В разных странах компании добиваются совершенно разной прибыли. Многие годы я отслеживаю эти показатели и приписываю некоторые результаты своих исследований культурным нормам. На рис. 4 я показал среднюю маржинальную прибыль компаний из 22 стран. Американские компании находятся в середине списка – 6,2 %. Средняя прибыль немецких компаний после выплаты налогов составляет 4,2 %, что ставит их в нижние ряды, несмотря на то, что за последние годы их показатели улучшились. Японские компании занимают предпоследнюю строчку со скромным результатом 2,0 %. Средний показатель по всем странам составляет 6,0 %.

Рис. 4. Прибыль после выплаты налогов (процент от дохода) частных компаний и открытых акционерных обществ

Откуда такая большая разница? Основная причина – ошибочные цели. Конечно, эти цифры еще не предрешают судьбу компаний, но они все же отражают приоритеты. Слишком много компаний уделяют больше внимания не прибыли, а другим целям. В ходе одного из проектов Simon-Kucher & Partners топ-менеджер одной из лидирующих в мире автомобильных компаний абсолютно верно резюмировал доминирующее мнение: «Давайте начистоту. Официально, конечно, прибыль – наша корпоративная цель. Но на самом деле, если прибыль сокращается на 20 %, никого это не волнует. А если мы потеряем хоть десятую долю процента на рынке, полетят головы».

Исполнительный вице-президент крупного международного банка выразил тот же принцип, не используя при этом слов «доля рынка». Он хотел с помощью ценообразования увеличить прибыль, но с одним обязательным условием: «Мы не можем потерять клиентов. Ни одного».

Многие годы я был членом совета директоров проектной компании, взявшей себе за правило подписывать контракты на крупные заказы, которые не приносили ей никаких денег. Один из управляющих гордо заявил однажды, что он только что получил заказ на $10 млн от крупного клиента. Желая узнать подробности такой крупной сделки в высококонкурентной области, я спросил, на какие уступки пришлось пойти после изначального предложения.

– Мы предложили скидку 17 %, – ответил он.

– А на какую маржу вы рассчитывали изначально? – спросил я.

– 14 %, – сообщил он, даже не понимая простой арифметики, которая показывала, во сколько эта уступка обойдется компании.

Эта компания часто соглашалась на такие сделки, несмотря на мои призывы пересмотреть условия или даже отказаться от невыгодных предложений. Их главной заботой было обеспечить своих людей работой. Прибыль никогда не учитывалась в их размышлениях и действиях. Жаль, потому что в компании работало столько талантливых инженеров, предлагавших блестящие идеи об усовершенствовании производственных процессов клиентов. В конце концов я ушел из совета. Слова Питера Друкера оказались пророческими: отношение компании к невыгодному бизнесу решило ее судьбу, и она не выжила. Пять лет спустя она обанкротилась.

За десятки лет работы в университетах, бизнесе и консалтинге я достаточно часто слышал такие заявления и наблюдал такие действия, чтобы знать, что это не единичные случаи. Тенденция продолжается и по сей день. В 2013 году ведущие компании немецкого оптового рынка фармацевтических товаров развернули настоящие ценовые войны. Главные оппоненты – Phoenix, лидер рынка, и «атакующая сторона» Noweda. Третьим крупным игроком была Celesio. Результат оказался предсказуемым. Несмотря на временные победы и поражения, их доля рынка практически не изменилась, когда страсти улеглись. Жертвой оказалась прибыльность – на рынке с исторически низкой маржой. В декабре 2013 года Phoenix объявила о падении всех показателей прибыли[7, 8]. В январе Celesio прибрел американский лидер рынка McKesson.

В каждой стране по-разному относятся к таким целям, как доля рынка, продажи и загрузка производственных мощностей за счет прибыли. В Японии доля рынка – навязчивая идея на национальном уровне, которая, конечно же, сыграла свою роль в том, что уже не первый год Япония занимает последние строчки в списке прибыльности (см. рис. 4). Не могу даже подсчитать, сколько раз японские управленцы заканчивали обсуждения по ценообразованию и повышению прибыльности словами: «Но мы же потеряем свою долю на рынке». С этими словами они вежливо отказываются от всех рекомендаций умерить агрессивную ценовую и скидочную политику, потому что потеря доли рынка – табу. Потеря доли рынка ассоциируется с потерей лица, с настоящим позором. В японской культуре отступление не приветствуется. Топография страны не дает больших возможностей для маневрирования, что, вероятно, объясняет причины этого убеждения. В Китае, напротив, отступление может быть почетным, благородным выходом из ситуации. Обширная география страны позволяет такие маневры. Любопытно посмотреть, какие стратегические цели будут преследовать китайские компании, когда выведут местные товары на международный рынок. В Германии надежная работа играет такую же важную роль, как доля рынка в Японии. Если говорить о более крупных странах, Великобритания и США показывают сравнительно высокую прибыльность. Я приписываю это влиянию рынка капитала, которое намного сильнее в этих странах, чем в большинстве других стран. Однако, на мой взгляд, американские компании все-таки больше озабочены долей рынка. Она все еще играет важную роль, что объясняет маржинальную разницу между США и Великобританией почти в 2 %.

В рис. 4 также удивляет, что маржинальная прибыль компаний в небольших странах выше, чем в крупных странах. На первый взгляд, ожидаешь противоположного, то есть что компании на крупных рынках выгодно используют эффект масштаба. Как же это объяснить? Опираясь на свой опыт, я бы выделил две причины. Во-первых, компании на крупных рынках больше ориентированы на долю рынка. Во-вторых, конкуренция на крупных рынках намного более напряженная, то есть сложнее внедрять высокие цены. Это легче сделать в небольших странах.

К счастью, в последние годы многие компании приступили к переориентировке на прибыль. Один из любопытных примеров – немецкая химическая компания Lanxess AG, которая в 2005 году ввела принцип «цена важнее объема» и с тех пор не уклоняется с этого успешного пути. Прибыль до вычета налогов, процентов, износа и амортизации выросла с $600 млн до $1,5 млрд, среднегодовой темп роста составляет более 14 % с 2004 года. Это демонстрирует последствия стабильного, ориентированного на ценность регулирования цен.

Нет ничего плохого в том, чтобы думать о продажах, объемах и доле рынка. Большинство компаний нацелены на эти критерии и упорно трудятся, чтобы соблюдать правильный баланс. Однако эти три вторичные цели не дают никакой информации для оптимального ценообразования. Ценообразование требует досконального понимания двух параметров: как потребители воспринимают ценность вашей продукции и какой прибыли следует достичь, чтобы улучшить эту ценность. Если доля рынка – ваша главная цель, почему бы не отдавать свои товары даром? Или даже платить клиентам за то, чтобы они брали вашу продукцию? Конечно, такая стратегия бессмысленна. На самом деле почти во всех компаниях ценообразование не строится по принципу «либо-либо». Соблюдение баланса – первостепенная задача. Главная проблема в том, что большинство компаний не соблюдают баланс. Они все еще недооценивают прибыль по сравнению с такими целями, как доля рынка, доход, объем продаж и рост. И неверно понимают трагические последствия такой приоритетности. Дисбаланс приводит к совершенно неразумным ценовым стратегиям и неэффективным маркетинговым тактикам.

Amazon собирается бесконечно увеличивать доход без достаточной маржинальной прибыли? Акционеры все еще верят в эту стратегию. В 2015 году стоимость акций Amazon выросла более чем на 50 %. Но в конце концов даже Amazon должен приносить прибыль. К примеру, какой смысл в стратегии одной керамической компании, которая в 2013 году сообщила о росте дохода на 4 % и спаде прибыли на 28 %? Как и Amazon, эта компания вела крайне агрессивную ценовую политику. Очень часто сомнительное ценообразование становится одной из причин роста дохода и спада прибыли.