3.10.9. Нацельтесь на результаты

Это должно быть очевидно, но многие менеджеры считают, что гораздо безопаснее сосредоточиться на анализе, процессах и проблемах. Сосредоточенность на результатах сводит к минимуму ненужные конфликты: вместо того чтобы обвинять друг друга, лучше развиваться и действовать.

Сосредоточенность на результатах начинается с трех вопросов.

1. Собрания: к чему я стремлюсь, независимо от официального плана обсуждения?

2. Конфликты с другими отделами: к чему я стремлюсь и стоит ли за это бороться?

3. Кризисы и неудачи: какие результаты нам нужны, а не «чья это вина»?

3.10.10. Использовать или потерять

Добравшись до рычагов власти, используйте их. Чем лучше вы это сделаете, тем больше официальной власти получите. А если не справитесь с задачей, то потеряете эти рычаги власти и, наверное, работу.

Не надо осторожничать: это оправдано только в том случае, когда главное – выжить. Если хотите преуспеть, нужно играть по-крупному.

Спросите себя: «Что изменится в результате моей деятельности?» Что вы оставите после себя? Используйте свою власть, чтобы изменить что-то к лучшему.

Глава 4

MQ-способности: как управлять своей жизнью

Менеджмент – это искусство: так было и так будет. Никакая научная формула не раскроет секреты менеджмента так же, как формула e = mc² раскрывает секреты физики. Если бы появилась такая формула, мы оказались бы в тупиковой ситуации. Все стали бы использовать одну и ту же формулу. К счастью, люди разные, ситуации и действия тоже разные, а мир постоянно меняется. Миллионы путей ведут к успеху и столько же – к неудаче. Это и делает менеджмент таким тяжелым занятием. Каждому менеджеру приходится формулировать собственные правила выживания и успеха. Любая книга или курс могут дать менеджерам новые идеи, новый взгляд и новые методы, которые стоит испытать на практике.

Но у каждого человека свой собственный, уникальный MQ – коэффициент менеджерского развития. Формула успеха каждого менеджера уникальна, как его ДНК или отпечатки пальцев. Это означает, что менеджеру необходимы три основных навыка MQ:

• как приобрести MQ-способности: как научиться успеху;

• как использовать MQ: применение и злоупотребление;

• поиск формулы успеха: счастливый конец.

4.1. Как приобрести MQ-способности: как научиться успеху

Менеджерам практически никто не помогает стать менеджерами. Школа не развивает политические способности и почти ничего не говорит об эмоциональных навыках, делая акцент на абсолютно неправильных интеллектуальных способностях: учеников просят заниматься самостоятельно, а затем выдавать рациональные ответы на заранее заданные вопросы, на которые есть очевидные ответы. Каждый менеджер, который собирается самостоятельно искать рациональные ответы на заданные вопросы, либо будет иметь очень короткую менеджерскую карьеру, либо станет страховым статистиком.

Школы, в том числе бизнес-школы, дают явные знания и, к сожалению, не учат мыслить. Они преподают математику, язык, физику и бухгалтерский учет. Но умение мыслить не входит в школьную программу. Считается, что знание алгебры и грамматики предполагает умение думать. Но повседневная жизнь это опровергает. Подростки на улицах, разрешающие конфликты с помощью ножа, входят в ту же категорию, что и менеджеры, которые используют для этого свой авторитет/власть: ни те, ни другие не знают, как решать эти повседневные конфликты по-другому.

Проблемы есть и внутри организации. Мы провели исследование, в ходе которого попросили менеджеров выбрать из следующего списка два самых важных источника знаний о менеджменте:

• книги;

• курсы;

• коллеги;

• руководство;

• люди, ставшие примером для подражания;

• опыт.

Примерно 99 % респондентов не отметили книги и курсы: единственный человек, который придавал большое значение книгам, был единственным менеджером без высшего образования. Этих результатов достаточно, чтобы перечеркнуть актуальность и целесообразность целой индустрии лидерского и менеджерского развития. Для авторов книг по менеджменту это серьезная проблема. Наша задача – писать актуальные, интересные книги, имеющие практическую ценность.

Прежде чем выяснять, как развивать MQ-способности, рассмотрим, почему обычно используемая методика не приносит успеха. Многие организации замечательно развивают технические навыки своих сотрудников: помогают изучать торговлю или любое другое «ремесло», будь то право, бухгалтерия, биржевые операции или инженерное дело. Но когда речь заходит о развитии IQ, EQ и PQ, сотрудники неожиданно вспоминают о более важных занятиях. Сертифицированный институт развития (CIPD) выяснил самые распространенные оправдания:

• слишком заняты на работе;

• семейные или личные дела;

• отсутствие мотивации;

• недовольство линейных менеджеров;

• отсутствие культуры обучения на работе.

А вот что означают эти оправдания на самом деле:

• слишком заняты на работе = обучение не является приоритетом;

• семейные или личные дела = обучение не является приоритетом;

• отсутствие мотивации = обучение не является приоритетом;

• недовольство линейных менеджеров = обучение не является приоритетом для начальства;

• отсутствие культуры обучения на работе = обучение ни для кого не является приоритетом.

Отсутствие времени вовсе не значит, что его действительно нет: это означает, что у человека есть другие приоритеты. Если этому человеку предложить свидание с его любимой актрисой или спортсменкой, да еще миллион долларов в придачу, скорее всего, он смог бы выкроить свободное время в своем загруженном графике.

Тренинг менеджеров, конечно, не так привлекателен, как свидание и миллион долларов, по крайней мере, по двум причинам:

1) большая часть тренингов для менеджеров, по мнению их участников, не очень интересна;

2) тренинг подразумевает, что участнику не хватает каких-то способностей: это признак слабости, в которой люди не хотят сознаваться.

Наше исследование показывает, что большинство менеджеров учатся у коллег, руководства, людей, ставших для них примером для подражания, а также на собственном опыте. Это разумно для большинства людей. Видя, что кого-то постигла неудача, мы отмечаем для себя, что так поступать не следует. А если кто-то достигает успеха, мы пытаемся повторить его «трюк». Мы просим, заимствуем, а иногда и воруем небольшие «фрагменты» менеджерских знаний и опыта у людей, с которыми сталкиваемся. В результате мы создаем свою уникальную менеджерскую ДНК, которая определяет наше поведение в большинстве ситуаций.

Процесс создания собственной ДНК очень эффективен. Нам не нужны теоретические знания о том, что должно быть эффективным. Мы учимся тому, что работает на практике именно в нашей области деятельности. Менеджеры инвестиционных банков учатся любить риск. Для государственных служащих риск – как криптонит для Супермена: они сделают все, чтобы держаться от него подальше. Банкир и государственный служащий нуждаются в разных знаниях, и в обоих случаях эти знания правильные. То, что эффективно на практике, всегда важнее того, что должно быть эффективно в теории. Практика каждый раз побеждает теорию.

Но у создания личной ДНК есть и обратная сторона. Приведем три основные проблемы:

1) неправильный опыт;

2) неправильный выбор примера для подражания;

3) неправильное окружение.

Если менеджеры учатся у людей, которые стали для них примером для подражания, или на опыте, очень важно, чтобы и примеры и опыт были правильными. Иначе обучение пойдет насмарку. В каждой организации есть несколько руководителей с плохой репутацией: возможно, вам придется работать с ними, но никому не хочется работать с ними. Есть также кошмарные проекты, после которых вряд ли кто-то останется живым и невредимым.

Извилистый путь обучения на собственном опыте может привести вас либо в рай, либо в ад, в зависимости от того, с какими людьми и событиями вы столкнетесь по дороге. Лучше выбрать более эффективный способ развития MQ.

Эта книга поможет вам в поисках, структурируя и ускоряя их. Вместо обучения на случайном опыте эта книга предлагает вам четкую схему, или систему, которая поможет вам осмыслить увиденное, свой опыт и процесс обучения. Для слабых менеджеров схемы – как тюрьма: они бездумно применяют одну и ту же формулу независимо от обстоятельств. Они становятся рабами процесса, а схема – стенами тюрьмы. Для сильных менеджеров схема действий позволяет быстрее набраться опыта: хорошая схема помогает думать, а не заменяет мышление.