2.4. Делегирование: лучше и меньше
Многим менеджерам сложно делегировать. Чаще всего они оправдываются следующим:
• это слишком важно, чтобы делегировать;
• это слишком срочно, мне нужно сделать это самому;
• команда еще недостаточно сильна, она не готова;
• только я обладаю необходимыми навыками;
• у команды и без этого полно дел;
• а если команда провалит дело? Я не могу рисковать.
Все эти оправдания говорят об отсутствии доверия к команде и о раздутом самомнении менеджера. И все они увеличивают нагрузку менеджера и усиливают зависимость команды от него. Команда будет развиваться только в том случае, если менеджер сможет делегировать ей задачи и доверять ей.
Делегирование и коучинг идут рука об руку. Эти способности лежат в основе менеджмента: выполнять поставленные задачи с помощью людей. Процесс делегирования прост.
2.4.1. Определить, что можно делегировать
На практике лишь немногие обязанности нельзя делегировать: оценка, продвижения, дисциплинарные процедуры, распределение ресурсов, формирование команд – все это задачи менеджера. А все остальное можно делегировать. Многие менеджеры придерживаются противоположного мнения: для них делегирование – исключение, а не правило. Обычно они делегируют повседневные административные обязанности, а также несколько более интересных задач.
2.4.2. Знать свою команду
Тщательно обдумайте, кому какие задания можно поручить. Взвесьте имеющиеся у сотрудников навыки и те способности, которые они смогут приобрести, выполнив эту задачу. Если человек готов на 80 %, то доверьтесь ему. Возможно, вас будут раздражать его мучительные попытки выполнить то, что для вас не составило бы труда, но только так он сможет чему-то научиться. А когда научится, станет более продуктивным и ценным членом вашей команды. Уравновесьте рабочую нагрузку в команде. Учитывая неопределенный характер менеджерской работы, очень сложно заранее оценить нагрузку. На практике вы сразу поймете, что у людей достаточно работы, как только они начнут жаловаться на излишнюю загруженность.
2.4.3. Поставить четкие задачи
Инструктируя члена команды, необходимо четко определить четыре момента:
1) ожидаемый результат;
2) сроки;
3) причины поставленных целей;
4) промежуточные задачи, которые продемонстрируют, насколько успешно продвигается работа.
Если команда понимает причину постановки той или иной задачи, она гораздо эффективнее отреагирует на вопросы и проблемы, которые могут возникнуть, не обращаясь к вам за помощью.
2.4.4. Обсудить процесс
Цели необходимо сформулировать жестко, а методы их достижения вполне могут быть гибкими. Следует обсудить ключевые вопросы.
• Сколько ресурсов (людей, навыков, бюджета) получит команда?
• Каковы ее полномочия в принятии решений?
• Как часто предстоит отчитываться?
• Каков оптимальный подход?
• Кого еще нужно привлечь к работе?
• Чем менеджер может помочь в преодолении трудностей, решении политических вопросов?
Возможно, понадобится провести не одну беседу. Одна из целей этого шага – настроить команду на успех. Кроме того, обсуждение дает команде почувствовать контроль над процессом. Возможно, команда найдет гениальный подход к выполнению задачи, о котором вы раньше и не думали.
2.4.5. Контроль
Менеджеры делегируют (и никогда не снимают) ответственность. Вы несете ответственность за результат. Приведем три основных компонента контроля.
1. Всегда будьте готовы наставлять своих сотрудников как коуч.
2. Проверяйте ход работы официальными и неофициальными методами, согласовав это с командой с самого начала.
3. Признайте вклад и успех команды после выполнения ею задачи.
Некоторые менеджеры пытаются присвоить всю славу успешного завершения проекта себе. Это деморализует команду и не идет на пользу менеджеру. В глазах начальства он будет выглядеть намного лучше, если покажет свое умение создать блестящую команду и отлично управлять ею, а не начнет притворяться, что сам проделал всю работу.
Как избежать делегирования
Менеджер Дэвид был сущим дьяволом. Он считал, что умеет делегировать, потому что делегировал много. На деле это означало, что он делегировал весь мусор, который у него скапливался. Это были рутинные задачи, подрывающие моральный дух сотрудников, с которыми справился бы любой из них, а также несколько проектов, которые называли «дорогой в богадельню». Они были настолько просроченными или запутанными, что человек, которому их поручали, скорее всего, оказался бы в «карьерной богадельне». Менеджер эффективно делегировал вину. Ему это прекрасно удавалось.
Он давал расплывчатые инструкции, чтобы еще больше запутать свою команду, а потом кричал на людей, не сумевших правильно понять его и выдать именно тот результат, который ему хотелось. Эта неопределенность также позволяла ему часто менять свою точку зрения, в итоге команде нередко приходилось задерживаться на работе допоздна и переделывать проекты.
Абсолютно не доверяя своей команде, он постоянно требовал отчетов, на которые у нее уходило больше времени, чем на саму работу.
Отсутствие доверия разрушало командный дух и поглощало все командное время.
Если каким-то невероятным образом удавалось достичь хорошего результата, Дэвид ревностно следил за тем, чтобы все признали это его заслугой, а в неудачах всегда оказывалась виноватой непрофессиональная команда. В итоге все стоящие сотрудники нашли себе других руководителей, другой отдел или другую компанию. У него остались самые слабые работники, и это еще больше убедило его в том, что никому ничего нельзя доверить. Замкнутый круг страданий и мучений удалось разорвать только тогда, когда Дэвид ушел из компании.
