Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Это язык профессоров, которые научились всему у К. К. Прахалада (основные компетенции, стратегические намерения). Среди его приверженцев можно отметить Гари Хамела, Чана Кима (Chan Kim) (ценностные инновации) и Венката Рамасвами (Venkat Ramaswami) (сотворчество). Они восстали против классических традиций. Для них стратегия – процесс познания, в ходе которого вы создаете будущее, вместо того чтобы реагировать на настоящее, анализируя прошлое. Акцент делается на процесс, а не на анализ. Этот подход не утверждает, что может ответить на все вопросы: он побуждает организации искать ответы на свои вопросы.
Хорошо в этом подходе то, что он ведет к более креативным результатам, а плохо то, что самые известные примеры, приводимые этими учеными, касаются компаний, которые не воспользовались им (Canon, Cirque du Soleil, Formula 1, Honda). То есть подход ученых был адаптирован к прошлому опыту этих компаний. Так что не ясно, действительно ли они создали процесс, который приводит к выдающимся стратегическим результатам.
Финансовое мышление – основная способность менеджеров. К сожалению, финансовые способности окутаны ненужной таинственностью. Специалисты в области финансов скрывают свое искусство за терминами и техниками, призванными отпугнуть большинство менеджеров. Они подобны средневековым ремесленникам, которые ревностно оберегали секреты своего мастерства от посторонних. Некоторые сферы финансовой деятельности действительно сложны: международные регулятивные требования к капиталу банков – не та область, в которой обязан разбираться среднестатистический менеджер. А теперь стало известно, что даже банкиры и их регулирующие органы тоже не столь компетентны в этом. Но основными финансовыми и бухгалтерскими навыками должны владеть все менеджеры.
Это не просто интеллектуальные способности. Большинство финансовых менеджерских способностей – политические, потому что предполагают привлечение ресурсов, постановку целей, формулирование ожиданий и расстановку приоритетов. Это неизбежно ведет нас к самой сути конкурентной стратегии: как каждый отдел и каждый менеджер конкурируют с другими, чтобы обеспечить себе необходимые ресурсы, оправдать ожидания и добиться цели. Формальные финансовые инструменты – это просто оружие на выбор для менеджеров в этих политических и конкурентных сражениях. Только самые наивные менеджеры считают финансовый менеджмент объективной, логической и рациональной практикой, в которой верные и неверные ответы можно найти с помощью интеллекта. Правильное финансовое решение – это то решение, которое лучше всего помогает менеджерам достигать своих оптимальных целей. Основные финансовые познания, необходимые всем менеджерам, рассматриваются в разделах 1.7–1.11.
Это основные финансовые и политические арены боевых действий для менеджеров. На каждой из них – свое оружие, или аналитические методы, которыми менеджеры могут пользоваться для достижения своих целей. Эти методы могут отличаться друг от друга в зависимости от организации. В любом случае стоит научиться использовать их с наибольшей выгодой. Самые традиционные учебники по финансам делают акцент на поиске правильного ответа и правильных расчетов. Менеджеры не используют цифры в интеллектуальном поиске идеального ответа. Менеджеры относятся к цифрам так же, как адвокаты – к фактам: они пользуются цифрами и фактами выборочно, чтобы подкрепить свои аргументы, а не найти истину.
Бюджет – это соглашение между менеджерами двух уровней: «Мы согласны достичь таких-то результатов за такую-то сумму денег». Как и с любыми другими соглашениями, это нерациональная и необъективная процедура. Это переговоры между поставщиком услуг (более младшим менеджером) и покупателем, у которого есть деньги (более старшим менеджером). Навыки ведения переговоров подробно рассматриваются в главе 2. В отличие от большинства переговоров, и «покупатель», и «продавец» в обсуждении бюджета располагают примерно одинаковой информацией: они знают тактику и стиль друг друга. Поэтому переговоры могут быть очень напряженными.
Большинство переговоров по поводу бюджета состоят из двух основных элементов – ссылочного бюджета и корректировки.
Лучший прогноз бюджета на следующий год – бюджет на текущий год. Бюджет на текущий год – точка отсчета, от которой будет отталкиваться обсуждение бюджета на следующий год. Во многих организациях этого принципа придерживаются настолько строго, что менеджеры изо всех сил стараются полностью израсходовать бюджет текущего года и не превысить его: если они потратят меньше или больше, бюджет на следующий год будет пересмотрен. Добиться такого же бюджета на следующий год будет очень сложно, если вы будете слишком успешны в этом году (см. ниже). Подобные принципы определения бюджета явно неверны: они не способствуют совершенствованию деятельности.
Обсуждение во время кофе-паузы
Генеральный директор группы: «В этом году дела идут хорошо…»
Глава подразделения: «В следующем году будет еще лучше. По текущим данным 35 %-ный рост вполне возможен, если у нас хватит ресурсов».
Генеральный директор: «35 %? Я думал, речь идет о 20 %».
Глава подразделения: «35 % означает, что мы будем инвестировать в новую продукцию».
Генеральный директор: «Звучит заманчиво, но будут проблемы с наличными».
Глава подразделения: «Мы займемся этим».
Итак, только что был запланирован рост на 20–35 % при условии решения проблемы с наличными деньгами. Ни одна из сторон еще ничего не обещала. Если бы не было этой беседы, и генеральный директор прислушался бы к мнению очень осторожного финансового директора, бюджет был бы связан с ростом продаж всего на 10 %.
Ссылочный бюджет нужно определить как можно раньше, чтобы вести переговоры в правильном направлении. Если вопрос формулируется так: «Насколько нужно увеличить или сократить прошлогодний бюджет?», вы добьетесь лишь незначительных изменений. А если он звучит так: «Можно ли удвоить объем производства, увеличив бюджет только на 70 %?», то дискуссия будет развиваться совсем по-другому. Эти принципы определяют уровень амбиций организации.
Определение ссылочного бюджета должно проходить в рамках стратегического планирования, которое в крупных организациях предшествует ежегодному бюджетному циклу.
Лучший способ обосновать бюджет заключается не в том, чтобы предоставить тщательный стратегический анализ, показывающий, зачем нужно удваивать продажи. Лучший способ – обсудить это как можно раньше в неформальной обстановке с самыми высокопоставленными сотрудниками, даже до того, как начнется процесс стратегического планирования.
Войти с помощью соц. сетей: