В этой книге я много раз подчеркивал, что в долгосрочном периоде только ориентировка на прибыль может служить рациональным принципом ценообразования. Другие цели – доход, объем продаж и доля рынка – приводят к не самым оптимальным результатам. То же самое касается поощрительной системы. Несмотря на это, премии, зависящие от дохода, остаются самой распространенной формой мотивации для торгового персонала. Это приводит к слишком высоким скидкам и слишком низким ценам. В обычных обстоятельствах цена, приносящая максимальный доход, оказывается намного ниже, чем цена, приносящая максимальную прибыль. Если у вас линейная кривая спроса и линейная функция издержек, цена, максимизирующая доход, вдвое меньше максимальной цены, в то время как цена, максимизирующая прибыль, находится посередине между максимальной ценой и переменными расходами на единицу продукции. В примере со станками, как вы помните, максимальная цена составляла $150, а переменные расходы на единицу товара $60. Это значит, что максимизирующие цены выглядят следующим образом:

Таким образом, эти цены дают совершенно разную прибыль. Если торговый персонал получает премию за максимизацию дохода, именно это и станет их целью. Другие действия будут нерациональны с их точки зрения. Если при этом дать им право определять цену, цены будут падать, уничтожая прибыль. Конечно, в примере со станками менеджеры должны были установить лимиты, чтобы не довести компанию до убытков. Но цены все равно будут снижаться. Так почему же система материального поощрения, основанная на прибыли и продажах, настолько популярна? По нескольким причинам – от простой привычки упрощать процесс до стремления скрывать от торгового персонала информацию о прибыли и марже.

Вместо того чтобы неукоснительно следовать этим принципам максимизации дохода, я настоятельно рекомендую компаниям нацелиться на прибыль. При этом компании не придется жертвовать простотой процесса и конфиденциальностью. Есть несложный подход – привязывать комиссионные или премиальные к размеру скидки. Чем меньше скидка, которую дает торговый представитель, тем выше его комиссионные. Компания Simon-Kucher & Partners разработала многочисленные планы такого типа для фирм из самых разных отраслей. Как правило, скидки сокращаются на несколько процентов, при этом продажи остаются неизменными, а клиенты не сбегают. Для оптимального результата торговый представитель должен видеть на своем ПК или планшете то, как меняется размер его комиссионных в процессе переговоров о цене. Это усиливает эффективность такого метода поощрений. Современные информационные технологии играют важную роль в создании и поддержании различных методов поощрения. Реальная форма поощрения и его параметры не так важны; главное, что переменное вознаграждение торгового представителя зависит от прибыли, а не от дохода.