себе.

Хотя не всем удается развить и применять оба способа обработки информации, да и степень овладения каждым из них сильно варьируется. Так, при сильной интуиции (автоматический способ) вы будете избавлены от необходимости формирования и развития анализа (намеренный способ).

Одни умудряются «почувствовать» обстановку, не прилагая к этому дополнительных усилий, но не способны оценить ситуацию, если для этого требуется прибегнуть к анализу. А другие, наоборот, кажутся бесчувственными болванами, если с ними общаться, используя недомолвки и скрытые смыслы. Коллеги очень быстро догадаются, что такие товарищи ничего не поймут, пока им не разжуешь. Тем не менее эти «бесчувственные болваны» могут проявить недюжинные способности, когда вопрос касается анализа намерений окружающих. Они могут предложить блестящие решения, когда вопрос касается прогнозирования и анализа и не зависит от умения быстро давать толкования словам и поступкам, совершаемым «прямо сейчас».

Одним из экстремальных проявлений подобного дисбаланса являются аутисты, которые вообще не представляют, что происходит в головах окружающих, поскольку не способны осознать, что окружающие такие же люди с чувствами и мыслями, как и они сами. Так, проведенные эксперименты показали, что если попросить аутиста предположить, о чем думают или что чувствуют окружающие, опираясь на опыт краткого знакомства, то он обычно не в состоянии сделать каких-либо предположений, потому как не представляет наличия какой-либо интеллектуальной активности у других. Используя компьютер для написания этих слов, я не предполагаю наличия у него каких-либо чувств или мыслей, так и аутисты общаются с окружающими. Пройдя специальное обучение, они могут научиться использовать свои аналитические способности⁷⁴ для оценки ситуации, но для этого им надо принять гипотезу, что окружающие также обладают мыслями, опытом, чувствами. Следует отметить, что в отдельных случаях аутисты способны стать виртуозными аналитиками. Однако из-за слабо развитой интуиции они иногда будут попадать впросак из-за несовпадений теории и практики. То, в какие неловкие или даже опасные ситуации могут попасть подобные люди, хорошо показано в фильме «Человек дождя» и телесериале «Мост».

Полной противоположностью аутистам, на другом полюсе находятся люди с настолько сильно развитой интуицией, что иногда создается впечатление, что они способны читать мысли. Подобные персонажи могут являть собой образцы поразительной смеси развитой интуиции и совершенной черствости. Подобные личности в коллективе обычно заслуживают названия «эмоциональные». Яркость их натуры иногда вынуждает сожалеть о невозможности поставить их на «паузу». Зачастую язык их работает быстрее, чем они понимают, какие могут быть последствия у того, что было сказано. Именно к ним обращено требование: «Подумай, а потом говори». Они могут быть совершенно неспособны к планированию своих карьер или простых повседневных шагов.

Примерно 40 % человечества⁷⁵ сталкивается с тем, что под влиянием эмоций, особенно если существует угроза изоляции или отказа, их проницательность (построенная на интуиции или анализе) может дать сбой. Обычно из-за негативного опыта, полученного в детстве (плохое обращение или недостаток внимания), возникает эмоциональный отклик, который лишает способности трезво оценивать чувства и мысли окружающих. Результатом могут стать гнев, приступ паранойи или слезы, а также дикие и ничем не подкрепленные предположения относительно того, что происходит с окружающими. Такие предположения в большей мере основываются на собственных ощущениях или ожидании определенных реакций окружающих, чем на реальном ходе вещей.

В ряде случаев чувство крайней незащищенности становится причиной появления ложной личности⁷⁶, используя которую человек создает придуманный мир офисных интриг. Результатом может стать катастрофическое выпадение из реальности, однако в редких случаях подобная защита становится почвой для развития исключительной интуиции и аналитических навыков. Так, в реальности человек испытывает невероятный страх, тем временем ложная личность дистанцируется от обстановки и благодаря отстраненности может просчитать все шаги, действуя как игрок за шахматным столом. Такие ложные личности позволяют людям становиться великими стратегами и харизматическими актерами, создающими и разыгрывающими сложные партии. За навыки и умения четко расставить приоритеты и манипулировать окружающими для достижения поставленной цели, получаемые благодаря такой отстраненности, приходится платить не самым приятным отношением со стороны коллег (сухарь, неприятный и самовлюбленный). Подобные личности могут демонстрировать проявления субклинических психопатов, не чувствующих боли окружающих, а значит, способных сделать и сказать все, что им заблагорассудится.

То, как работает наша проницательность в разных ситуациях, пользуемся ли мы интуицией или анализируем контекст, в значительной степени обусловлено нашим детством⁷⁷. Существует мало людей, способных в равной степени умело использовать оба механизма проницательности. Мы можем достичь вершин мастерства в понимании чувств и мыслей супруга, при этом наши навыки будут пасовать в ситуации, связанной с продвижением и укреплением своих позиций в офисе. На элементарном уровне наши навыки определяются той моделью поведения, свидетелями которой мы были дома.

Если ваша мать научила вас хитрости и коварству, высока вероятность того, что вы пойдете по ее следам. Детский опыт может также стать причиной блоков. Так, если ваша мать была неискренна с вами, то, возможно, встреча с женщиной-руководителем разбудит в вас память о неприятных эпизодах в общении с матерью, которая парализует все ваши интеллектуальные способности. Именно такая сложная смесь воспоминаний детства, школьного опыта и последующей жизни делает каждый случай и каждую историю уникальными.

Ознакомившись с содержанием этой главы, вы уже сможете сделать ряд заключений о себе, о своей личности. Возможно, вы узнали в себе умение пользоваться одним из инструментов проницательности. Возможно, вы заметили, что вам проще «прочитать» человека, чем налаживать социальные контакты или заниматься самоанализом. Вне зависимости от того, каким инструментом проницательности вы пользуетесь, развивать свои умения лучше всего, практикуясь на реальных примерах из жизни, а не проходя специальное обучение или читая теории. Знакомясь с приведенной далее историей, вы сможете почувствовать, в каких областях вы сильны и в чем заключается ваша слабость, вы научитесь применять эти уроки на практике. Можно сказать, что вы пройдете практикум по офисным интригам, что, с моей точки зрения, является самым эффективным способом обучения.

Вот Джил – молодая, элегантная, уверенная в себе тридцатилетняя мать двоих детей. Есть люди, чье поведение походит на кошачье, а есть те, в ком можно различить собачьи привычки. Джил относится ко второй категории: она всегда подойдет, чтобы поздороваться, и покажет, что ей приятно видеть вас. Ее дружелюбие просто и не имеет скрытых смыслов. В ее компании мне было всегда просто и легко, а ее энтузиазм был заразителен.

Она много и усердно работала и защитила докторскую по английской литературе, а затем на шесть лет выпала из рабочего ритма, занявшись воспитанием детей. Но в тридцать она решила вернуться на работу и стала искать место за пределами академического мира. Ее поиски увенчались успехом, и ее приняли в Faithful – организацию, занимающуюся содействием взаимодействию между религиозными общинами, проводя различные семинары и выставки. Она вместе с двумя коллегами – ее руководителем Джимом и Джералдиной, имевшими такой же стаж работы в организации, что и она, – занималась разработкой и реализацией программ.

Ее отношения с Джералдиной можно рассматривать в качестве иллюстрации сложности интуитивного понимания окружающих. Джералдина только перешагнула двадцатилетний рубеж, и, как говорит Джил, она с самого начала своего пути «намеренно или по недомыслию» усложняла себе жизнь. Джил с самого начала посчитала, что реакцией Джералдины на ее приход было «я ни за что не позволю тебе устроиться тут и стать лучше меня». По мнению Джил, Джералдина считала ее главным врагом, покушающимся на ее место. Эта ситуация является прекрасным примером неверной интуитивной оценки окружающих. За год работы с Джил она, по оценке Джил, была эталоном низкой производительности, вспыльчивости и непрофессионализма. Джил подкрепила свое заключение несколькими примерами откровенно враждебного поведения Джералдины.

Одной из задач Джил и Джералдины в рамках подготовки к семинарам был поиск докладчиков. Благодаря своей прилежности и широкому кругозору Джил предлагала в два раза больше кандидатур, чем Джералдина. На рабочем совещании Джералдина предположила, что выполнить это задание для Джил было очень просто, потому что ей было достаточно открыть университетский телефонный справочник и обзвонить всех бакалавров, что, естественно, вызвало у Джил законное возмущение.

Затем были выходные, которые Джералдина провела на Барбадосе, а Джил в попытках компенсировать отставание по графику пыталась от лица Джералдины договориться о выступлении со знаменитостью. За все усилия она не только не получила благодарности, но и была вынуждена приложить немало усилий, чтобы заставить Джеральдину вернуться к исполнению своих обязанностей.

Конечно, были удачные недели, когда Джералдина погружалась в работу, однако чаще всего она не питала большого энтузиазма по отношению к работе, не говоря уже о вынужденных переработках. Более того, когда у нее завязался роман с одним из коллег, эффективность ее труда стала нулевой на несколько недель. Так, ее и ее милого включили в состав представительства Faithful для одной зарубежной выставки. Джералдина с любовником очень быстро растворились в толпе, оставив остальных отдуваться за них.

Более того, Джералдина была склонна к проявлению агрессии. Однажды Джил позволила себе вставить комментарий в ее выступление. Следует отметить, что это было открытое обсуждение темы выступления, а не презентация Джералдины, поэтом комментарии были не только допустимы, но и приветствовались. Тем не менее Джералдина резко отреагировала на слова Джил. Она стукнула себя по коленке и заорала: «Не сметь перебивать меня! Я ненавижу, когда меня перебивают!»

Джералдина дразнила Джил «учительским любимчиком» за прилежную работу и попытки наладить хорошие отношения с начальством. Она насмехалась над усердием Джил, полагая, что организация, в которой они работали, не заслужила такой самоотдачи. Подобное поведение говорит, скорее, о том, что Джералдина презирала Джил, а не считала своим конкурентом. Иными словами, Джил составила неверное мнение о Джеральдине. Поведение последней было связано не с ревностью к конкуренту, а с нежеланием работать, а также некой истеричностью и одиозностью, что в конечном счете выливалось в низкую эффективность.

На основании описанной ситуации можно сделать очень интересный вывод – интуитивная оценка Джил опиралась на ее собственные чувства, нежели на реальные реакции Джералдины.

Так, по словам Джил, прежде чем найти это место работы, она поругалась с одним из своих ближайших и старых друзей и была бы рада найти замену своей потере в Джеральдине. Кроме того, по ее словам, ее основной стратегией общения с конкурентами были поиск общего языка и попытки наладить дружеские отношения. Иными словами, Джил неосознанно почувствовала себя отвергнутой, когда Джералдина не пошла на контакт.

Разговаривая со мной, Джил никак не хотела признать, что вся ситуация обусловлена поведением Джералдины. Она постоянно копалась в себе, пытаясь найти причины возникших осложнений. Джил понимала, что резкость Джералдины может быть вызвана какими-то ее действиями. Происходя из большой семьи и имея множество сестер, Джил знала за собой грешок быть чрезмерно активной, даже доминирующей в беседе, и она опасалась, что реакция Джералдины на ее комментарий была вызвана ее чрезмерной напористостью. Однако она даже не догадывалась, что ее детский опыт также является причиной неверной оценки поведения Джералдины в качестве ревнивого конкурента. Подобная ситуация может быть связана с тем, что Джил сама не до конца осознавала свое соперничество с успешными сестрами. Таким образом, именно Джил, а не Джералдина видела в новой коллеге конкурента.

Еще одной подсказкой может быть то, что Джералдина была внешне привлекательна и закончила Кембридж. Джил также была очень привлекательна и получила хорошее образование, несмотря на то что не смогла поступить ни в Оксфорд, ни в Кембридж.

Таким образом, важно помнить, что наши первые впечатления не всегда точны. Необходимо копать глубже для проверки, насколько первые оценки соответствуют действительности. Зачастую наши первые реакции и оценки говорят больше о нас самих, а не об окружающих. По данным исследований, в которых испытуемых просили дать оценку окружающим⁷⁸ после первой короткой встречи, все обратились к своему прошлому, вытащив на всеобщее обозрение объемный багаж детских историй. Можно в качестве примера взять две полярные ситуации. Так, если в детстве над вами издевались родители или сверстники, то с большой вероятностью вы будете ожидать подвоха везде, где даже нет на него намека. Обратная ситуация равно верна: если в детстве вы чувствовали безоговорочную любовь и преданность, то вы можете быть чрезмерно доверчивым и не сможете распознать настоящую враждебность.

Если группу незнакомых между собой людей собрать в одном помещении⁷⁹, а потом попросить дать оценку случайно выбранным участникам эксперимента, то у многих будет достаточно четко сложившееся мнение. Конечно, точность интуитивной оценки зависит от того, насколько внимательно респондент оценивает такие факторы, как одежда и манера поведения, а также от корректности их анализа. Тем не менее важно помнить, что мы постоянно отслеживаем бессознательные сигналы, посылаемые окружающими. Точность оценки окружающих зависит в значительной степени от нашего умения сознательно оценивать такие сигналы. Это одна из самых древних и сложных головоломок, которые мы решаем ежедневно. Однако существуют полезные приемы, которые помогут повысить точность оценки, сделанной на основании первых впечатлений:

• Собирая материал для этой книги, я поразился тому, насколько коллеги, конкурирующие за ресурсы (деньги, статус, повышение по службе), притягивают к себе самые ядовитые и желчные оценки. Почти у каждого есть в запасе история про «засранца», «дрянь», «скользкого типа» (выберите любое иное оскорбление – не ошибетесь) – конкурента. Конечно, можно встретить боссов или подчиненных, которые удостоились негативной оценки интеллектуальных способностей или рабочих качеств, однако негатив по отношению к непосредственным коллегам – куда более частое явление. Из чего следует сделать вывод, что осторожнее всего надо относиться к своим оценкам по отношению к конкурентам (к равным). Следует также отметить, что те из нас, кто испытывает потребность защищать и оберегать своих родителей от любой критики и осуждения, с меньшей вероятностью будут позволять себе негативно оценивать свое руководство.

• Если вы составили о новом знакомом очень четкое мнение (как в случае с Джил) и при дальнейшем размышлении видите все больше и больше доказательств верности ваших первоначальных предположений, то, возможно, вы оказались в одной из двух следующих ситуаций: или прошлое оказало влияние на ваши суждения и что-то в новом знакомом вызвало в вас волну воспоминаний, или же этот человек каким-то образом заставил сработать ваш внутренний радар, позволив интуитивно составить совершенно точное представление. Ключом к пониманию того, в какой из ситуаций вы оказались по воле сильных эмоций, может стать тщательная проверка и сопоставление ваших предположений и поведения нового знакомого (при условии, что вы будете стараться размышлять непредвзято). Помните о своей интуитивной оценке, но, действуя, как ученый, рассматривайте свое мнение как гипотезу, а не доказанный факт, ищите данные, которые помогут однозначно подтвердить или опровергнуть ваше предположение.

• Постарайтесь выработать в себе привычку оценивать свои первые впечатления и ощущения в отношении новых для вас людей, посмотрите, может быть, вы обнаружите какие-нибудь закономерности. Например, вы можете совершенно безошибочно оценивать определенный тип людей, но при этом постоянно ошибаться в других. Так, в случае Джил у нее могли возникнуть сложности с оценкой поведения привлекательной, достигшей определенных академических успехов женщины из той же возрастной группы. И, несмотря на любые доказательства, Джил сочла ее своей соперницей. У всех у нас есть свои «слепые зоны». Так, некоторые мужчины не умеют «понимать» женщин, тогда как радары других не могут засечь людей, наделенных властью. Чем лучше вы определите зоны, где ваш собственный радар работает, а где дает осечку, тем быстрее можно будет приступить к устранению недостатков. Обнаружив очередное «слепое пятно», обратитесь к своему детству – поищите проблему там. Составьте список своих «слепых пятен», например, пол, равные, руководители, подчиненные. Задайте себе вопрос: какие группы вам проще оценить, а какие, наоборот, ставят перед вами неразрешимые загадки?

• В следующий раз, попав на вечеринку, попробуйте поставить перед собой простую, но интересную задачку: выберите незнакомого вам человека, который вас заинтересовал; сформулируйте как можно точнее то, что вам подсказывает интуиция; постарайтесь исключить оценки, связанные с физической привлекательностью, а сосредоточьтесь на ответах на следующие вопросы: «Насколько он/она амбициозен в работе? Какие отношения у него/нее с родителями? Можно ли ему/ей доверять?» И так далее. Составив для себя такой набросок личности, познакомьтесь с заинтересовавшим вас человеком и постарайтесь сопоставить свой набросок с реальной картиной. Если вам удастся подружиться, то вы можете даже задать вопрос о том, насколько верна была ваша первоначальная оценка. Конечно, исследование можно продолжить, расспрашивая общих знакомых. В конце концов (если вы будете еще трезвы), ну, или на следующее утро (если вы еще помните о придуманной задачке) вы можете оценить, насколько ваша интуитивная оценка была верна, а какая часть созданной картины была продиктована вашим личным опытом из прошлого.

Современная, повернутая на псевдонаучном психотрепе культура с легкостью предлагает нам заумные теории, обосновывающие наши эмоциональные, подсознательные решения. Так, слова известного психиатра Рональда Лэйнг (Ronald David Laing) «своими суждениями мы сами себе мешаем видеть» как нельзя более точно отражают ситуацию, в которую попадают те из нас, у кого хорошее образование и кто готов подвести теоретическое обоснование подо что угодно.

Это не значит, что мы все должны стройными рядами пытаться избавиться от «ненужного» образования или пойти на прием к психоаналитику. Самым простым, но самым действенным способом разрешить задачку будет обратиться к близким, мнению которых вы можете доверять, за советом. Если у вас есть друг или коллега, знающие вашу подноготную, которые, несмотря на накопленный опыт общения сложности с непредвзятым суждением (например, для вашего супруга/супруги или родственника будет очень сложно оставаться объективными), тем не менее смогут дать вам совет, если вы столкнулись с неразрешимой задачей в общении с коллегой. Самым ярким маячком, указывающим на возникновение проблемы, должны стать накал страстей и чрезмерная эмоциональность оценки в отношении человека. Кто знает, возможно, вы и правы. Но нельзя принимать интуитивную оценку за аксиому, постарайтесь ее проверить, испытав на ком-нибудь, чьим суждениям вы доверяете.

Джил относится к тому типу людей, кому больше удается рассудочная оценка, нежели интуитивный ее вариант, по крайней мере, когда дело касается ее соперников. Когда у нее есть время, чтобы рассмотреть всесторонне происходящее, а не опираться на сиюминутные оценки, то ее суждения куда более точны. Также следует отметить, что ей немного проще понимать мужчин, чем женщин. Так, ее предположения относительно компании, где она работает, принятой в ней культуре общения и руководства нашли прекрасное подтверждение, выразившееся в быстром повышении по службе. Причиной ее повышения были не сколько ее навыки офисного политика, столько то, что она трудолюбива и умеет быть полезной, – она относится к тем людям, которые просто закатывают рукава и делают свое дело. Кроме того, Джил очень точно оценила разницу между декларируемой политикой Faithful и реальностью, определившись, как она сможет использовать положение дел в свою пользу.

Официально Faithful – успешная и динамичная компания, поддерживающая социальные темы и идеи. Также были планы создания TED – организации, предоставляющей площадку для выступления новых мыслителей. Но в действительности Faithful оказалась крайне неэффективной и непродуктивной в части использования ресурсов. Она оказалась не более чем развлечением ее владельца – Ахмеда, который использовал доходы от своего бизнеса, а также от наследства, оставленного его отцом, для финансирования деятельности Faithful.

Имея научную степень по теологии и МВА, Ахмед проявлял искренний интерес к религии и созданию условий для межконфессионального сотрудничества. Джил привлекали идея и намерения Ахмеда, и, рассказывая своим друзьям, она заставляла их восторгаться и даже завидовать тому, насколько интересна ее работа. Единственно, фактический выход от работы в компании был крайне низок, несмотря на то что в штате работало восемь человек, да и Ахмед уделял ее работе много времени. За первый год работы Джил удалось организовать только два мероприятия.

Первая проблема заключалась в микроменеджменте. В конце каждого дня Джил должна была предоставить отчет – таблицу о том, как она провела каждый час своего рабочего времени. Подробный учет затрачиваемого рабочего времени был совершенно пустым и непроизводительным переводом времени работников. Кроме того, она должна была предоставлять резюме выступления каждого возможного докладчика, с которым она связывалась по телефону. Разрабатывая темы мероприятий и дебатов, она должна была оформлять формальные предложения. В результате накапливалась целая гора предложений и данных о докладчиках, которые никто и никогда не использовал, которые совершенно не интересовали Ахмеда. Более того, у него самого был своеобразный стиль работы.

Он приезжал в офис к обеду и оставался до позднего вечера, проводя бесконечные совещания и обсуждения с работниками. Такие совещания часто выходили за рамки рабочего расписания, вызывая недовольство мужа Джил (который, к счастью, имел гибкое расписание, позволявшее ему заниматься детьми). Тем временем все совещания заключались в том, что группа перебирала различные предложения и обсуждала всевозможные детали, а Ахмед пытался выудить в этом потоке информации, какая тема дебатов соберет каких докладчиков. Так, на одном совещании было убито два часа на обсуждение шрифта, который надо использовать для рассылки документов. Джил поняла, что вне зависимости от успешности Ахмеда как бизнесмена и того, что он руководил несколькими весьма преуспевающими компаниями, в ряде вопросов он мог быть настоящим тупицей.

Из-за его почти клинической нерешительности все решения принимались «со скрипом», а те, что были приняты, ждала участь последующего пересмотра. Кроме того, несмотря на желание выслушивать мнение своих работников, принимая решения, Ахмед полностью игнорировал услышанное. Он любил повторять, что все ходы, как в шахматах, необходимо просчитывать наперед, что перед принятием каждого решения необходимо оценить все возможные последствия.

По мнению Ахмеда, его стиль управления был очень эффективным, он делегировал задачи и отслеживал исполнение. Но в реальности значение имело только его мнение, мнение человека – запойного прокрастинатора, успехи которого заключались в полном параличе работы.

Все это Джил поняла через несколько месяцев после начала работы в компании. Кроме того, она поняла, что вне зависимости от риторики Faithful была не более чем игрушкой Ахмеда. Со временем она смогла понять и оценить особенности его личности, и эта оценка по характеру существенно отличалась от интуитивного впечатления, составленного ею о Джеральдине. У Ахмеда были жена и семья, однако он не рвался домой вечером, предпочитая домашнему уюту ощущение значимости и власти, которое он обретал на работе. Складывалось впечатление, что Ахмед был неуверенным в себе человеком, неспособным к близким отношениям и постоянно страдающим от одиночества, понимающим дружбу только как бесконечные разговоры с молодыми работниками в офисе.

Оценка личности Ахмеда и характера работы, составленная Джил на основании анализа, позволила ей извлечь максимум из такого в целом не самого лучшего варианта. Именно осознанный анализ является наилучшим основанием для формирования стратегии поведения. Как и у других работников Faithful, заработная плата Джил была очень низкой, что представляло собой проблему, поскольку доходы ее мужа нельзя было назвать стабильными. Однако Джил удалось наладить отношения с Джимом и получить хорошие рекомендации (в условиях установленной в Faithful системы микроменеджмента оценка работы давалась ежемесячно, а не ежегодно). В этот момент освободилось место помощника Ахмеда (предшественник Джил уволился потому, что не мог больше выносить постоянные переработки и спорадические проявления холодного высокомерия). Учитывая тщательно скрываемую ненависть, которую испытывали все работники к Ахмеду, никто из старых штатных работников не выразил желания занять открывшуюся вакансию. Понимая, что смена должности будет также сопряжена с существенным повышением в оплате, Джил согласилась на предложение, озвученное Ахмедом. Однако она согласовала то, что примерно три четверти своего рабочего времени она будет посвящать выполнению своих обязанностей на предыдущей должности, которая интересовала Джил больше, нежели простая работа помощника. Кроме того, она поняла, что новая должность позволит не только улучшить ее резюме, но и понять то, как работают другие компании под управлением Ахмеда. Более того, эта должность ставила его в зависимость от нее и ее решений. Умея прекрасно управлять временем и обладая достаточно «толстой кожей», она полагала, что способна игнорировать его перепады настроения и сможет организовать его расписание, даже если ей придется вмешиваться в затянувшееся совещание: «Вы уже опаздываете на следующее совещание. Вам надо туда идти уже сейчас».

Три вывода Джил попали точно в цель: она точно определила схему, по которой работала Faithful (игрушка Ахмеда, от которой никто не ждет эффективной работы); она правильно поняла, что, несмотря на сложность характера, Ахмед не был злым или склочным (не относился к триадическому типажу), поэтому ей удавалось без особых проблем поддерживать нормальные отношения с ним; она была права, полагая, что сможет разрешить проблемы Ахмеда и будет полезна ему (возможно, обращаясь к ней с предложением новой должности, Ахмед сам интуитивно предполагал это). Кроме того, смена должности позволила ей закрепить победу над Джералдиной, с которой ей больше не нужно было делить кабинет, да и поддерживать общение.

Время, которое она провела после окончания учебы в заботе о детях, было упущено, и Джил оказалась совершеннейшим новичком во всем, что касалось офисных интриг. Тем не менее она обладала здравым смыслом. Возможно, со временем она могла бы превратиться в кого-то такого же известного, как и Джузеппе, – великолепного итальянца, обладающего выдающимися навыками в сфере анализа и оценки. Так, в сорок один он уже был воином, закаленным в корпоративных войнах.

Проведя тридцать лет в фармакологической промышленности, он мог записать на свой счет немало изменений и перестроек как внутри компаний, так и в отрасли в целом. Он смог создать нишу для себя, продавая и покупая химикаты и прочее сырье для производства лекарств, возглавляя внутренние службы снабжения крупных фармакологических производств. Работая в этом бизнесе, он с самого начала понимал, что будет вынужден разрываться между своим нанимателем и поставщиками. Его внутренний радар чутко отслеживал происходящее в отрасли и в компании, где он работал.

Джузеппе исполнял роль посредника между компанией и поставщиками. С одной стороны, он представлял интересы компании, затрачивая большую часть дня, определяя цены, сроки и объемы поставок. Пользуясь накопленными связями и привлекая подчиненных к поиску предложения необходимого сырья, он принимал окончательные решения и проводил переговоры с партнерами из разных стран мира. Очевидно, его основной целью было получение наилучших условий для его компании.

Однако в долгосрочной перспективе для его карьеры отношения с поставщиками имели большее значение, поэтому именно их он считал своими настоящими «поручителями» и именно их интересы волновали его больше всего. Перемещаясь из компании в компанию, взбираясь вверх по служебной лестнице, получая все более привлекательные условия, переезжая в другие регионы, а иногда и страны (он провел несколько лет в Индии и Китае), он совершенно точно понимал, что покупали его в комплекте с установленными связями и отношениями с поставщиками. Иными словами, для него было крайне важно наладить хорошие отношения именно с поставщиками. Таким образом, он был вынужден постоянно вести игру на два фронта.

Так, он должен был убедить своего непосредственного руководителя в том, что предложенная цена – наилучшая из доступных на рынке. А поставщика ему приходилось заверять в том, что установленная цена – это максимум, на который готова пойти его компания. При этом обе стороны должны были верить в его искренность, хотя, чтобы угодить обеим сторонам, ему зачастую приходилось идти на ложь (хотя Джузеппе старается избегать слова «ложь»). Он говорил своему руководству, что поставщик не идет на сделку по цене (и наоборот), хотя это могло в корне расходиться с действительностью. Для достижения успеха ему приходилось очень точно подбирать слова, чтобы его нельзя было уличить во лжи. Он был вынужден направлять ситуацию таким образом, чтобы ему не пришлось никого подставлять (включая себя самого). Таким образом, ошибка в выборе доверенного лица могла стать для него, как это он сам говорил, «ограничителем карьерного роста» (корпоративный мир полон эвфемизмов, отказ Джузеппе от слов «быть уволенным» сам по себе является яркой иллюстрацией того, насколько важны формулировки в системе корпоративной политики). Возраст отношений Джузеппе с обеими сторонами измерялся годами, поэтому понимание того, что и кому говорить, уже вошло в его плоть и кровь. Хорошо развитые аналитические способности в этой ситуации играют немаловажную роль. Профессиональные навыки инженера-химика можно получить в институте (как и Джузеппе), но умение «читать» людей, в частности умение осознанно анализировать их поведение, по мнению Джузеппе, можно получить только с опытом.

Руководитель Джузеппе, Карло, – это именно тот человек, который первым открыл двери на пути карьерного роста перед Джузеппе. Благодаря работе с Карло (правильной интуитивной, а затем и аналитической оценке особенностей его характера) Джузеппе смог развиться из старшего закупщика в руководителя подразделения. Так, по словам Джузеппе, Карло был «блистательным, но слишком нервным». Например, он мог устроить полнейший разнос человеку на публике, выбирая жертву наугад и разнося ее в мелкие клочки. Он слишком быстро выходил из себя и с пренебрежением относился к окружающим. Карло очень внимательно относился к деталям, поэтому, готовя материал для него, его коллеги были вынуждены перелопачивать море информации и готовить объемные документы, в которых всегда можно было найти неточности и ошибки, что и происходило на каждом собрании, приводя к постоянному увеличению объемов бумажной работы.

Джузеппе отметил, что его коллеги только реагируют на слова Карло, но сами не выступают с инициативами. Поняв это, Джузеппе постарался выяснить заранее, что может заинтересовать Карло, и на следующем собрании дал ему только один листок бумаги вместо огромной папки, полной ошибок и неточностей. В результате Карло понял, что у него есть единомышленник, его не отвлекали грамматические ошибки, а решение было принято в два раза быстрее, и, как резюмировал Джузеппе, «никто не получил по шапке».

Следует отметить, что работа Джузеппе с особенностями характера Карло не ограничивалась этим примером. Так, Джузеппе удалось познакомить Карло с его третьей (и пока последней) женой. Иными словами, Джузеппе удалость понять, какого партнера ищет его босс, что, как прекрасно знают многие, пытавшиеся наладить неудачную личную жизнь друзей, не самая простая задача. Еще одной отличной догадкой, сделанной на основании анализа характера Карло, стало то, что Джузеппе понял самое сокровенное желание своего босса и смог дать ему желаемое.

В Италии проходят оперные вечера, на которые доступ имеют только члены аристократических семейств. Джузеппе происходит именно из такого семейства, тем временем Карло – выходец из бедной семьи с юга Италии. Самым сокровенным желанием Карло было попасть на такой вечер в качестве подтверждения того, что «он сделал это». Сумев организовать приглашение на такой вечер для Карло, Джузеппе смог завоевать себе место в сердце босса.

Именно это сыграло самую важную роль в его корпоративной судьбе. Следует отметить, что уже много лет Джузеппе присматривался к аналогичной должности в более крупной компании – прямом конкуренте той, в которой он работал. Этого конкурента Карло ненавидел всей душой. Прямой переход сразу на желаемую должность мог оттолкнуть Карло, поэтому Джузеппе решил запутать следы и уйти сначала в промежуточную компанию. Примерно через год после обходного маневра открылась вакансия, о которой Джузеппе мечтал. На интервью его возможный будущий начальник задал прямой вопрос: «А что бы сказал Карло о вас, если бы я ему позвонил прямо сейчас?» На что Джузеппе честно ответил: «Нанимайте его». Он мог с уверенностью прогнозировать этот ответ, потому что за день до интервью отправил Карло сообщение с вопросом о возможной поддержке. Буквально через десять минут новый начальник получил подтверждение слов Джузеппе, а последний – сообщение от Карло с заверениями, что тот «дал ему самую лестную рекомендацию».

Обходной маневр позволил Джузеппе оказаться вне подозрений и сохранить отношения с Карло. По словам Джузеппе, одно из самых важных умений при игре в карты – научиться правильно определять время, в этот раз «честно говоря, это была одна из лучших комбинаций», признается он. Однако подчеркивает, что самое важное даже не удача обходного маневра, а то, насколько прочные связи ему удалось установить благодаря удачному сводничеству и билетам в оперу. Эти шаги Джузеппе подсказали как интуиция, так и осознанный анализ.

Если вы проницательны, как Джузеппе, то постепенно выстраиваете систему правил, которые смогут вам помочь в анализе. Тем не менее подобные правила должны быть гибкими: крайне важно понимать, что если люди продемонстрировали X или Y вариант поведения в Z ситуациях, то они всегда будут демонстрировать подобные варианты поведения. Применяя с осторожностью накопленные наблюдения, вы сможете извлечь много пользы.

По мнению Джузеппе, большая часть того, что происходит в офисе и бизнес-среде, не имеет рационального основания. Несомненно, можно пробовать подводить обоснование под принятое решение, однако, как утверждает Джузеппе, крайне важно помнить, оценивая причины действий окружающих (да и своих тоже), о возможности иррациональности поведения. Предполагая, что все действия окружающих основаны на их выгоде или интересах компании, вы можете столкнуться с тем, что ваш оппонент будет поступать, как это назвал Джузеппе, «назло», иными словами, проявлять нелогичную недоброжелательность.

По его мнению, есть одно универсальное правило: большинство склонно ожидать от окружающих худшего, а не лучшего. Так, по словам Джузеппе, от вас будут скорее ожидать подвоха и попыток выставить окружающих в дурном свете, нежели искренности намерений или открытости суждений. Такие ожидания по большей части имеют эмоциональную подоплеку и, по его словам, могут стать причиной враждебных действий по отношению к вам.

По мнению Джузеппе, этому явлению есть простое объяснение. В многонациональных корпорациях создается крайне нервная рабочая обстановка, поскольку большое число сотрудников или показывает себя на новом месте работы, или же уже находится на пути к увольнению. В любом случае обе ситуации заставляют человека, попавшего в них, испытывать страх. Так, начиная работать на новом месте, вы испытывает страх совершить ошибку, а также страх неизвестности, поскольку люди, с которыми вам предстоит работать, и организация, с которой вы столкнулись, – все это для вас новое и неизвестное. Со временем, поднимаясь вверх по пищевой цепи, работники начинают опасаться утратить свое место, бояться, что их раздутые заработные платы сделают их следующей мишенью в очередной серии увольнений.

По мнению Джузеппе, корпоративные менеджеры – территориальные животные. Всякого пересекающего границу их территории они рассматривают как потенциальную угрозу. Так, однажды он обратился к младшему администратору другой команды, не хочет ли его команда принять участие в проекте, который займет не больше половины одного рабочего дня раз в неделю. Руководитель этого администратора вызвал Джузеппе на ковер и устроил разнос за кражу его ресурсов и посягательство на его территорию. Он был в какой-то мере прав, поскольку Джузеппе нарушил протокол взаимодействия служб и технически его действия были ошибочны, тем не менее реагировать можно было бы не так остро.

В другой ситуации Джузеппе предложил помощь с какой-то очень простой работой, входящей в круг обязанностей другого департамента. Глава департамента, занимавший эту должность шесть лет, начал забрасывать Джузеппе гневными письмами, обвиняя того в нарушении границ, язвительно предлагая ему занять его должность, поскольку он все равно планировал менять место работы. Джузеппе был вынужден ответить, что это совершенно не входило в его планы. Однако коллега уже успел поговорить с их общим боссом. Этот пример хорошо иллюстрирует офисную паранойю, работающую по принципу «ударь первым».

Выводы, которые сделал Джузеппе, в целом верные. Интересный факт, что самый часто задаваемый вопрос, предшествующий нападению в городах Англии: «На что уставился?» В большинстве случаев человек, на которого потом было совершено нападение, вообще не смотрел на нападающего, а если и смотрел, то без какой-либо агрессии, желания унизить или раздразнить. В большинстве случаев насилие вызвано воображаемыми угрозами. Такие воображаемые угрозы могут стать причиной агрессивных реакций и в офисе.

Также важно понимать, что вы тоже можете оказаться заложником предположения, что иррациональное поведение – норма, а равно начать подменять своими выводами или эмоциями реальную реакцию окружающих⁸⁰. Иными словами, начнет срабатывать тот же механизм (называется проецирование), который сбил настройку радара Джил, заставив думать, что Джералдина конкурирует с ней. Джил спроецировала свое стремление соперничать на Джеральдину и действовала с учетом этого неверного предположения.

Когда на должность руководителя смежной с департаментом Джузеппе службы была назначена женщина, он направил ей копию ряда его проектов, предположив, что такая информация может быть полезна новому коллеге. Он видел ее резюме и предполагал, что они будут работать совместно. Неожиданно в ответ он получил полностью переделанный собственный документ, словно новая коллега решила взять на себя обязанности редактора. Такой ответ очень его раздосадовал. Конечно, он получил инженерное образование и в старшей школе сосредотачивал свое внимание на естественно-научных дисциплинах, но он полагал, что способен ясно излагать свои мысли и не нуждается в услугах редактора.

Однако, немного успокоившись, он понял, что это был приступ паранойи. Он спроецировал на нее свои страх и опасения, посчитав, что она обвиняет его в неадекватном поведении. Поэтому вместо того, чтобы направить ей письмо, он позвонил ей, заявив: «Мне бы хотелось с самого начала установить базовые правила работы». Все, что он хотел ей сообщить, – это то, что не нужно тратить два часа своего личного времени на редактуру его стратегических документов. Он понимал, что его действия могут быть поняты превратно, и очень нервничал по этому поводу. Ему совсем не хотелось «вести себя, как свинья», особенно перед новичком. Крайне важно уметь анализировать то, как окружающие могут воспринимать ваши поступки.

Самая интересная деталь этой истории – то, что для общения он использовал телефон. Джузеппе полагает, что для решения любых важных вопросов электронная почта не подходит. Письмо можно счесть слишком агрессивным или, наоборот, защитным инструментом. При разговоре по телефону или при личной встрече можно регулировать и оценивать эмоции, оценивая то, как оппонент реагирует на ваше сообщение, более того, при необходимости при помощи диалога устранить напряженность и найти решение, которое будет выгодно обеим сторонам.

Если аналитические навыки Джузеппе полностью сформировались, то Джил находится на пути становления. Для большинства из нас умение использовать анализ развивается по мере накопления опыта. Но есть уникумы, рожденные с развитыми аналитическими способностями. Хотя с опытом их навыки растут, однако с первого дня они способны анализировать ситуацию и оценивать причины поведения окружающих.

София закончила школу на юго-востоке Англии в восемнадцать. Благодаря немецким корням отца она увлеклась европейской политикой и хотела узнать о ней как можно больше. Она решила провести год перед поступлением в университет, исследуя интересующую ее тему. Она с большим энтузиазмом самостоятельно занялась изучением вопроса. «Многие одноклассники говорили, что они планируют пуститься во все тяжкие, отрываясь где-нибудь в Перу. А мое самое большое желание было попасть на работу в Европарламент». Многие из друзей Софии решили сразу поступать в университет, а она решила сделать перерыв. Но ее решение было продиктовано не желанием повеселиться. «Приступив к учебе в сентябре, они только и делали, что постили фотки в Facebook, показывая, как они зажигали на первой неделе. А я хочу найти интересную работу».

Четкость поставленных Софией перед собой задач, а также определенность пути их решения стали отличным фундаментом для развития ее проницательности. Для того чтобы куда-то прийти, надо знать, куда идешь. Следует отметить, что она знала не только куда ей хочется прийти, но и кто может помочь проделать весь путь.

Счастливый случай познакомил ее с Тимом – главой администрации члена Европарламента, которому нужен был стажер. Один из общих знакомых представил ее Тиму как человека, который способен найти общий язык с кем угодно. Конечно, этого было бы недостаточно, и она должна была доказать свою способность быть полезной. Для этого она очень внимательно ознакомилась со всеми сферами работы Европарламента. Тем не менее этого было тоже недостаточно, потому как на эту должность было множество других претендентов, большинство из которых обладали специализированным высшим образованием и были на пять (или больше) лет старше.

По словам Софии, интервью прошло отлично: «Как оказалось, Тим, возможно, один из самых приятных людей, которых мне довелось встречать, и я расслабилась. Кроме того, выяснилось, что в Европарламенте работает множество ужасно умных людей, настолько умных, что это даже немного пугает, поэтому я постаралась не ударить в грязь лицом. Я старалась использовать как можно больше умных и длинных слов». Сейчас Софии девятнадцать, и ее речь изобилует неточностями, характерными для человека этого возраста. Использование прилагательных в превосходной форме, например, «один из самых приятных людей», «ужасно умный». Тем не менее даже неточность в использовании слов отражает ее проницательность.

Она старается избегать ошибочного использования превосходных степеней, характерного для ее поколения, и лишь иногда сознательно позволяет себе «чудесно» или «восхитительно».

Во время работы в Европарламенте она постаралась обернуть свои отношения в плащ дружбы. Она очень часто использует слово «друг», говоря о коллегах или знакомых (характерная для поколения ошибка, связанная, скорее всего, с неверным использованием слова «друг» в социальных сетях, например Facebook, где этот термин применяется для обозначения кого-то, с кем поддерживаешь связь). Однако София отдает себе отчет о реальном значении слова «друг», но она сознательно применяет «дружелюбную» стратегию, чтобы понравиться окружающим и нравиться знакомым в рабочем контексте.

Более того, несмотря на использование для описания превосходной формы прилагательных, отражающих «приятность» людей, которых она старается включить в группу «друзей», она совершенно четко отдает себе отчет об их недостатках и потенциальной агрессивности. Самым важным компонентом ее успеха было то, что она безошибочно смогла определить, в чем каждый из встреченных ею был «мил» или «умен», и скорректировать свое поведение соответствующим образом. Самые проницательные из нас – умелые хамелеоны⁸¹, умеющие совершенно точно определить то, какими их хотят видеть окружающие, и воплощать в реальность такое видение. Следует отметить, что такое маневрирование не означает, что они забывают, кто они и чего они хотят.

Для достижения поставленной перед ней цели – стать членом Европарламента – стажировка предоставляла Софии прекрасную возможность и практику. Конечно, к моменту, когда она решит поступать в университет, она сможет хорошо зарекомендовать себя. София совершенно не питает иллюзий относительно того, что ситуация сильно изменится к ее возврату, через три года после завершения образования. Она подозревает, что ей придется начинать все с должности стажера и пробиваться на позицию аналитика, а потом на ту должность, которую она занимала перед тем, как уйти учиться, – руководителя администрации одного из членов Европарламента.

София планировала поступить в университет через год, поэтому было важно создать прочные связи, которые ей помогли бы вернуться в игру сразу после завершения образования. Так, по ее словам, «необходимо выбрать людей, которые будут готовы поддержать тебя». В этой связи она нашла для себя двух наставников, с которыми установила прочные личные отношения. По словам этих людей, «если ты будешь поступать так, как я тебе говорю, то через десять-двенадцать лет ты сама займешь кресло европарламентера».

Первым наставником стал Тим – глава администрации, который дал ей ее первую работу и с которым они остались «очень хорошими» друзьями. Полагаю, что, когда София относит кого-либо в эту категорию, она действительно считает такого человека своим настоящим другом, даже если он не может помочь ее карьере. София искренне восхищается Тимом, что подтверждается всплеском прилагательных в превосходной степени: «Он просто чудо… у него прекрасное будущее. Он так умен, так проницателен, так старателен, при этом так амбициозен. Он обладает уникальным качеством быть милым, добрым и искренним. Как редко удается встретить такого человека». Ее интуиция подсказала ей высокий взлет его карьеры, поэтому, познакомившись с ним, София поняла, что не должна выходить из поля зрения Тима. Очень быстро после найма в Европарламент она ушла из его команды, тем не менее старательно поддерживала с ним отношения. Тиму тридцать четыре, поэтому всякие романтические глупости не мешали им (что было верно не для всех ее знакомых из Европарламента). Более того, она совершенно точно поняла причины того, почему это так.

По поразительному стечению обстоятельств, прежде чем начать работать в Европарламенте, Тим был врачом, и получилось так, что ему довелось быть знакомым с большим количеством девушек в возрасте Софии и знакомых с ней (они были землячками). Таким образом, он воспринимал ее как ребенка, как человека, который никогда у него не будет ассоциироваться с женщиной в романтическом контексте. Как София точно сформулировала, ему будет очень неловко думать о ней подобным образом. Следует отметить, что ее отношения со вторым наставником были также платоническими.

Второй наставник Софии – член Европарламента, который полагал ее «очень интересной барышней, с которой можно поговорить о многом». Они оба увлекались современной американской литературой и балетом. Ему нравились ее идеи, а ей – его. Когда я спросил ее относительно его амурных устремлений в отношении нее, она ответила: «У меня сложилось мнение, что он был все еще неравнодушен к своей бывшей, потому что очень много говорил о ней. Что меня вполне устраивало. Если у кого-то уже есть кто-то, от меня не ждут, что я буду предпринимать что-то в этом направлении». С такой же мудростью она разрешала вопросы, связанные с ухаживаниями.

Попав в Европарламент, София очень быстро начала свой путь вверх. В течение первой недели она ходила как приклеенная к Тиму, и во время обеда в ресторане в Брюсселе ей выпал новый шанс. Она прекрасно понимала, что если она хочет получить профессиональную поддержку, то, несмотря на внешнюю привлекательность и молодость, ей лучше позиционировать себя с серьезной стороны, избегая фривольности. В противном случае она может столкнуться с попытками воспользоваться ею или скепсисом в отношении ее способностей. Вместе с тем она вполне комфортно чувствовала себя со своей внешностью и с равным удовольствием носила узкие юбки или более скромные костюмы в зависимости от обстоятельства. Она прекрасно знала о том, какое воздействие оказывает ее внешность. Так, когда Джон – один из парламентариев и друзей Тима – присоединился к ним за обедом, она не испытывала никакой неловкости в связи с откровенным интересом, который Джон проявлял к ней. Она прекрасно понимала, что после краткосрочной практики в команде Тима (которая заканчивалась прямо в тот день) ей понадобится новое место работы. Джон сказал Тиму, что она могла бы поработать в его администрации. При встрече следующим утром Джон заявил, что ему даже не нужно знакомиться с ее резюме. Как Тим пояснил, Джону она просто понравилась, при этом «не пойми превратно, Джону просто нравится быть окруженным красивыми вещами». Таким образом, отсутствие вопросов относительно знания Софией политической обстановки, а равно и касательно ее профессиональных навыков, не вызвало удивления. Ее трудоустройство объяснялось очень простым фактом – она надела узкую юбку.

Следует отметить, что это не было ее обычной формой одежды. Так, на интервью с Тимом она надела черный жакет и свободную юбку. Как она вспоминает: «Мне показалось, что короткая юбка или кукольный образ будут уместными. Я прекрасно понимаю, что суждение окружающих во многом зависит от того, как я выгляжу. Возможно, это преимущество, поскольку люди запоминают меня. Даже сейчас, спустя много времени, люди приходят к Джону и спрашивают: «Как дела у вашего симпатичного аналитика?» Это мало заботит меня. Джону также нравятся эти вопросы, потому что они придают ему определенный вес. Я понимаю, что это очень поверхностно, но именно так я получила эту работу. Тем не менее мне пришлось стараться даже больше других, чтобы доказать наличие ума и свою полезность. Вместо того чтобы приходить к девяти и уходить в пять, я появлялась на работе полдевятого и оставалась до семи. Я старалась показать, что могу быть не только «милашкой», но действительно способный и добросовестный работник». Самое интересное, по данным исследований, именно добросовестность идет в комплекте с хамелеонством и проницательностью⁸².

Управляя желанием Джона, превращая его в дружбу, она проявила свою проницательность. София прекрасно понимала положение, на котором она находится в Европарламенте. Она отмечает, что в этом сообществе очень мало привлекательных молодых женщин, при этом очень много пропитанных тестостероном мужчин, живущих долгое время вне семей. По ее словам, молодая барышня, попавшая туда, могла с легкостью выбирать «любую интересную добычу». Редкая неделя проходила без того, чтобы София не получила «заманчивого» предложения. Лично и профессионально она должна была быть очень разборчивой. Принимая во внимание то, что ей нравился секс и она не испытывала каких-либо предрассудков относительно возраста мужчин, ее личные принципы подвергались серьезному испытанию. Она никогда не позволяла себе спать с кем-либо ради карьеры. Тем более отказывать было не так и сложно, поскольку она не находила всех тех, кто делал ей предложения, привлекательными. Кроме того, она была достаточно разумна, чтобы воздержаться от спиртного, ограничиваясь клюквенным соком, оставляя окружающих ошибаться относительно содержания в нем водки. Самые сложные отношения у Софии сложились с ее руководителем – Джоном.

У него была невеста, на которой, по мнению Софии, он планировал жениться. Тем не менее в течение первых двух недель ее работы на него он раза два или три в шутку предложил им пожениться. Каждый раз, когда у нее что-то получалось, он говорил: «Боже мой, почему бы нам не пожениться?» Это было произнесено исключительно в шутку и никогда не сопровождалось какими-либо сексуальными намеками. Тем не менее она прекрасно понимала, что ситуация очень быстро может стать щекотливой и что он пытался подготовить ее к настоящему выражению любви или свиданию. Кроме того, существовала возможность скрытого шантажа: «Ты будешь спать со мной или потеряешь работу».

К тому времени, когда Джон был готов к шагам, которые София не смогла бы игнорировать, они оба понимали, что он ждет от нее секса, а не флирта, а кроме того, София знала его достаточно для того, чтобы понять, как остудить его пыл. К этому времени она уже успела переспать с несколькими мужчинами. Хотя Джон не знал наверняка, но она заставила его думать что уже «занята». Направившись с ней после работы по барам Брюсселя, популярным среди политиков, он замечал, что многие мужчины оказывают ей знаки внимания. Таким образом, он понял, что она избалована мужским вниманием.

Более того, София поняла, что того факта, что она уже «занята», для него было вполне достаточно для того, чтобы принять это в качестве причины для отказа. Поэтому она рассказала одному из друзей Джона, который (насколько ей было известно) обязательно поделился бы полученной информацией с ним, историю про то, что в День Валентина у нее было два свидания и оба любовника явились в одно и то же время. Это была безобидная байка, однако Джон все понял, признал, что у нее есть собственная сексуальная жизнь, и посмеялся над ее распутством. Кроме того, многие его друзья рассказывали ему про ее дружков. Все это вывело его из игры, не оскорбляя его, а, наоборот, льстя его самолюбию, поскольку ему нравилось, что у него работает такой привлекательный помощник.

Чтобы избежать репутации «шлюхи», поднявшейся по карьерной лестнице через постель, София очень тщательно контролировала то, кто и какой информацией о ней располагает, стараясь окружить себя загадкой. Она понимала, что для ее карьеры будет полезно, если мужчины будут понимать, что она не монашка, и будут думать, что у них есть какие-либо шансы с ней. Однако она настолько хорошо контролировала информацию о себе, что все крохи, которым она позволяла проскользнуть, заставляли говорить о ней только на основании предположений и слухов. Никто не знал в точности, что происходит. София никогда не называла имен и цифр. Она также поняла, что в целом, если вас не уличили в беспорядочных связях, сегодня женщине позволено вести себя, как мужчине. Никто не обвиняет мужчин в большом количестве партнерш, если он хорошо относится к женщинам. Более того, роль ходока казалась многим привлекательной. Это правило распространялось и на женщин.

К тому времени, когда Джон решил сделать свой шаг, София доказала свою профессиональную состоятельность и стала незаменимой для работы в его администрации. Кроме того, Джон понимал, что она представляет собой ценный социальный актив. Очень большая часть важных и интересных событий происходила за рамками рабочего времени. Именно тогда можно было собрать жизненно важную информацию о реальном развитии событий, кто и над какими идеями работает, кто амбициозен, кто выпал из обоймы. Оставаясь трезвой, София могла на следующее утро точно воспроизвести собранную информацию. Кроме того, он использовал ее для того, чтобы разрядить ситуацию: «Привет, а у меня новая блестящая игрушка», а также бездонный источник новых смешных историй, а также того, у кого имеется свое мнение, а не только радость для глаз. Иными словами, Джон был заядлым светским львом, нашедшим в Софии не только полезного компаньона, но и высокоэффективного администратора офиса, спичрайтера и советника. Она заняла в его администрации такое место, что у него не возникало даже мысли сделать что-то, что может привести к ее увольнению.

Будучи привлекательной молодой женщиной, еще до приезда в Европу она обладала достаточным опытом и навыком вежливо отказывать мужчинам. Она умудрялась сказать: «Спасибо за комплимент, но я не хочу спать с вами» – с юмором. Она обращала все в шутку: «Забавно. Вы это хорошо пошутили, но давайте на этом и остановимся». В тот вечер, когда он решил переспать с ней, она разбила ему сердце, сказав: «Поверь мне, ты этого не хочешь». После чего добавила: «Боже, как это смешно, это самое смешное предложение, которое ты мог придумать». И быстро сменила тему: «А ты написал уже речь?» Он был рад выпутаться из сложной ситуации: «Ох, совсем забыл про нее!»

Конечно, эта ситуация не смогла полностью остудить его желания, но она смогла найти еще несколько способов закрепить свое послание. Так, у работников в избирательном офисе Джона был роман, который плохо закончился. В результате эти двое не могли выносить друг друга, превращая работу в кошмар. В результате София была вынуждена взять часть работы на себя, поэтому взяла на себя труд осторожно подводить Джона к мысли о том, что служебные романы – не лучшая вещь на этом свете. Тем не менее он старался не замечать ее намеков, отмечая, что, «переспав с боссом, открываешь себе двери в любые кабинеты». Но София надеялась, что она сможет справиться и с этим. София не считала Джона привлекательным, но даже если бы он ей нравился, все равно она никогда бы не допустила подобного развития событий. Несмотря на вопросы и удивление друзей, она считала, что подобный поступок может стать опасной ошибкой и не приведет ни к чему хорошему.

Кроме того, в это время она находилась в отношениях с одним из лучших друзей Джона, тоже европарламентарием, которого она находила привлекательным, несмотря на некоторую занудность. Когда я ее спросил, не считает ли она, что Джон мог начать ревновать, если бы узнал, то я выяснил, что она предусмотрела и такой поворот событий. Даже если, напившись, ее любовник и рассказал бы кому-нибудь что-нибудь об их отношениях, то никто не воспринял бы его слова серьезно. При необходимости она могла все опровергнуть, превратив его слова в шутку, или в крайнем случае спрятаться за маской загадочности. Однако разглашение информации о том, что тридцатипятилетний парламентарий спит с девятнадцатилетней девушкой, могло сильно повредить его карьере. История Софии очень точно иллюстрирует данные исследований проницательности⁸³.

Истории Джил и Джузеппе являются подтверждением этого предположения, поскольку и главные герои в той или иной степени обладали указанными качествами.

Таким образом, можно сделать вывод, что проницательность является обязательным условием для формирования навыка ведения политической игры. Джил не стала бы помощником Ахмеда, а равно и не преуспела бы в работе, если бы не обладала достаточной проницательностью. Без проницательности Джузеппе не смог бы манипулировать поставщиками и работодателями, а также обыграть своего начальника. Также и София, не обладая проницательностью, не смогла бы удерживать своего босса на расстоянии и при этом стать незаменимой в его жизни.

Однако одно дело быть проницательным, а другое дело – претворять планы в жизнь. Для этого вам необходимо выбрать правильную тактику и претворить ее в жизнь. Таким образом, мы подошли к основе политической игры: тактике.