Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Поддержание идеи требует времени и усилий. Менеджеры знают это. Поэтому они надеются на соглашение. Вы поможете им с их идеей, в ответ они помогут вам.
Опасно просить начальника угробить идею, которая вам не нравится. Но можно попросить у вашего спонсора или наставника совета о том, как действовать в подобной ситуации. Объясните, что происходит, и он, возможно, поможет вам найти мудрое решение либо замолвит словечко, после чего вы вдруг обнаружите, что идея исчезла без всяких усилий с вашей стороны.
Проект-менеджеры часто называют себя менеджерами изменений, потому что это больше впечатляет. Они идут тем же путем, что и отдел кадров (извините, я имел в виду HR-отдел, отдел управления человеческими ресурсами, управление стратегическими талантами) и отдел продаж (то есть руководители отношениями с клиентами, менеджеры ключевых клиентов, управляющие по рынку, партнеры по развитию).
За этим безобидным пустословием скрывается довольно-таки серьезная путаница. Проект-менеджмент в основном связан с IQ-способностями, направленными на создание или изменение таких вещей, как IT-системы, производственные линии и строительные работы. Как правило, сюда входит следующая деятельность:
• определение квалификационных требований;
• определение рисков и проблем (проект-менеджеры четко различают риски и проблемы, и лучше не спрашивать почему);
• определение ресурсов для выполнения работы: люди, сроки, материалы, деньги;
• определение направления, сути задач и очередности их выполнения и в каком порядке: надо заложить фундамент, прежде чем возводить крышу, и открыть дверь, прежде чем пытаться войти;
• проведение оценки и мониторинга прогресса;
• составление планов проекта, которые большинство из нас с трудом понимают.
Это очень важные занятия, необходимые для управления сложными задачами.
При завершении хорошо организованного проекта изменения уже будут заметны. Но люди не изменятся просто из-за того, что вы построили новый завод или создали IT-систему. Для того чтобы проект оказался действительно успешным, вы должны изменить методы работы своих сотрудников. Это основная задача управления изменениями, в отличие от проект-менеджмента. Это отсылает нас к основной роли менеджера: достижение целей с помощью других людей.
Эффективное управление изменениями касается людей, а не только проектов. Мы рассмотрим пять самых распространенных методов воздействия на сотрудников организаций путем изменения:
1) рабочих обязанностей: роли, ответственность, должностные требования;
2) методов работы: навыки и способности;
3) принципов организации людей и задач: процессы и процедуры;
4) принципов оценки, вознаграждения и признания заслуг: информация, измерение, оценка и система поощрения;
5) поведения людей: изменение культуры в самом широком смысле.
Высокий IQ не поможет проект-менеджерам, которые столкнулись с серьезными EQ– и PQ-требованиями, связанными с управлением изменениями, то есть с необходимостью изменить людей. В отличие от зданий и IT-систем, люди обладают мышлением, живя надеждами и страхами. Они могут спорить, избегать и уклоняться, создавать проблемы, вести себя эмоционально, проявлять политические способности. Они будут действовать в собственных интересах, сдерживаемых интересами организации.
Изменения – сложный, беспорядочный процесс, который невозможно уложить в рамки аккуратного критического анализа с изящными диаграммами, столь привычными проект-менеджерам.
Реорганизация часто воспринимается как структурное преобразование: людей перетасовывают в организационной схеме в надежде на улучшение ситуации. Структурные изменения сталкиваются с цинизмом менеджеров, которые все это уже не раз видели: от централизации к децентрализации и обратно, сосредоточенность на продукции, клиентах, целях и рынке – в зависимости от текущей моды.
У любой реорганизации есть три стороны: IQ, EQ и PQ. Интеллектуальные, рациональные причины реорганизации – самые распространенные и самые неэффективные. Преимущества реорганизации исходят из ее эмоционального и политического воздействия.
• Рациональные аспекты реорганизации. Консультанты любят обсуждать эту тему, рисовать схемы и составлять бессчетное количество должностных характеристик. Они часто усложняют дело и разводят бюрократию, чтобы оправдать свои действия. Проблема рационального подхода к реорганизации заключается в том, что зачастую невозможно определить или доказать преимущество одной организационной структуры над другой.
• Эмоциональные аспекты реорганизации. По сути своей, реорганизация – это призыв к оружию, который означает примерно следующее: «Нам нужны более тесные отношения с клиентами, поэтому мы отказываемся от структуры, ориентированной на товар, в пользу структуры, ориентированной на клиентов». Измените структуру вместе с принципами оценки, вознаграждения, процессом и процедурами, и люди поверят вам. На индивидуальном уровне реорганизация – прекрасная возможность переосмыслить психологический контракт с каждым членом команды: «Это новый мир, давайте обдумаем, что нам обоим надо сделать, чтобы преуспеть в этом мире» (см. врезку далее).
• Политические аспекты изменений. Очень важная причина для реорганизации – желание сбросить власть предержащих. К примеру, Марту назначили руководителем европейского отделения крупной фирмы по производству систем. В жесткой мачо-культуре властное руководство компании решило держать ее в ежовых рукавицах. У каждого из них были изящные доказательства того, что их подразделение уникально и не может помочь в сокращении издержек. Так что Марта реорганизовала всю команду (с публичной казнью влиятельного управленца, которому предложили неприемлемую работу, и он был вынужден покинуть организацию). Она понимала, что новая организация ничем не лучше старой, с одним исключением: власти влиятельных фигур пришел конец. Все они оказались на незнакомой территории; они уже не могли воспользоваться старыми отговорками и поняли, к чему привело их сопротивление. Теперь Марта жестко контролировала влиятельных сотрудников.
Новый психологический контракт
Было воскресное утро. Мы знали, что следующим утром нам придется объявить о реорганизации. Все было готово: стопки должностных инструкций, презентации PowerPoint, таблицы, организационные схемы и веб-страницы. Но чего-то не хватало. Мы взглянули на все бумаги и поняли, что не хватает людей: они затерялись в потоке анализа.
Мы стали думать о своих сотрудниках, пытаясь представить, что значит реорганизация лично для каждого из них: на что они надеются, чего опасаются и что должны сделать, чтобы реорганизация оказалась успешной. Постепенно выстроился план реорганизации.
Для каждого сотрудника мы определили:
• что изменится для него;
• как реорганизация поможет ему на личном уровне;
• его возможные опасения и трудности, а также то, как мы можем им помочь;
• наши требования к нему в отношении поведения, умений и методов работы.
Когда началась реорганизация, мы обсудили с каждым человеком этот новый психологический контракт – наши обязательства друг перед другом. Этот психологический контракт между каждым руководителем и каждым членом его команды оказался намного эффективнее, чем сухие рабочие инструкции, которые скоро отправились в мусорную корзину.
Войти с помощью соц. сетей: