Самый простой способ рассчитать ценовую эластичность – спросить людей. Возможно, это звучит банально, но если спросить достаточное количество людей, которые либо непосредственно работают с потребителями, либо обладают рыночным опытом продаж данного товара, можно получить очень даже полезные данные.

Конечно, нельзя просто ворваться на собрание и спросить: «Как вы считаете, насколько эластичен спрос на наш товар?». Однако можно спросить свою команду, сколько продаж вы потеряете, если поднять цену на 10 %. Если 50 %, то ценовая эластичность вашего товара равна 5. Это указывает на то, что спрос весьма чувствителен к ценовым изменениям, поэтому следует действовать осторожно, планируя повышение цен. И наоборот, если команда скажет, что снижение цены на 10 % повысит объем продаж на 50 %, наверное, действительно стоит снизить цену. Несмотря на всю простоту этого метода, в течение многих лет мы в Simon-Kucher успешно пользовались им как отправной точкой для обсуждений. Один из наших клиентов в медиа-сфере даже назвал этот метод «один вверх, другой вниз», чтобы напомнить себе проверять и обсуждать, как изменение цены повлияет на объем продаж, а затем использовать ценовую эластичность для сравнения ценовой чувствительности среди различных групп товаров.

Я рекомендую собрать информацию не только по одному варианту сценария. Это покажет, насколько значительное изменение цены – снижение или повышение – приведет к непропорциональному росту или спаду продаж, что, в свою очередь, покажет, как меняется ценовая эластичность в зависимости от масштаба запланированного изменения цен.

Этот подход работает еще лучше, если дополнить количественный анализ двумя качественными вопросами: «почему?» и «к чему это приведет?» Вопрос «почему?» побуждает объяснить ваши подсчеты, особенно относительно спроса: что произойдет, если снизить цены, и что произойдет, если поднять цены. Вопрос «к чему это приведет?» подразумевает реакцию ваших конкурентов на ценовые изменения. Они последуют вашему примеру? Если они изменят свои цены вслед за вами, скорее всего, вам придется пересмотреть свои расчеты. Второй вопрос жизненно важен на конкурентных рынках.

Возможно, вы думаете, что «экспертная оценка» – просто эвфемизм для слова «догадка». Сомнения вполне обоснованны, особенно если вспомнить слова Дэвида Огилви, которые мы привели в начале главы. Два вопроса – «почему?» и «к чему это приведет?» – помогают переместить этот подход за границы простых догадок. Вы заметите, что цифры часто будут пересматриваться, по мере того как люди станут обдумывать последствия решений. Менеджеры полагаются на свой опыт, встречи с клиентами или схожие случаи. Огромное количество свидетельств, пусть и частных случаев, всплывают на поверхность.

Результаты еще эффективнее, если задать эти вопросы разным людям в организации. Соберите вместе самых знающих и опытных сотрудников компании – управленцев, менеджеров отдела продаж, маркетологов и продакт-менеджеров – и спросите у них. Для того чтобы избежать группового мышления и доминирования одной или двух мыслей в дискуссии, можно попросить всех дать ответы на вопросы в письменном виде, а затем вместе искать консенсус.

Вопрос «к чему это приведет?» призывает продумать сценарии с разной реакцией конкурентов. Можно воспользоваться компьютером, чтобы зафиксировать ответы и вычислить кривые продаж и прибыли.

Экспертная оценка особенно эффективна для новых товаров, так как «свои» люди смогут оценить ситуацию лучше, чем клиенты, которым еще предстоит опробовать товар. Вопрос «почему?» станет основой для дискуссии по поводу ценности товара для клиентов о том, как ее продемонстрировать и усилить.

Этот метод можно использовать быстро и с малыми затратами. К тому же многие члены команды, возможно, впервые смогут выразить «интуитивную» кривую спроса в конкретных цифрах. Это важнейшие преимущества метода. Отрицательный аспект метода заключается в том, что все эти эксперты – внутренние. Вы не знаете мнения клиентов. Даже самые лучшие эксперты иногда ошибаются, пытаясь прогнозировать реакцию потребителей на ценовые изменения.