Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
В спорте обычно есть игроки и есть тренеры (коучи). Игроки играют, а тренеры тренируют, и очень редко тренеры играют, а игроки тренируют. Между ними огромная разница. Лучшие игроки редко становятся лучшими тренерами. А лучшие тренеры часто были средними игроками.
В менеджменте все не так просто, что приводит к не самым приятным последствиям. Хороший игрок (IT-специалист, продавец или трейдер) получает повышение и следует своему естественному желанию – продолжает играть. Именно игра помогла ему получить повышение, и было бы неразумно менять формулу успеха. Но эта формула приносит успех только при неизменных условиях. А повышение меняет все.
Игрок, недавно получивший повышение, хочет, естественно, взяться за самые сложные и интересные задачи. А это совершенно неверный подход. Задача коуча заключается не в том, чтобы забивать все голы вместо команды. Он обязан помочь команде достичь этого, раскрыть в каждом участнике его лучшие качества и эффективно организовать его работу. Чем больше коуч старается стать лучшим игроком, тем больше команда зависит от него. Она во всем полагается на коуча. Коуч считает, что это говорит о слабости команды, и с еще большим рвением старается компенсировать ее слабость. Коуч начинает играть еще активнее, но результаты ухудшаются, а команда становится все более зависимой. В итоге либо коуча увольняют, либо он сам уходит в полном изнеможении.
Менеджеру, недавно получившему повышение, сложнее всего понять, что настало время перестать играть и заняться коучингом. Коучинг очень важен, потому что он:
• помогает каждому индивиду развивать свои таланты;
• снижает нагрузку лидера команды и других членов;
• позволяет лидеру команды сосредоточиться на выполнении задач, а не на улаживании конфликтов.
Коучинг, как и способность оказывать влияние, связан с умением слушать и задавать умные вопросы. Легче сказать, чем сделать. Когда член команды просит вашего совета, вам сложно удержаться, чтобы не дать его. Но сделав это, вы тотчас снова станете игроком, а член команды ничему не научится и будет еще больше зависеть от вас. Дать совет сегодня – намного проще и быстрее, но завтра вы получите зависимую команду, которая отнимет у вас все время и высосет всю энергию. Если вы поможете членам команды самостоятельно найти ответ, то, возможно, обнаружите, что их решение проблемы намного лучше вашего. По крайней мере, к собственному решению они отнесутся с большим интересом, чем к вашему.
Существует множество моделей коучинга. По сути, практически все они сводятся к одному процессу, состоящему из четырех этапов.
1. Задачи.
2. Обзор.
3. Варианты.
4. Результаты.
На каждом этапе важнее знать правильный вопрос, чем правильный ответ. Коуч помогает взглянуть на дело с другого ракурса. В этом и заключается основное отличие коучинга от тренингов, на которых людей инструктируют, как и что надо делать. Коуч не указывает, что делать. Он помогает каждому человеку понять, что эффективно в данном случае. Тренеры говорят, а коучи спрашивают. Тренеры пользуются устоявшимися методами, которые и навязывают команде. Коучи могут взглянуть на вещи с разных точек зрения. Большинство менеджеров ошибочно склоняются к безопасным, казалось бы, методам тренера: «Сделайте так, как я скажу». Это безопасно в краткосрочной перспективе, но не помогает членам команды раскрыть весь свой потенциал.
Первый шаг – понять проблему, которую мы пытаемся решить: следуйте той же логике, что и в модели влияния, указанной выше:
«На чем вы хотите сосредоточиться, чего хотите достичь, что хотите рассмотреть сегодня?»
Соберите факты, прежде чем составлять мнение или выносить суждение. Для этого необходимо провести небольшое исследование, в ходе которого вы будете поощрять анализ разных точек зрения. Не зацикливайтесь на мнении человека, которого наставляете: вы должны помочь ему увидеть более широкую перспективу.
Почему это важно для вас?
Какова текущая ситуация?
Что думают об этом другие люди?
Почему вы считаете, что они так думают?
Каковы вероятные последствия этой ситуации, плохие и хорошие?
На этом этапе члены команды должны взять на себя ответственность и контроль. Не давайте им готового решения, даже считая, что оно у вас есть. Позвольте им самим найти решение, которое будет эффективно в данной конкретной ситуации. Побуждайте их думать о нескольких вариантах решения. В действительно сложных ситуациях команда мало что сможет контролировать: помогите им как можно быстрее найти то, что они смогут контролировать. Чем больше люди контролируют свою судьбу, тем меньше они волнуются. Затем помогите им оценить варианты найденных ими решений.
Какие варианты решения у вас есть?
Что вы можете контролировать, на что можете повлиять?
Кто-либо сталкивался со схожей проблемой до вас? Как он поступил?
Оцените преимущества, риски и последствия каждого варианта решения.
Наконец, настало время перейти к действиям. Убедитесь в том, что команда проанализировала препятствия на пути к успеху и знает, что делать дальше.
Каковы следующие шаги?
Что может помешать вам?
Чем я могу вам помочь?
Вы наверняка отметили некоторые схожие принципы между влиянием и коучингом:
• важнее слушать, чем говорить;
• вопросы не менее важны, чем ответы;
• необходимо понять вопрос, прежде чем предлагать ответ.
Эти принципы кажутся очевидными, хотя лишь немногие менеджеры следуют им. Соблюдение этих принципов поможет вам выделиться из толпы.
Войти с помощью соц. сетей: