Одна из самых сложных форм временной ценовой дифференциации – управление доходами. Авиакомпании практикуют этот метод активно и профессионально. Моделирование, анализ данных и прогнозирование играют ключевую роль. Цель – получить максимальный доход и рентабельность с каждого рейса. Для этого авиалинии сочетают товарную и ценовую политику. Например, они увеличивают или сокращают количество пассажиров бизнес-класса, передвигая вперед или назад перегородку, разделяющую бизнес-класс и первый класс. В зависимости от прогноза спроса каждая ценовая категория получает определенное количество мест в самолете из имеющихся в наличии. В зависимости от реального бронирования билетов авиакомпании могут корректировать ценовое распределение в реальном времени. Это объясняет феномен, который наблюдали многие из нас – иногда к нашей выгоде, иногда к нашему огорчению. К примеру, мы забронировали билет за $59, а через полтора часа увидели, что тот же самый рейс стоит $99. Видимо, менеджер по управлению доходами мыслил следующим образом: продать место сейчас за $59 или придержать его в надежде (основанной на скорректированных моделях и прогнозах), что кто-то купит его позже за $99. В последнем случае менеджер рискует тем, что никто так и не купит билет.

Авиакомпании, гостиничные сети, аренда машин и другие схожие предприятия – все практикуют ту или иную форму управления доходами. Это помогает им лучше регулировать свою пропускную способность и загруженность. Однако это не идеальное решение, как показывают слова менеджера по управлению доходами знаменитой гостиницы Hilton в центре Чикаго:

– Сегодня у меня 13 незабронированных номеров из 1600, хотя все гостиницы в городе переполнены, – признался он. – То есть у нас на 13 номеров больше, чем надо.

– Вы уверены? – спросил я. – Возможно, стоит поднять среднюю цену с $100 до $110, и пусть 50 номеров пустуют?

Табл. 14 сравнивает две альтернативы бронирования номеров в Hilton в тот день.

Таблица 14. Цены и количество забронированных номеров

Если бы при средней цене $110 за номер 50 номеров остались пустовать, менеджер получил бы приличный рост дохода. Этот простой пример указывает на ключевую проблему в управлении доходами. Незабронированные номера – это «точные» данные, которые заставляют снижать цены. Неиспользованная готовность платить гостей в этот конкретный день – это непроверенные данные с высокой степенью неопределенности. Менеджер Hilton Chicago «точно» знал, что 13 номеров за $100 пустуют, то есть он потерял $1300 дохода. Но он совершенно не был уверен в том, что 1550 гостей заплатили бы на $10 больше и только 37 гостей обратились бы в другую гостиницу. Если бы только 1400 гостей заплатили бы повышенную цену, доход сократился бы до $154 000, как показывает четвертая колонка табл. 14. Управление доходами – лучший способ разобраться со всей этой неопределенностью и добиться желаемого результата. Чем точнее прогнозы, тем выше прибыль.