Проект роста 8. Нужные люди
На рис. 6 показаны «строительные блоки» для этого проекта, но для создания эффективной команды нет ничего важнее найма подходящих людей на подходящие должности. Когда владельцы бизнеса утверждают, что не знают, как мотивировать людей, зачастую это говорит о том, что они наняли неподходящих людей или назначили хороших работников на не соответствующие им должности.
Рис. 6. «Строительные блоки» проекта «Нужные люди»
Люди, которых вы нанимаете, – это ваш исходный материал. Если вы впустите в свой бизнес работников низкого качества, вам придется потратить немало времени и сил, чтобы «исправить» их, вместо того чтобы помогать подходящим людям вырастать в блестящих специалистов. Кроме того, вряд ли кого-то будет долго мотивировать работа, которая не соответствует его способностям. Сложно каждый раз нанимать нужных людей и совсем неприятно говорить им, что они не подходят. В результате владельцы бизнеса либо стараются сами всегда все делать, либо держат неподходящих работников, полагая, что вынуждены довольствоваться такими кадрами. Это приводит к тому, что бизнес увязает в мелких повседневных заботах и не растет. Дело в том, что чем дольше тянется проблема, тем тяжелее ее решить.
Для того чтобы избежать подобных осложнений, следуйте этому проекту роста, состоящему из пяти элементов:
• нанять нужных людей;
• создать организационную структуру, чтобы логически упорядочить бизнес;
• составить перечень должностных обязанностей, чтобы разъяснить, кто за что несет ответственность;
• нанимать высококвалифицированных сотрудников;
• проводить мониторинг работы персонала, чтобы помогать сотрудникам расти и развиваться, при этом искореняя проблемы с персоналом в зародыше.
Пример из жизни
Промышленная компания Стефани росла стремительными темпами, и количество работников возросло с трех до двенадцати. Однако новых сотрудников нанимали впопыхах, и Стефани работала по 100 часов в неделю. Большая часть времени уходила на исправление ошибок некоторых сотрудников. Один из них всегда опаздывал и, казалось, намеренно работал медленно. Когда с посторонней помощью от этого сотрудника удалось избавиться, это сразу же подняло моральный дух команды.
На заводе новая организационная структура и утвержденные должностные обязанности эффективно позволили перенести некоторые решения со Стефани на ее команду. Теперь, когда у нее появилось свободное время, она взялась за рекрутинг, чтобы укрепить свою команду.
Эти действия сократили рабочую неделю Стефани до более разумных 45, а также позволили ей брать отпуск и наслаждаться выходными.
Нужные люди
Самый простой секрет блестящего персонала – отношение к работе и способности. В идеальной организации должны быть собраны люди, которым интересно работать в вашем бизнесе и которые обладают всеми необходимыми навыками для выполнения работы. На практике, скорее всего, у вас будут сотрудники самых разных типов, как показано на рис. 7.
Рис. 7. Отношение к работе и способности
Взгляните на людей, которые у вас сейчас работают. Подумайте об их отношении к работе и способностях, затем мысленно разделите их на категории, как показано на рисунке. Хотя схема понятна сама по себе, отметим несколько ключевых моментов, прежде чем подробнее рассматривать каждый тип сотрудника.
Негативное отношение присуще не только сложным или деструктивным людям, но и тем, кто ленится или склонен увиливать от работы.
Квалифицированность – это то, насколько хорошо человек справляется с конкретными должностными обязанностями. Как футбольному тренеру, который потерпел бы неудачу, если бы старался создать команду из одних только «бомбардиров», вам понадобятся самые разнообразные способности и умения для своего бизнеса. Подумайте, занимают ли ваши сотрудники подходящие для них должности, которые позволяют использовать их таланты и преимущества. Если просто перевести сотрудника на другую должность, это может значительно повлиять на его продуктивность.
«Мельничный жернов»
У сотрудников этого типа негативное отношение к работе и слабые способности. Они вытянут из вас все деньги, если вздумаете их обучать, потому что они это не воспримут серьезно и не станут работать лучше после тренинга. Если они откажутся срочно изменить свое отношение, то дурно повлияют на остальных сотрудников и просто потянут всех вниз. Лучше действовать решительно и обратиться за помощью к специалисту по кадрам, который поможет таким сотрудникам покинуть ваш бизнес с достоинством.
«Ученик»
У «учеников» прекрасное отношение к работе, но у них нет навыков, необходимых для выполнения поставленных перед ними задач. Это может случиться из-за того, что вы назначили их не на ту должность, которая не раскрывает их сильных сторон, или им нужны тренинг и обучение, чтобы стать продуктивными работниками. Благодаря их позитивному отношению, в отличие от мельничных жерновов, деньги и время, потраченные на их подготовку, будут выгодным вложением.
«Примадонна»
Хотя, как правило, они высококвалифицированны, их отношение к работе оставляет желать лучшего. «Примадонны» могут быть ленивыми или просто сложными людьми, любящими поспорить. Управлять такими сотрудниками совсем нелегко и требует сверхъестественного терпения, но они могут быть продуктивными и важными для бизнеса благодаря своим талантам. Вот почему на рис. 7 они названы неуправляемыми. Если вы все-таки захотите изменить их, обратитесь за профессиональной помощью. Вам придется принимать решение относительно каждой «примадонны» в своей компании, в зависимости от вклада, который они привносят в общее дело, и издержек (время, деньги и нервы) на их содержание.
«Звезда»
Блестящие сотрудники, работают на высочайшем уровне, сотрудничать с ними – одно удовольствие благодаря тому, что их способности и отношение полностью соответствуют требованиям работы, которую они выполняют. Важно заботиться о своих «звездах», обеспечивать им поддержку, которая необходима им, чтобы хорошо работать, и награждать их соответствующим образом. Если «звезда» считает, что начальство ее недооценивает, через какое-то время она просто перейдет в другую компанию в надежде на то, что там ее будут ценить больше.
Опыт подсказывает, что если у вас десять сотрудников, то среди них окажется, как минимум, один «мельничный жернов», три-пять «звезд», а остальные – смесь из «учеников» и «примадонн». Самая важная мысль в этом проекте роста – все ваши лучшие сотрудники втайне порадуются исчезновению «мельничного жернова», однако большинство никогда не предпримет никаких действий, чтобы способствовать этому самим. Одного этого фактора достаточно, чтобы значительно улучшить ваш бизнес.
Ваша задача – как владельца – нанимать нужных людей и обучать всех их, чтобы добраться до звездного статуса. Хорошая профилактика будущего благополучия вашего бизнеса – рассматривать потенциал для будущего развития, когда набираете новый персонал. Стоит нанимать хотя бы несколько человек, способных подняться на один или два уровня в вашем бизнесе, чтобы по мере его расширения они росли вместе с ним, сохраняя мотивацию и поддерживая вас.
Подумайте, сможет ли ваш небольшой бизнес процветать, если у вас проблемные сотрудники. Возможно, мое мнение о непрофессиональных работниках чересчур резкое, однако в небольшом бизнесе вы настолько сосредотачиваетесь на этих людях, что они становятся тяжелой обузой, которую тащит вся команда. Лучше говорить об этом прямо и решать проблемы, не откладывая их в долгий ящик, чем притворяться, что у вас нет даже такого понятия, как «плохой сотрудник», а во всем виноваты вы сами как менеджер. Нет ничего приятного в том, чтобы руководить людьми, которые проявляют негативное отношение к работе; воодушевленный, талантливый персонал может многое изменить в нашем мире.
Полезный совет
Когда на вас работают люди, вы склонны воспринимать их как друзей. Однако, нанимая их на работу, вы в том или ином смысле используете этих людей, поэтому они никогда не будут считать вас другом, только боссом. Никогда не следует делиться своими заботами и переживаниями с кем-либо из сотрудников. Будьте справедливыми, честными и твердыми с ними, если ждете от них уважения и готовности работать не покладая рук для вас.
Составьте организационную структуру
Организационная структура – это схема, которая отражает названия различных должностей в вашем бизнесе с вами (или вашим генеральным директором) во главе и сотрудниками – ниже, в четкой иерархии. Для каждой должности должно быть свое место. На рис. 8 представлена типовая организационная структура. Подобная структура ясно показывает, как люди должны сотрудничать друг с другом в командах и кто на кого работает.
В этом примере два сотрудника отдела продаж работают на руководителя отдела продаж, специалисты по производству и инспектор по качеству работают вместе, как команда, на директора по производству, а кредитный инспектор работает на менеджера по работе с клиентами. У генерального директора есть пять сотрудников, которые работают непосредственно на него: помощник по административным вопросам, менеджер по работе с клиентами, руководитель отдела маркетинга, руководитель отдела продаж и директор по производству.
Рис. 8. Пример организационной структуры
В небольших бизнесах, где вообще нет сотрудников или их очень мало, составление организационной структуры может стать настоящим откровением, так как дает возможность представить себе, каким может стать бизнес – с дополнительным финансированием. Рост многих небольших предприятий сдерживается нехваткой людей. Если вы знаете, какую работу необходимо выполнить, и найдете время для того, чтобы нанять нужных людей, это может значительно увеличить рост предприятия при условии, что хватит финансов.
Если ваша команда со временем будет расти, то может оказаться, что одну и ту же работу делают несколько человек. Составление организационной структуры – это возможность разъяснить подобные ситуации и упростить деятельность вашего бизнеса, поручив каждую работу только одному человеку.
Составляя организационную структуру, подумайте, как должен выглядеть ваш бизнес, а не как он работает сейчас. Начертив структуру, взгляните на нее еще раз и впишите туда тех сотрудников, которые на данный момент занимают все перечисленные должности. Возможно, кто-то из них занимается несколькими делами. Это неважно, пока вы четко представляете себе, кто что делает. Если вы видите, что у некоторых сотрудников слишком много дел, организационная структура поможет распознать проблему и исправить ситуацию.
Составьте перечень должностных обязанностей
По мере развития бизнеса и приема новых сотрудников, очень важно информировать всех о том, чего от них ждут. Должностные обязанности – ключевой инструмент для этой цели, в них указан круг ответственности каждого работника и основные критерии оценки. Их также можно использовать для определения навыков и способностей, необходимых для каждой должности.
Перечень должностных обязанностей занимает, как правило, одну-две страницы, очерчивая круг ответственности, а также качества идеального кандидата.
Вот список пунктов, которые следует включить в должностные обязанности:
• название должности – то есть должность, которая будет указана на корпоративных бланках, визитках или в подписи в электронных письмах и т. д.;
• местоположение – связана ли работа с конкретным местом пребывания или придется ездить между разными пунктами, или можно работать дома;
• задача – одно-два предложения, в двух словах разъясняющих смысл существования этой должности;
• организация – место данной должности в организационной структуре, кто начальник для этого сотрудника, а кто подчиненный и т. д.;
• ключевые обязанности – основные 10–15 сфер ответственности;
• ключевые критерии оценки – как будут оцениваться достижения данного сотрудника;
• описание кандидата – квалификация (включая образование и другие факторы, например наличие водительских прав), навыки, конкретный опыт работы и любые другие качества идеального кандидата на эту должность. Включите сюда факторы, связанные с отношением к работе, чтобы нанять человека, который хорошо впишется в вашу компанию.
В каждом блестящем бизнесе есть люди с самыми разными способностями и с поведением разного типа. Действительно, если бы все были одинаковыми, ничего бы не получилось, потому что ни один человек не может обладать всеми необходимыми для бизнеса качествами, – даже вам не все удается!
Возьмем, например, гоночную команду из «Формулы 1». Гонщики – пример контролируемой агрессии, они стремятся обогнать друг друга и постоянно идут на риск на опасной высокой скорости. Между тем, конструкторы этих машин – это совершенно другие люди. Они проявляют удивительное терпение, внимание к деталям и креативное мышление, чтобы создавать машины, обладающие преимуществом над конкурентами. Из гонщика получился бы очень плохой конструктор и наоборот. Составляя должностные обязанности, обратите внимание на конкретные качества, которые необходимы для той или иной должности, и вам с гораздо большей вероятностью удастся нанять «звезд» на каждую вакансию.
Нанимайте высокопрофессиональных сотрудников
Есть простое правило: нанимайте не спеша, увольняйте быстро. Когда вы торопитесь заполнить пустующее место в команде, вы неизбежно пригласите на собеседование слишком мало кандидатов, поговорите с ними без должной глубины и наймете людей в надежде на то, что они как-нибудь справятся. Предлагаю гораздо более эффективный метод, которым вы можете воспользоваться для поиска настоящих профессионалов.
Пошире забрасывайте сеть
Используйте все возможности для рекламирования вакансии. Хорошие люди обычно знакомы с другими хорошими людьми, так что попросите своих лучших сотрудников и друзей порекомендовать кого-нибудь; обратитесь за помощью в агентства по рекрутингу, на веб-сайты, которые занимаются поиском работы, дайте объявление в газету, в центрах трудоустройства, расклейте объявления в витринах местных магазинов – пробуйте все, что можно придумать.
Проверьте способности
Проведите тест на профессиональную пригодность, чтобы убедиться в наличии у кандидата необходимых технических навыков. Это сразу сузит круг поиска до нескольких кандидатов, которым удалось блеснуть на фоне остальных. Сейчас можно найти технические тесты для многих областей деятельности онлайн, или попросите рекрутинговое агентство провести такой тест с каждым кандидатом.
«Не судите о книге по обложке», когда ищете персонал. Вот удивительный, однако совершенно реальный рассказ о том, как важны тесты на пригодность.
Инженер-механик с дипломом о высшем образовании провалил тест на профпригодность, в то время как домохозяйка, не имеющая соответствующей подготовки, прошла его. Именно ее взяли на производственную должность и правильно сделали. Образование и опыт иногда не совпадают с одаренностью или компетентностью!
Прочитайте резюме кандидатов, чтобы узнать об их опыте. Посмотрите анкеты каждого соискателя. Ищите подтверждения внимательного отношения к деталям и гордости по отношению к своей работе. Например, в резюме много орфографических ошибок? В опыте работы есть непонятные пробелы? Кандидат подолгу задерживается на одной должности или скачет с одного места на другое? Постарайтесь читать между строк, чтобы понять человека, опираясь на то, что он рассказывает о себе.
Собеседование по поводу отношения к работе и способностей
Используйте конкретные типы поведения, которые вы ищете в кандидате, опираясь на должностные обязанности. Во время собеседований попросите кандидатов привести пример из их жизни, когда они демонстрировали качества, необходимые для данной вакансии. Прошлый опыт – лучший показатель будущего поведения, так что использовать примеры из реального опыта человека – намного лучше, чем просить объяснить, как бы он вел себя в воображаемой ситуации. Например, вот вопросы, которые помогут подтолкнуть программиста к тому, чтобы он проявил свои технические способности.
• Назовите самую сложную техническую ситуацию, с которой вы сталкивались.
• Какова была ваша цель? Чего вы пытались достичь?
• Как вы подступились к этой проблеме? Какие именно действия вы предприняли?
• Каков был результат? Как все прошло?
Вы видите, что эти вопросы позволяют углубиться в прошлый опыт кандидата, вместо того чтобы ограничиваться гипотетическими рассуждениями. Кроме того, обратите внимание, что все они – открытые, поощряющие подробный ответ, а не просто «да» или «нет», которые можно получить на закрытый вопрос.
Цель эффективного собеседования – копнуть глубже, чем резюме, и выяснить как можно больше о личностных чертах и навыках кандидата. По каждому аспекту способностей или отношения к работе, которые важны для должности, задавайте кандидату вопросы, чтобы выяснить, насколько успешно он действовал в схожих условиях в прошлом. Так вы составите более достоверную картину о том, какой вклад кандидат мог бы внести в ваш бизнес, чем при выяснении того, как он повел бы себя в выдуманной ситуации.
Испытание на один день
Пригласите лучших кандидатов на один день, чтобы они попробовали поработать у вас и, так сказать, «примерили» на себя должность. Это дает вам и им шанс увидеть, насколько они вписываются в ваш бизнес.
Этот метод применим не ко всем должностям, однако, если есть такая возможность, он может стать очень быстрым и эффективным завершающим этапом собеседования. Затем вы просто выберете лучшего кандидата на должность.
Увольняйте быстро!
Если человек не справляется с задачей, вы очень быстро это почувствуете. Прислушайтесь к своим ощущениям и решите эту проблему как можно быстрее.
Полезный совет
Большинство небольших предприятий не проверяют рекомендации кандидатов – убедитесь в том, что вы это сделаете. Попросите кандидатов предоставить контактную информацию трех человек, которые могут дать им рекомендацию. Эти люди, возможно, не станут откровенничать с вами, если кандидат на самом деле был плохим работником. Однако, описав должность, на которую тот подал заявку, вы можете спросить у них, насколько плодотворно он будет работать в данных условиях.
Можно также спросить: «И еще один вопрос, не для протокола, как говорится: зная о нем то, что вы знаете сейчас, вы бы взяли его снова на работу?». Вам нужен простой ответ – «да» или «нет».
Регулярный мониторинг работы
Должностные обязанности – это основные критерии того, насколько хорошо человек работает. Обсуждение результатов работы – это когда вы с каждым сотрудником индивидуально обсуждаете то, как он справляется с работой.
Хотя большинство директоров вообще никогда этим не занимаются, те, кто все-таки это делает, в основном находят для этого время только раз в год. Этого достаточно для сотрудников, занимающих руководящие должности, которые уже стали «звездами», но для тех, кто еще развивается и совершенствует свои навыки, более регулярные обзоры дают идеальную возможность получить от вас обратную связь, а также советы и поддержку, которые помогут им работать лучше. Раз в месяц или раз в квартал – вполне удачные сроки для обзора работы тех сотрудников, которых вы активно обучаете. Простая процедура обзора работы персонала представлена в «Решительном плане действий 8».
Решительный план действий 8
Нужные люди
Следуйте этому плану, чтобы сделать важный первый шаг на пути к совершенствованию собственных навыков управления персоналом.
1. Составьте организационную структуру:
• выделите место для каждой должности;
• впишите в нее сотрудников, которые сейчас занимают эти должности;
• устраните любое дублирование в выполнении одной и той же работы.
2. Оцените своих сотрудников по двум ключевым фильтрам – их отношению к работе и способностям.
• «Мельничный жернов» нужно сдвинуть с места, чтобы он начал приносить пользу, или вообще избавиться от него. Выявите этих сотрудников и приведите несколько примеров по каждому из них, которые объясняют, почему они стали проблемой. Затем проконсультируйтесь со специалистом по кадрам о дальнейших шагах.
• Определите сотрудников, которых можно отнести к «ученикам». Если они обладают навыками, которые не используются, переведите их на ту должность, которая раскроет их сильные стороны. Или же составьте план тренинга для них, чтобы подтянуть технические навыки, позволяя им перерасти в «звезд».
• Определите, кого из ваших сотрудников можно назвать «примадоннами», и подумайте, стоит ли тратиться на тренинги, чтобы изменить их отношение к работе. Иногда выгоднее просто оставить их в покое, чтобы они занимались своим делом, – изменить отношение человека намного сложнее, чем научить его тем или иным техническим навыкам.
3. Составьте должностные обязанности для каждой должности в компании. Скачайте шаблон на сайте www.double-your-business.com.
4. Найдите «пробелы» в своей организации – места, где дополнительные сотрудники повысили бы прибыльность и/или денежный поток. Наймите нужных людей, чтобы восполнить пробелы, используя рекрутинг, о котором мы говорили ранее.
5. Назначьте регулярные обзоры работы каждого члена персонала. Возьмите за основу следующий план действий:
• вручите каждому сотруднику копию его должностных обязанностей;
• попросите сотрудников выбрать нескольких коллег, которые могли бы дать свою оценку их работе;
• спросите сотрудников, как они справились с работой, учитывая их должностные обязанности;
• соберите факты и цифры, чтобы обсудить их на встрече с сотрудником – как правило, это критерии оценки работы, указанные в должностных обязанностях;
• встречу по анализу работы проводите в отдельной комнате; пройдитесь по всем пунктам, указанным выше, и обсудите, как человек справляется; похвалите за хорошие результаты работы и договоритесь о тренинге, если это возможно, чтобы помочь ему совершенствоваться;
• назначьте дату следующей встречи.
