Инграциация работает⁸⁴… это очень просто! Совершенно очевидно, что если вам нужно чего-либо добиться от окружающих, то быстрее всего результаты будут достигнуты, если вы сможете сделать так, чтобы по отношению к вам испытывали теплые чувства. Все не так просто – для этого вам необходимо правильно «прочитать» человека, на которого направлены ваши инграционные устремления. Что не так просто сделать, как кажется. Во-первых, вам необходимо точно определить, как можно угодить выбранному человеку. Во-вторых, вам необходимо выбрать способ, который позволит понять, как это сделать, чтобы ваши действия выглядели искренними.

Существует множество различных инструментов инграциации, которые можно использовать как по отдельности, так и в комбинации. Я сосредоточу внимание на трех основных: хамелеонство, лесть и оказание услуг.

Хамелеонством обычно называется повторение поведения или манеры речи⁸⁵ окружающих. Вне зависимости от выбранного инструмента инграциации – лесть, очарование или соблазнение (профессиональное или личное) – в вашем поведении должно присутствовать хамелеонство в той или иной степени. Следует отметить, что именно эта особенность поведения подверглась тщательному научному и методическому исследованию.

Хамелеоны тщательно создают публичный образ, постоянно анализируя и адаптируясь к социальному окружению. Обычно о таких людях говорят, что они обладают «высокой степенью самоконтроля» и что они социальные прагматики. Они формируют и проецируют желаемый образ, находясь в постоянном поиске методов повышения своего статуса. Хамелеонство – один из обязательных инструментов в арсенале любого, желающего добраться до вершины корпоративной лестницы. Самый упертый и несгибаемый внекорпоративный предприниматель знает, как быть хамелеоном, однако в его случае в общении с подчиненным он прибегает к этому средству крайне редко, приберегая его для конкурентов или переговоров.

Следует отметить, что в той или иной степени мы все автоматически прибегаем к этому средству, когда общаемся с человеком, от которого хотим что-то получить.

Предрасположенность к отражению имеет корни в глубоком детстве. Когда родители улыбаются и машут, ребенок улыбается или машет в ответ или, используя гуление, пытается повторять тон и громкость звуков, которые издают взрослые. Именно с этого времени у нас развивается способность устанавливать близкие отношения, подстраиваясь на волну другого человека. Отражая и будучи отражаемыми, мы сами становимся зеркалами.

Позже школьные друзья или ТВ-персонажи, выбранные в качестве моделей поведения, демонстрируют поведенческие шаблоны, которые как те, что показывали родители, становятся элементами личности ребенка. Попав в офисную среду, мы очень быстро схватываем принятые в этом сообществе культурные и поведенческие нормы и в большей или меньшей степени адаптируемся и встраиваемся в окружающую среду. Так, подчиненные имитируют поведение босса, зачастую бессознательно перенимая слова или жесты.

Оценить степень вашего личного профессионального хамелеонства можно с использованием следующего теста. Прочитайте каждое из следующих утверждений о вашем поведении на работе и оцените вашу реакцию на каждое по приведенной ниже шкале. После чего суммируйте полученный результат.

1. Никогда.

2. Редко.

3. Иногда.

4. Относительно часто.

5. Очень часто.

1. Я дома и я на работе – два разных человека.

2. Я чувствую, что у меня все меньше и меньше общего с моими старыми друзьями.

3. Я стараюсь следовать моде и привычкам, характерным для моего офиса.

4. Я могу оправдать поведение, которое раньше считал предосудительным.

5. Я использую офисный жаргон в повседневной жизни.

6. Я считаю, чтобы «прижиться», мне необходимо встроиться в офисную среду.

7. Я веду себя так, как, мне кажется, от меня ожидают окружающие (или начальник).

8. Я стесняюсь своих предпочтений или хобби и скрываю их от коллег.

9. Я всегда участвую в социальной жизни офиса, даже если не хочу того.

10. Я ловлю себя на том, что осуждаю окружающих за то, что они не пытаются встроиться в офисную среду.

11. После поступления на работу я замечаю за собой изменения, которые мне не нравятся.

12. Я делаю то, с чем не могу согласиться, без всяких усилий.

13. Я ловлю себя на том, что соглашаюсь с мнениями и предпочтениями, продемонстрированными на работе.

Если вы набрали меньше 26, то в вас мало от хамелеона. Баллы в пределах 24–39 указывают на средний уровень хамелеонства. А все, что выше 40, говорит о высокой степени хамелеонства. Чем ближе оценка к максимуму в 65 баллов, тем с большей уверенностью можно назвать вас постоянным хамелеоном.

Обычно те, кто набирает высокие баллы на этом тесте по самоконтролю (я их называю постоянными хамелеонами), больше задумываются над происходящим, чем те, в ком слаб хамелеон. Они очень тщательно вычленяют факты и поведенческие шаблоны окружающих, выбирая удобный момент, чтобы направить их на удобную цель – человека, впечатление на которого они хотят произвести или от которого ожидают каких-либо знаков внимания. Например, одним из самых эффективных приемов может быть использование формулировок или отдельных слов, которые обычно применяет ваша цель. Так, работая продюсером документальных программ в начале 1990-х, я столкнулся с руководителем, который любил использовать словосочетание «держать нос по ветру», говоря о том, что человек расторопен и хорошо проинформирован. Один из моих коллег высмеивал эту привычку за спиной босса, но в личном общении умудрялся использовать этот оборот и получить начальственную благосклонность. Тем временем руководитель даже не подозревал, что стал жертвой хамелеонства. Или еще один пример. Так, в это же время телевизионное руководство взяло за моду носить дизайнерские костюмы (это было еще до того времени, когда женщины пробились на эту территорию). Стоит ли говорить, что все желающие или ожидающие повышения стали делать то же самое.

Чарли, о котором мы говорили в Главе 7, – один из самых умелых хамелеонов, с которым мне приходилось сталкиваться. Начиная с его первого интервью в брокерскую компанию и далее, он с высокой точностью определял то, что может понравиться окружающим его людям, и безошибочно отыгрывал необходимую линию поведения. Но, как мы помним, его случай был экстремальным, а подобный образ жизни оказался неприемлемым для него. Постоянные хамелеоны могу нанести ущерб не только системе, в которой они работают, но и начать разрушать самих себя подобным поведением.

Тем временем, в отличие от постоянных хамелеонов, нехамелеоны, управляя собственным образом, стараются доказать окружающим, что они такие, какие они есть. Они не стремятся, да и не имеют особенных способностей к демонстрации поведения, отличающегося от их настоящих чувств. Они заботятся о своем образе, но только для того, чтобы показать, что он соответствует действительности. Таким образом, они стараются использовать все средства управления имиджем в качестве стратегии представления их истинного «я». Конечно, у всего есть своя цена, в данном случае она выражается в медленном развитии карьеры. Это жестокая истина – желание говорить правду плохо сочетается с карьерными взлетами. Таким образом, обе стороны медали – постоянные хамелеоны и нехамелеоны – имеют свои издержки.

Так, исследования постоянных хамелеонов⁸⁶ выявили десять основных отличий от нехамелеонов:

1. Они используют средства управления образом чаще и с большим мастерством.

2. Они чуть более успешны в карьере, однако полагают, что добились значительно большего (чем есть в действительности). Они преувеличивают свою власть, размер оплаты и прочие объективные показатели успеха. Однако следует признать, что их карьерный рост движется несколько быстрее.

3. Обычно окружающие видят в них задатки лидера. Возможно, такое восприятие связано с тем, что постоянные хамелеоны пытаются в свой образ, демонстрируемый на публике, встраивать черты, которые ожидают увидеть в лидере, например динамичность и уверенность в себе. Однако нет никаких доказательств того, что они действительно являются эффективными лидерами. Иными словами, в этом есть что-то от шарлатанства – то, как они представляют окружающим свой успех и способности эффективного лидера по сравнению с нехамелеонами.

4. Они чуть более успешны в образовании и получают более высокие баллы при решении задач и в тестах на интеллект.

5. Они проявляют больший уровень заинтересованности в работе. Они заявляют о своей большей вовлеченности в исполнение своих обязанностей, нежели те, кто демонстрирует свое истинное «я».

6. Однако, несмотря на демонстрируемую заинтересованность в работе, они зачастую не так лояльны своей компании и с готовностью могут ее покинуть, если момент будет удачный. Также они проявляют недостаток постоянства и в личных отношениях (в том числе склонность к неверности), подрывая их стабильность.

7. Они чаще испытывают (или говорят об этом) более сильный стресс, связанный с постоянным противоречием между тем, что от них ждут и кем они на самом деле являются.

8. Несмотря на демонстрацию большой вовлеченности в рабочий процесс, более высокий уровень стресса и недостаток лояльности организации выливаются в снижение удовлетворенности от работы.

9. С возрастом мы постепенно утрачиваем черты хамелеона.

10. Раньше мужчины в рабочей обстановке демонстрировали более высокую степень проявления хамелеонства, нежели женщины. Однако эти данные были получены в ходе исследований, проводившихся более чем десять лет назад, и многие показатели могли перестать соответствовать действительности.

В целом, если вы заинтересованы в развитии своей карьеры, нужно быть чуть-чуть хамелеоном⁸⁷. Если вы не потрудитесь продемонстрировать своему боссу и коллегам свое расположение и уважение, вы будете вынуждены довольствоваться ролью белой вороны. Тем не менее применение этой стратегии следует ограничивать и дозировать, если вы хотите чувствовать удовлетворение от работы.

Так, например, Джорджина – бухгалтер в крупной международной компании, которая использовала хамелеонство для получения более высокого оценочного рейтинга, чем то, что она заслуживала. Ее руководитель Самюэль знаком с ней с первых дней ее карьеры в компании и, как она прекрасно понимала, был достоин более высоких постов. Она с большой тщательностью подошла к их отношениям, делая все, что от нее зависит, чтобы выйти на личностный и дружеский уровень за счет общих интересов. Так, он увлекался кухней Прованса – она тоже. В отличие от остальных, им нравилось разговаривать о культуре, истории и политике. Оба закончили Кембридж, а при его снобизме, этот факт играл ей на руку. Учитывая общность их образования, ей не составило труда заставить его увидеть в ней единомышленника. В большинстве случаев ей не пришлось изображать наличие искреннего интереса и удовольствия, которое она получала от его компании. Тем не менее в части моментов она им осторожно манипулировала.

Она видела, что он одинок и что у него нет девушки (он засиживался в офисе допоздна). Ей было тридцать, а ему сорок, и она прекрасно видела, что физически его привлекает. По его критическим замечаниям в отношении других женщин она могла понять, что ее элегантный и спокойный способ общения ему нравится. Однако ей надо было быть осторожной, чтобы не ввести его в заблуждение. В это время у нее были отношения, которые со временем преобразовались в брак, и хотя Самюэль флиртовал с ней, она никогда не допускала ничего, что могло выйти за пределы шутки, ни одного намека. Она была вынуждена изображать дружеские отношения и поддерживать близость. Так, в конце рабочего дня, видя, что он направляется к ней с намерением поболтать, она могла про себя подумать: «Черт – это Самюэль», понимая, что в этот день ей суждено опоздать на все встречи. Тем не менее она оставалась болтать с ним, притворялась, что наслаждается его компанией, ровно столько времени, сколько ему было нужно. Он любил рассказывать длинные истории, а она делала все от себя зависящее, чтобы дать ему возможность почувствовать эмоциональную связь с ней, отражая его, как зеркало. Несмотря на то что в другой ситуации она сочла бы его шутки довольно плоскими, она делала все, чтобы дать ему понять, что понимает его чувство юмора. Конечно, это требовало от нее определенного эмоционального напряжения, связанного с конфликтом между истинными и демонстрируемыми чувствами, ее успокаивало понимание того, что все это она делает намеренно и с определенной целью.

Следует отметить, что в том сегменте, где она работала, уровень конкуренции зашкаливал, поэтому все ее действия были незначительной жертвой, которая сторицей окупилась. Получив повышение, Самюэль получил права на распоряжение ее оплатой труда и бонусами. Таким образом, при разделе кубышки она всегда получала больше, чем того заслуживала, только потому, что он чувствовал в ней родственную душу. Профессиональные навыки Джорджины были только частью основания для выплаты ей бонусов. Однако он не тешил себя иллюзиями относительно того, что выплата ей бонусов откроет ему путь к романтическим или даже сексуальным отношениям с ней. Тем не менее, по ее оценкам, хамелеонство позволило примерно на 20 % увеличить ее премию. Это один из примеров здорового хамелеонства, применимого к конкретным отношениям в определенные моменты времени, – вполне здоровый пример упражнения в офисных интригах.

Также хамелеонство может быть использовано с большой пользой в отношениях с подчиненными. Джан – замученный консультант из руководства младшего звена в крупной компании – описывает, каких усилий ей стоило наладить работу личных помощников. Оплата личных помощников настолько низка, что заставить их что-либо делать, кроме необходимого минимума, могут только налаженные личные отношения. Если у нее находилось свободное время, то Джан звонила своему помощнику, расспрашивая о ее детях или личной жизни, рассказывая свои собственные истории, чтобы ее помощник почувствовала себя в одной лодке с Джан. Зная, что начальство использует своих личных помощников, чтобы узнать, что происходит, Джан старалась аналогично поступать с руководством секретариата в ее подразделении, таким образом, ее имя всегда упоминалось в положительном ключе.

Такие случаи хамелеонства значительно сложнее выявить руководителям или подчиненным, и, значит, они более эффективны. Тем не менее постоянные хамелеоны – палка о двух концах⁸⁸. Недостаток преданности компании⁸⁹ и уставание от взятых на себя ролей компенсируются их стремлением приспособиться к окружению (что делает их очень сговорчивыми), продвинуться и сделать все возможное, чтобы нравиться всем. Ряд исследований доказывает, что проявления хамелеонства чаще встречаются среди старшего руководства⁹⁰, чем среди работников, занимающих менее значимые должности. Однако пока не выяснено, с чем связан этот факт: с возрастанием потребности в хамелеонстве по мере роста или наличие таких свойств обуславливает подъем по служебной лестнице. Вопрос оценки значимости вклада таких людей в развитие организации остается открытым. По данным исследований⁹¹, те, кто остается верен себе, но обладает большими способностями, реже получают повышение, чем менее способные хамелеоны. Таким образом, можно утверждать, что хамелеонство подрывает меритократию, открывая путь тем, кто обладает меньшими талантом и способностями.

Следует также отметить, что хамелеоны легко меняют место работы⁹². Хотя подобное поведение помогает достижению профессионального успеха, тем не менее, с точки зрения работодателя, частая смена места работы указывает на недостаток лояльности.

Кроме того, с точки зрения руководителя⁹³, существует еще одна причина сомневаться в целесообразности продвижения хамелеонов на руководящие роли: как можно доверить руль судна капитану, который ждет от окружающих подсказок о том, как думать и как себя вести? Желание соответствовать окружению помогает карьерному росту до уровня старшего руководства. Тем не менее, чтобы быть эффективными, им необходимо наличие сильного стратегического плана, а также кто-то, кто будет их моральным лидером. Тем временем, несмотря на сложность отношений нехамелеонов с коллегами, они сами способны разрабатывать стратегические планы.

Постоянные хамелеоны будут делать все от них зависящее для того, чтобы укрепить свой образ в определенной ситуации, трактуя этические нормы через призму прагматики, оглядываясь на окружение для того, чтобы определиться, во что верить и как действовать. Эта черта делает их уязвимыми и способными на неэтичные поступки. Так, если в организации превалирует соблюдение этических и социальных норм, то хамелеоны будут действовать в общем тренде. Однако большинство организационных и политических течений, существующих в настоящее время, могут заставить их потерять этические ориентиры. Если они относятся к типу хамелеонов, действующих по принципу «победа любой ценой», то, скорее всего, они будут использовать окружающих в своих целях всегда. Существует большая вероятность того, что хамелеонство высшего руководства таких крупных компаний, как Enron, WorldCom, Northern Rock и Lehman Brothers, стало причиной их краха.

Лесть – способ манипулирования окружающими, используемый для продвижения посредством преувеличения чьих-либо заслуг и качеств. Лесть – стратегическая похвала – похвала, расточаемая с корыстной целью. Льстить можно, преувеличивая и раздувая заслуги и качества, а равно и говоря совершенную правду, но всегда лесть – это похвала, направленная на получение личной выгоды (это может быть предоставление каких-либо привилегий или кабинет с окнами).

Это один из поразительно эффективных инструментов. Вы представить себе не можете, каково было мое удивление, когда один очень влиятельный человек, обладающий незаурядным умом и скромностью, человек, с которым я знаком очень давно, сказал мне, что, оглядываясь назад, он может дать только один совет – «лесть полезна». Следует отметить, что я даже не могу себе представить, как можно льстить этому человеку, обладающему просто поразительным нюхом на ложь. Так, сходив с ним в театр и обсуждая представление по пути домой, можно было получить от него пару щелчков по носу за попытки казаться умнее, чем вы есть на самом деле, вне зависимости от того, насколько точны были ваши замечания. Тем не менее даже такой проницательный человек оказался падок на лесть. «Я попадался на лесть настолько часто, что даже не нахожу нужным считать все случаи», – заявил он мне.

Самое опасное в лести заключается в том, что если вас на ней поймали⁹⁴ – достаточно и одного раза, – то мнение о вас кардинально меняется навсегда. Конечно, существуют беспроигрышные варианты. Так, по словам Чарли, о котором мы говорили в Главе 7, самая большая шишка в их компании всегда положительно реагировал на просьбу рассказать о том, как он выиграл на торгах картину известного импрессиониста. Во всех организациях есть работники, чье тщеславие и любовь к себе не знают границ, – такие не заметят самую откровенную лесть. Однако это редкие исключения. Обычно мало кто будет положительно реагировать на грубую лесть. Более того, если вас на ней поймают, то вы превратитесь в не заслуживающего доверия подхалима и утратите вес в компании.

Так, один из моих знакомых руководителей крупной компании рассказал мне историю об ошибке его подчиненного. Этот работник был известен своей любовью к слабому полу. Во время одного из корпоративных вечеров один из руководителей прокомментировал красоту и привлекательность одной из коллег, которая, как он считал, использует это качество для продвижения себя. Но его слова были несколько двусмысленными. Этот подчиненный неверно истолковал слова руководителя, сделав заключение, что тот также бывалый ходок.

Через пару дней этот руководитель пригласил своего личного помощника на обед. На пути назад они столкнулись с этим работником, который решил подольститься к начальству, заявив: «Какая красотка, босс, вы знаете, что нужно делать», и понимающе подмигнул (как бы добавляя, что он-то уж понимает в таких делах). Одно-единственное замечание нанесло непоправимый ущерб карьере этого работника. Этот руководитель не только не был дамским угодником, но его еще и оскорбило само предположение об этом. В результате продвижение этого работника по карьерной лестнице остановилось.

Лесть эффективна только тогда, когда близка к правде настолько, что похожа на отражение ваших истинных чувств. Если вы сможете найти что-то, чем вы искренне восхищаетесь, то в этом случае ваши слова будут звучать отражением правды. Вы можете лесть превратить в привычку быть немного чуть более позитивным в оценках коллег и их работы. Если вашим коллегам удалось сделать что-то хорошо, расскажите им об этом.

Такая похвала значительно отличается от рассчитанного и неискреннего поглаживания эго. Так, София, девятнадцатилетний стажер в Европарламенте, о которой мы говорили в предыдущей главе, могла много рассказать об искусстве тонкой лести. Когда ты долгое время находишься в окружении сладострастных, зачастую не совсем трезвых мужчин среднего возраста, научиться льстить не так уж и сложно. Иногда она могла немного солгать, сказав: «Я слышала, вы вынесли вопрос на рассмотрение комитета, – вы просто прижали их к стенке», и мужчина размякал. Однако в других ситуациях ей приходилось быть более искусной.

У Джона – парламентария, на которого она работала, – был спичрайтер, проводивший в офисе один день из недели. Спичрайтером работала двадцатишестилетняя женщина по имени Хельга. Вначале она была демонстративно недружелюбна с Софией, была холодной и игнорировала «новую девочку», отказываясь даже говорить с ней и постоянно делая попытки поставить выскочку на место. Хельга никогда не давала Софии никаких поручений и не просила ни о каких одолжениях, включая проведение исследований. Тем не менее София демонстрировала свою готовностью помочь в любой момент.

София тщательно оценила причину такого отношения, а также пути изменения ситуации. Ее интуиция подсказывала, что частично такое отношение могло быть связано с женской конкуренцией. Ее молодость и внешняя привлекательность означали, что Хельга привыкла быть единственным объектом желания в этом сексистском сообществе мужчин и что она могла чувствовать угрозу от пришелицы. По словам Софии, Хельга была «ничего себе, хорошая фигура, приятное личико, но ничего особенного». Поэтому первой тактикой, которую выбрала София, было дружелюбие вне зависимости от того, насколько недружелюбен был ответ. Так, София пыталась внушить Хельге, что не представляет собой угрозы и не планирует конкурировать с ней. Когда Хельга приходила в офис, София здоровалась с ней: «Привет, Хельга, как твои дела? Ты прекрасно выглядишь сегодня». Намеренно указывая на то, что она считает Хельгу привлекательной, София пыталась отвлечь внимание от собственного внешнего вида.

Кроме того, она старалась всеми силами показать, что она уважает Хельгу, ее опыт и способности, доказывая ей, что не рассматривает себя в качестве ее соперницы. София старалась продемонстрировать, что не посягает на ее работу и не пытается украсть место спичрайтера или внимание Джона. В качестве одного из основных способов достижения поставленной цели София постоянно защищала и хвалила Хельгу. Если Джон просил Софию сделать что-то, то она уточняла, что лучше передать эту задачу Хельге, обладающей большим опытом и квалификацией, и что она будет готова помочь, если та будет слишком занята. Этот прием также называется «подчинение». Используя его, человек позиционирует себя как слабого или не обладающего достаточной квалификацией для исполнения соответствующего задания. Чаще всего эта методика используется для того, чтобы избавиться от необходимости выполнять какое-либо задание, которое может быть опасным или отвлекает от более важной работы. Однако в этом случае София использовала этот прием как форму лести. Следует отметить, что очень быстро Хельга перестала видеть в ней угрозу, и Джон стал все чаще слышать от нее: «Я очень занята – пусть София сделает это».

Вскоре после того, как Хельга перестала воспринимать Софию как угрозу, выяснилось, что она просто завалена работой и будет рада передать часть задач стажеру. Следует отметить, что к тому моменту, когда София решила поступать в университет, она зарекомендовала себя в качестве одного из основных спичрайтеров Джона. Она подружилась с Хельгой, и они даже снимали вместе одну квартиру.

По словам Софии, если бы Хельга была мужчиной, то ей пришлось бы использовать другую тактику. Возможно, часть элементов была бы сходной, однако они потребовали бы несколько иного исполнения. Тем не менее вне зависимости от того, с кем мы общаемся (с мужчиной или женщиной), существуют базовые принципы лести. Часть их можно использовать как элемент общей тактики поведения (как в примере Софии), искренне радуясь успехам других. Тем временем в других ситуациях и с другими людьми может сработать и тонкая ложь, например, можно похвалить работу европарламентариев или сказать Хельге о том, что она отлично выглядит.

Еще один простой и базовый прием инграциации – оказание услуг коллегам. Этот прием предполагает оказание помощи, которая не требуется от вас («оказание услуг»). Именно эту тактику использовала София, общаясь с Мигелем – ее основным конкурентом в офисе.

Начав работать стажером, она очень быстро поняла, что, скорее всего, она никогда не сможет поладить с Мигелем. Так, по ее словам, он был, «возможно, одним из самых сложных и неприятных людей в мире». Дружеское приветствие в понедельник утром вызывало как минимум злобное ворчанье. Даже общаясь с самыми значимыми политическими личностями, он с трудом удерживался от откровенной грубости. У него не было личной жизни, и, как София быстро поняла, он был против ее приема на работу.

Следуя своей философии дружелюбного общения, она поставила перед собой задачу завоевать Мигеля, постоянно предлагая сделать для него что-то, что ему не нравилось делать. Например, купить молока в ближайшем магазине – это стоило ей всего лишь десятиминутной прогулки. Если молоко заканчивалось, она отправлялась за ним, поскольку Мигель любил наливать много молока в кофе. Она оставалась в офисе допоздна, доделывая все задания. Поскольку Мигель был не только малоэффективным, но еще и ленивым работником, он был благодарен ей за спасение его шкуры.

Постепенно София превратила оказание услуг в способ заменить его и, насколько он был способен на подобное отношение, завоевать его дружеское расположение. Одной из задач Мигеля была подготовка пресс-релизов для Джона. Однажды Джон предложил Софии взглянуть на один из них. Поскольку Мигель обладал чувством юмора покойника, она вставила в пресс-релиз шутку, что очень понравилось Джону. В результате все пресс-релизы, которые готовил Мигель, перед передачей Джону отдавали на редакцию Софии. Сначала она правила орфографические и синтаксические ошибки, а затем редактировала сами формулировки. Когда пресс-релизы попадали к Джону, материалы имели совершенно другой вид. София прекрасно знала, что Мигель выдает ее работу за свою, но не говорила об этом ни слова. В конце концов Мигель насколько проникся к ней доверием, что допустил ошибку, предложив ей делать всю работу самостоятельно. После чего она принесла свою работу Джону, который оценил ее по достоинству, а Мигель, несмотря на свое недовольство, не мог ничего сделать. С этого момента в администрации Джона начали происходить коренные перемены. Получив за два месяца под свою ответственность всю работу по пресс-релизам, София становилась все больше незаменимой. Джон даже шутил, говоря: «Мигель, а зачем мы тебя вообще здесь держим?» Первый вопрос, который Джон задавал по утрам Софии, – это была просьба ввести его в курс дела. Если перед Джоном вставала практическая задача, например, какое участие заявлять, он обращался за консультацией к Софии.

Так же как и София, Джузеппе – руководитель подразделения фармацевтической компании, о котором мы говорили в предыдущей главе, извлекал большую выгоду от оказания услуг. Так, например, ему удалось установить хорошие отношения с агентом по подбору персонала, которая впоследствии сыграла немаловажную роль в его карьере, отправляя имена коллег, которые могли бы быть хорошими кандидатами на вакансии. Джузеппе придерживается принципа «что посеешь, то и пожнешь», более того, у эгоизма есть своя, и очень высокая, цена.

По этой причине он не ладил с одной из коллег, с которой был знаком уже двадцать лет. Ей не удалось продержаться больше двух лет ни в одной компании, ее постоянно переставляли с должности на должность. Она придерживалась правила, что следует делать только свое дело, игнорируя всех окружающих.

Так, однажды Джузеппе направил ей резюме одного своего друга, полагая, что он может быть ей полезен. Этот человек искал работу в Великобритании и обладал опытом работы в фармацевтической отрасли. По навыкам и опыту он формально подходил на позицию, открытую в ее департаменте, поэтому она ответила, что они ищут кого-то вроде друга Джузеппе. Однако на этом весь разговор и завершился, и Джузеппе больше не добился от нее ни слова, несмотря на то что спрашивал несколько раз.

Или еще один случай – Джузеппе дал контакты очень полезного человека, который мог помочь в развитии департамента этой коллеги. И снова в ответ Джузеппе получил только молчание.

В результате Джузеппе решил: «Я больше ничего для нее не сделаю. Я дал ей две такие отличные возможности, но она даже не удосужилась рассмотреть их. Мы знакомы с ней уже двадцать лет. Если она пренебрегает мной при том, что мы равны с ней, то как она относится к другим? Это так глупо».

Крайне важно проявлять благодарность, если кто-то пытается оказать вам услугу, даже если в действительности вы не испытываете благодарности. В целом принцип «что посеешь, то и пожнешь» всегда работает. Те, кто с готовностью оказывает услуги другим, обычно процветают⁹⁵. Совершенно очевидно, что чем ниже ваша позиция в организационной структуре, тем больше дружелюбия вы должны проявлять. По мере роста следует помнить, что, несмотря на общую правильность подхода Джузеппе, не следует делать за других всю неприятную или неинтересную работу. Следует действовать в рамках стратегии, предлагая свои услуги в том случае, если в той или иной степени такие действия смогут сослужить добрую службу в продвижении вас по карьерной лестнице, – альтруизм следует четко дозировать. Необходимо пресекать попытки превратить вас в того, кто готов выполнять за всех самые неприятные задачи, надеясь заслужить расположение окружающих и забывая о самоуважении.

Проще говоря, инграциация – последняя линия обороны во многих ситуациях. В большинстве случаев она безвредна и может помочь вам снискать хорошую славу в профессиональных кругах и заслужить хорошую репутацию. Однако следует помнить, что это не проактивная тактика достижения цели, в отличие от тех, о которых пойдет речь далее.