Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Если вы когда-нибудь захотите работать в фирме, занимающейся стратегическими консультациями, у вас появится возможность сыграть в стратегическую игру, также известную как обсуждение по методу анализа конкретных ситуаций. В эту игру стоит сыграть: это помогает понять планы вашего работодателя и отстоять свое мнение в обсуждениях с топ-менеджерами.
Формальная цель этой игры – найти ответ на какой-нибудь несущественный вопрос, например: «Стоит ли компании MegaBucks расширить ассортимент продукции и заняться не только фототехникой, но и продажей копировальной техники?» Настоящая цель игры – показать, что вы способны мыслить структурированно и стратегически: ответ на вопрос не имеет значения. Циники, возможно, скажут, что это и есть суть стратегического консалтинга: показать, что вы умны, не очень-то задумываясь об ответе на вопрос.
Для того чтобы преуспеть, не нужно знать правильный ответ. Нужно знать правильный вопрос. Для эффективного обсуждения стратегии нужно взглянуть на вопрос с разных точек зрения.
• Какими возможностями мы обладаем? Тут стоит вспомнить аргументы в пользу основных компетенций ученых Хамела (Gary Hamel) и Прахалада (Coimbatore Krishnarao Prahalad), исследователей в области менеджмента. Копировальная и фототехника близки, как обнаружила компания Canon, объединив оба рынка.
• Каковы перспективы рынка? Он растет? Он приносит прибыль? Каковы тенденции ценообразования? Важно рассмотреть индивидуальные сегменты рынка. Какие сегменты недоиспользованы? Какие потребности не удовлетворяются? Canon определила, что традиционные копировальные машины, рассчитанные на большие объемы продукции, не устраивают секретарей, которым нужно делать по одной—две копии. Возникла потребность в машинах, быстро печатающих дешевые копии среднего качества. Скорость при этом не играла большой роли.
• Что представляют собой конкуренты? Обратите внимание на недоиспользованные сегменты рынка. Xerox была огромной компанией и казалась непобедимой. Но она не предлагала расходные материалы для копирования на месте, в своем офисе.
• Каковы экономические особенности рынка с точки зрения клиентов? Вместо длительной аренды больших копировальных аппаратов секретарей больше бы порадовали дешевые компактные машины, которыми можно пользоваться на своем рабочем месте.
• Каковы экономические характеристики рынка с точки зрения производителя? Большой доход приносит замена тонеров. Это означает, что главное – установить аппарат на столе секретаря, пусть даже с убытками для компании, а затем зарабатывать на расходных материалах. А это, в свою очередь, означает, что товар должен быть простым в обслуживании и заправке, чтобы не нужно было обращаться к специалисту. Это приводит к такой модели дистрибуции, которая с помощью торговых посредников имеет больший доступ к массовому рынку, чем традиционная модель B2B-продавцов, работающих за комиссионные.
Во время игры не забывайте о контрольном списке вопросов и перспектив, которые нужно обсудить:
• возможности;
• перспективы рынка (по сегментам): размеры, рост, доходность и цикличность;
• потребности клиентов (по сегментам): товар, цена, позиционирование;
• конкурентное положение (по сегментам): каково наше ценностное предложение? Есть ли у нас твердое преимущество и трудности выхода на рынок?
• экономика, связанная с конкуренцией, клиентами и нами: каков эффект масштаба в цепочке ценностей? Какова цепочка ценностей?
Обдумывайте эти вопросы, пока не найдете убедительных ответов. Достаточно часто вам будет казаться, что из всех этих вопросов можно извлечь одну важную мысль. В экзотическом мире поставок готового цементного раствора экономика сбыта благоприятствует созданию местных монополий. Нужно обдумать не один вопрос, чтобы прийти к этому простому выводу. Эти вопросы быстро помогут вам понять, почему Microsoft – очень прибыльная компания, в то время как автомобильное производство в странах со зрелой экономикой в лучшем случае циклично в том, что касается прибыли.
Нужно изучить язык стратегии. О стратегии говорят на двух совершенно разных языках: классическом и постмодернистском.
Классическая стратегия – это мир причин и следствий. Это поиск бизнес-эквивалента законов Ньютона: «Если произойдет x, то результат равен y». Это стратегия в лучших традициях эпохи Просвещения: поиск универсальных правил, применимых к любой ситуации. Создатели этого мира – Майкл Портер (Michael E. Porter) (анализ пяти сил) и компания Boston Consulting Group, популяризировавшая матрицы. Хорошо, что эти формулы проливают свет на сложные ситуации.
Но плохо, что шаблонная стратегия, составленная по определенным правилам, очень опасна. Если все будут использовать одни и те же методы и анализ, то получат одинаковые ответы. Это приведет к синдрому леммингов: «10000 леммингов не могут ошибаться, так что я тоже спрыгну с обрыва…». Крах интернет-компаний был классическим примером синдрома леммингов. Телекоммуникационные компании Великобритании провели одинаковый анализ и предложили 22,4 млрд фунтов стерлингов за лицензию на 3G-связь: вряд ли они когда-нибудь смогут вернуть эти деньги. Все умные банкиры решили, что должны стать участниками рынка государственного долга Великобритании, когда было ослаблено государственное регулирование рынка. Количество конкурентов возросло с четырех до 26, что «позволило» всем им потерять солидные суммы денег на некогда прибыльном рынке. Когда многие мировые банки решили гнаться за прибылью, выдавая ссуды рынкам субстандартного кредитования, создавая сложные деривативы и увеличивая свой леверидж, они, вероятно, приняли разумное решение – каждый в отдельности. Но вместе, своими совместными действиями, они построили карточный домик, который разрушился и привел к глобальной рецессии. Следовать за стадом иногда очень опасно.
Войти с помощью соц. сетей: