Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Это рискованный метод, потому что ответы могут быть неверными. Но топ-менеджеры быстро определяют, какие менеджеры обращаются к ним с проблемами, а какие – предлагают решения. Точно так же команды благодарны менеджерам, которые помогают им найти решение, а не проблемы. Эти менеджеры быстро завоевывают доверие и лояльность коллег, руководства и команды.
Это очень рискованный метод. Стоит выбрать правильное направление действий, как все остальные поспешат присвоить себе вашу идею. А если путь окажется неверным, вам будет очень одиноко. В некоторых организациях приходится ожидать одобрения решения целую вечность. Сильный менеджер все равно начнет действовать: во многих организациях легче выпросить прощение, чем добиться разрешения. Если суть менеджмента заключается в достижении цели с помощью других людей, то действия – идеальный ответ эффективного менеджера.
Легко сказать, но сложно сделать. Стимулировать действия можно следующими простыми способами.
• Спросите людей, что бы они сделали. Пусть они сосредоточатся на результатах и решениях. Коллективными усилиями команда может наметить разумный путь развития. Если членам команды удастся определить этот путь, они возьмутся за работу с энтузиазмом. Кроме того, они будут рады, наконец-то, заняться делом, вместо того чтобы волноваться и ждать.
• Сосредоточьтесь на том, что возможно, а не невозможно. Разделите масштабную проблему на небольшие задачи и определите, с чего можно начать прямо сейчас. Достижения на раннем этапе работы придают энергию и вселяют уверенность. Кроме того, так можно выиграть время, чтобы обдумать, как решить более сложные вопросы.
• Следите за языком. Избегайте сосредоточенности на проблемах: нужно мыслить категориями проблема-решение. Ключевая фраза: «Как это сделать». Например:
– вместо фразы: «Это слишком дорого» скажите: «Как найти средства на это?» (сократить издержки, увеличить бюджет и т. д.);
– вместо фразы: «Это слишком сложно» скажите: «Где найти людей с соответствующими навыками?»;
– вместо фразы: «Отдел производства не одобрит наше предложение» скажите: «Как заручиться поддержкой разных отделов организации?»
Подход «как?» достаточно старомодный, но эффективный. Он призывает людей решать проблемы, а не только находить их. Он поощряет действия.
Слово «профессиональность» рискует превратиться в ругательство. Все мы знаем такие выражения, как «профессиональное мошенничество», «профессиональные политики». И, конечно же, профессионалы построили «Титаник», а любитель – Ковчег.
В менеджменте «профессиональность» превратилась в размытое понятие, которое имеет разные значения для разных людей. Тем не менее профессиональность важна и на корпоративном, и на личном уровнях. Стоит выяснить, что значит этот термин в вашем контексте, и действовать соответствующим образом.
В рамках организации профессиональность – это негласные правила поведения. Официальный свод правил и ценностей организации, скорее всего, – бесполезный документ. Большинство ценностей походят на заявления ООН или поборников спасения планеты. Менеджерам не требуется спасать планету. Достаточно спасти свой отдел, не говоря уже об организации.
Для того чтобы выявить негласные правила поведения в организации, нужно наблюдать. Обратите внимание на следующее:
• кто получает повышение и почему;
• кто получает большую премию и лучшие проекты и почему;
• почему у некоторых сотрудников часто возникают проблемы.
Обратите внимание на конкретные типы поведения в организации – насколько они ценятся или караются в ней и насколько топ-менеджеры проявляют следующие характеристики:
• готовность идти на риск или стремление избежать риска;
• дресс-код;
• отпуск и больничный;
• стиль разговора: уважение, юмор, аналитическая направленность;
• принятие решений и ответственность: коллективная или индивидуальная;
• стиль обсуждения: аргументированный или соглашательский.
Менеджеры должны понимать профессиональные правила игры в своей организации, чтобы выжить, не говоря уже о том, чтобы добиться успеха. В каждой организации свои правила. Например, отношение к отпускам и больничным везде разное. Во многих американских компаниях почетно не брать больничные и довольствоваться лишь частью и без того ограниченного отпуска. То, что больному сотруднику придется идти на работу с гриппом и, возможно, заразить своих коллег, их не смущает: ведь остальные тоже не возьмут больничный.
В одной европейской телекоммуникационной компании действует обратное правило. Сотрудников поощряют брать весь свой отпуск (25–30 дней в году в зависимости от должности), а также отдыхать в праздники. Они также должны использовать положенное количество больничных, то есть 12 дней в году. Если они использовали только 10 дней, HR-отдел отправляет им напоминание о том, что у них остались еще два дня, – на тот случай, если они действительно заболели.
Отпуск, праздники и больничные составляют не менее 50 дней в году, которые можно увеличить с помощью гибкого графика и переноса положенного количества дней из одного года в другой.
Как только вы определите принятые в организации правила профессионального поведения, у вас будут три выбора:
1) соблюдать установленные правила игры: это безопасно, риск невелик;
2) жульничать: в некоторых организациях сотрудников побуждают обходить официальные правила и проявлять инициативу. Изменение принятых правил ради собственной выгоды ускоряет карьерное развитие: либо вы быстро добьетесь успеха, либо вскоре потерпите поражение;
3) найти другую организацию, с другими правилами игры: практически половина выпускников вузов покидают своего первого работодателя в течение пяти лет в поисках более подходящих условий.
Войти с помощью соц. сетей: