Комментарии и интервью бизнес-лидеров

А.К. В целом там все правильно написано. Одна-две фактических ошибки промелькнули по частным вопросам, я покажу, надо поправить. Но в целом вы удачно описали главный нерв конкурентной борьбы. Либо надо вложить очень много денег, устроить сильную рекламу, вообще давить массой. Либо в центре всего должна стоять оригинальная идея, как было у нас. И к ней должно все подстраиваться: и качество, и упаковка, и бренд.

Конечно, мне лично ближе второй путь. В вашей работе я впервые прочитал о нем не как о диковинке какой-то, а именно как об одном из магистральных путей бизнеса в России. Причем, оказывается, именно на этом пути лучшие из наших предпринимателей добились огромных успехов. Вы, кстати, не обращали внимание на то, что многие из них даже внешне похожи друг на друга? Мне кажется, что вашу книгу будет полезно прочитать тем, кто стремится к настоящему успеху, а не просто заработать денег на жизнь своей семье. А вообще, я, наверное, сам напишу книгу: «Как делать бизнес на шоколаде». Очень хочется, только времени нет.

А.К. На самом деле история была такая, как бы, трагикомическая: мы сидели, придумывали бренд в этой «переговорке», работала одна компания, днями и ночами работала. Придумали, сделали конфеты, но нам не понравилось, одно с другим не сочеталось. Нужно было придумать новый бренд очень быстро. Мы же уже 0,5 млн дол. потратили на упаковку – в то время это были огромные деньги.

Больше я не мог общаться ни с какими маркетологами. Бренд надо было придумывать очень быстро. Я пригласил В. Довганя и взял у него бригаду дизайнеров. Мы за чашкой чая сделали бренд «А.Коркунов». Довгань посоветовал мне не ставить свою фотографию на конфеты и поставить перед фамилией букву А.

Вклад Довганя – это «А» с точкой, а название «Коркунов» мы сами придумали – это наше изобретение. И хорошо получилось. Вообще, изобретать-то велосипед не надо. Есть отраслевая традиция. Марс, Кэдбери, Эйнем и т. д. – это все фамилии конкретных людей. Позже потребителю очень понравились наши истории, легенды, то, что мы отвечаем своим именем, то, что мы – премиум-продукт. Через три месяца из прессы я узнал, что был другой Коркунов в XVIII–XIX вв. Он консервы выпускал. Но он мне не родственник. Через полгода, когда уже вышла наша марка, из Тверской губернии прислали письмо из администрации с просьбой подтвердить право на наследование какого-то консервного завода. Я отказался.

А.К. Да. Мы сделали за месяц все необходимые рисунки, дизайн, отпечатали все. Как раз и выставка какая-то была в сентябре (какая – сейчас не помню). Очень все быстро сделали. Может, сыграло роль то, что мы не осознавали всех трудностей, когда брались за дело. В итоге: у нас все нарисовано, только конфет нет. И коробок нет. Идея бренда есть, а ничего больше нет. Спрашивают: «Что такое „Коркунов"»? Мы отвечаем: «Шоколад». «А где, спрашивают, шоколад?» Мы отвечаем: «Завтра привезем».

Выставка открывалась 25 сентября. Мы 26-го делаем конфеты, я их высыпаю в мешок, везу в Москву, упаковку привезли из Финляндии, сам их расфасовываю и везу на выставку. И на следующий день мы получаем за наши конфеты золотую медаль.

Это предыстория всего. Все делалось очень быстро, в течение двух месяцев. Работали дизайнеры, делали упаковку, конструкцию. Главное, дали стиль: возрождение старых традиций. У многих образ Коркунова и сейчас ассоциируется с купцом (знаете, старый такой, с бородой).

И еще важно помнить про то время. 1999 г. – это дефолт, дефицит. Многие компании с рынка уходили, стали бороться «ценой на полке». Мы же были дилетантами в производстве, поэтому всегда делали вкусно. С Марио¹ сидели, мешали компоненты в стаканчиках. Брали настоящую ореховую пасту, безо всяких добавок. Поэтому у нас получилась дорогая конфета. И соответственно «Коркунов» – это дорогая коробка конфет.

Прежде чем я повез конфеты на выставку, мы сделали еще несколько плиток шоколада, настоящего, качественного, семьдесят два процента самого дорогого какао. Когда я назначал цену, я понимал, что наше основное производство будут составлять конфеты, а шоколад – это непрофильный продукт. Назначили на него цену в 50 руб. В супермаркете цена плитки составила 70, 80, 90 руб. А наши конкуренты продавали свой шоколад по 12, 15, 17 руб. Это стало как бы нашей визитной карточкой: мы – конфеты «премиум сегмента». Все поняли, что «А.Коркунов» – это очень дорого.

Хотя, на самом деле, когда вышли конфеты, они по цене отличались от «Красного Октября» и «Нестле» всего на 5—10 %, т. е. не в разы, как было с шоколадом. Я считаю, что это был опять наш «стихийный» маркетинговый ход. Он дал нам сразу репутацию «премиум-бренда», который мы и начали продвигать.

А.К. Я не могу сказать, что это был мой четко продуманный шаг, однако, надо понимать ситуацию, в которой мы развивались. Мы фабрику построили за 15 месяцев, практически с земли. Что такое техусловия, сколько их, мы до конца не понимали. Запустить современное производство со всеми разрешениями, согласованиями и т. д. за такой короткий срок невозможно. Мы запустили. Это был просто какой-то кураж, вообще, я не знаю, как это все назвать.

А ведь нужно было продукт еще и на рынок вывести. А денег у нас уже не было. Мы 0,5 млн дол. «зарыли» в упаковку, на рекламу денег нет. Я вынужден был выезжать на каждое место в Москве, где предположительно должен был размещаться билборд. Мы их разместили 40 штук. И каждый был размещен с умом – нам потом говорили: «Вы всю Москву заполонили своей рекламой!» Потому что каждый билборд «работал» по-настоящему (денег-то у нас на большее число не было). Все чувства в то время были обострены. В такие моменты, когда ты принимаешь какие-то интуитивные решения, тебе что-то подсказывает, как сделать правильно. И все получается, поскольку ты этим живешь.

У меня сейчас есть профессиональные менеджеры: немец занимается производством, француз – финансами. Все как положено. Вот недавно приезжала Надежда Копытова из «Ледово», советовалась. Спрашивала, нужно ли делать фокус-группы по упаковке. Я ответил: «Раньше мне этого делать было не нужно, поскольку я ЧУВСТВОВАЛ. Сегодня, наверное, нужно, поскольку я меньше стал заниматься, какие-то другие дела появились. Раньше меня интуиция не подводила».

Вот характерный случай: я проводил совещание по поводу внедрения упаковки «с окошечком». Все 19 присутствующих сказали, что дизайн не нравится. А мне дизайн упаковки нравился. Мы его запустили. Сегодня – это 50 % объема продаж! Если бы сегодня это произошло, я бы, наверное, послушался мнения 19-ти человек. Потому что сейчас другая ситуация. И уже другой уровень компании. Другой уровень и моего участия в этом плане.

А. К. Когда мы делали конфету, мы не хотели и не могли ее делать плохо. Марио отказывался делать конфеты на суррогатном сырье (масла, жиры). Поэтому мы брали все самое лучшее, соответственно, у нас получалось дорого. Собственно, из-за этого и бренд «А.Коркунов» был придуман, и упаковка. Когда мы положили дорогую конфету в ту дешевую упаковку, которая была первоначально разработана, мы увидели, что это просто не продашь. Поэтому все было переработано. В итоге и конфеты, и упаковка стали соответствовать друг другу.

Есть ведь в мире швейцарский, бельгийский шоколад очень высокого качества, но наши российские потребители в общей массе не видели иностранных марок такого уровня. Поэтому люди всегда считали, что российский шоколад лучше. Мы решили использовать это. Во всех интервью стали объяснять, что используем лучшее сырье, поэтому и шоколад – дорогой.

Орехи, к примеру, мы до сих пор берем только из Пьемонта. Там возделывают около 5–6 тыс. гектаров орешников, чтобы удовлетворить спрос на элитные орехи. И там всего два потребителя: Ferero и мы. Конечно, Ferero покупает 30 грузовиков в месяц, а мы – три или четыре. Но все равно мы вторые после него.

Мы стараемся. Мы до сих пор не поменяли рецептуру. Как сделана в сентябре 1999 г. конфета, она до сих пор так и делается. Причем, если мы берем какао-бобы только из Кот д'Ивуара, то мы их не мешаем с другими бобами. Проводили тест-группы. Они по вкусу не смогли отличить шоколад из этих бобов от шоколада из тоже хороших, но более дешевых бобов. А мы все равно покупаем исключительно в Кот д'Ивуаре.

Пытаемся, конечно, удешевить орех для нашей младшей марки Buckwood, но марка «А.Коркунов» идет в неизменном виде. Мы поддерживаем стабильное качество. Все остальное – ради Бога.

Если же вернуться к коммерческой стороне выбора дорогой конфеты, то опять это все было на уровне интуиции. Когда маржа составляет 20 или 25 %, то от 10 рублей я получу больше, чем от одного рубля. Мне казалось, что чем конфеты дороже, тем больше я буду зарабатывать.

А.К. Дальше два варианта: или мы кого-то купим, или нас купят. Мы открыты и к тому, и к другому. Бизнес есть бизнес. Капитализация нашей компании на сегодня составляет 400–450 млн дол. Поэтому мы, если понадобится, можем занять хорошую сумму, привлечь для покупки. Я очень жалею, что упустил Фабрику им. Крупской (ее купила компания Orkla). Там – хорошие российские бренды, хорошее позиционирование, хотя как производитель фабрика не очень интересна. В этом регионе можно было все хорошо развить. Но пропустил. Других каких-то хороших компаний сегодня я на рынке не вижу.

Конечно, и нас могут купить. Не исключаю этого, если найдется компания, которая предложит хорошие условия. Причем дело не только в деньгах. У нас такие условия. Во-первых, это сохранение бренда. Подчеркиваю это, поскольку есть разные фирмы-покупатели. Кому-то наш бренд может быть неинтересен. Во-вторых, хочется еще поработать с хорошей компанией, дальше продвинуть идеи. Контроль я готов отдать. Сегодня за контроль держаться не стоит. Это нужно на определенном этапе. А сейчас, чем меньше у тебя контроль, тем больше ты стоишь. Вы знаете, если контрольным пакетом владеет один человек, это неправильно.

Мы решили: этот год спокойно работаем, смотрим на свои финансовые результаты, а на следующий год мы какие-то решения примем.

А.К. Кондитерский рынок – это достаточно большая конкуренция. Сейчас только ленивый шоколад не делает. Такие монстры, как «Нестле», «Крафт», с ними бороться достаточно сложно. Наш рекламный бюджет за все годы составил 6–7 млн дол., а у них каждый год в два-три раза больше тратится. Сегодня становится все тяжелее и тяжелее с ними бороться. Сегодня все тяжелее расти. Сегодня каждый процент рынка дается кровью. Они смотрят за нами, мы – за ними.

Опять же розничные сети развиваются, им все равно, что продавать. Они заинтересованы больше бонусов получить. В этом году по объему продаж мы вырастем на 20 %. Итоги этого полугодия показывают, что мы хорошо выросли по сравнению с прошлым полугодием, а что будет по результатам следующего полугодия, мы посмотрим.

А.К. Да, у них не очень хорошая ситуация. Они потеряли 9 % рынка. Было 25–26 %, сейчас – 15–17 %. И продажи похуже. Но выросли другие – «Рузанна», например.

А.К. Сохранилась та команда, с которой я еще делал ракеты и жил в бараке, когда был офицером. Вся команда работает в «кондитерке», из руководящего состава никто не ушел. Все мы строили эти стены, тут все и остались. Все стали богатыми, счастливыми. Уже выросли их дети, которым ты помогаешь поступать в университеты. Это радует. Ради этого и стоило все это делать.

А.К. Наша компания – частная и семейная. Люди, которые не вписываются, они уходят. Однако, таких людей мало. Случай: пригласили из американской компании специалиста. Он у нас год проработал. Не вписался. Я уже думал, как с ним расставаться, а тут он сам пришел, решил уволиться, так как нашел другое, более выгодное место.

Это очень сложный момент, когда ты сам создаешь компанию, а потом должен доверить ее другому человеку. Передача власти всегда очень сложная. Он как раз попал именно в такой момент. Я вроде бы и назначил его главным управляющим, первым лицом, но не давал ему многого делать. Поэтому он стал такой «хромой уткой». Перед каждым моим приездом на совещание он думал не о том, как надо поступить для пользы дела, а какое будет мое мнение. Он ушел. Сейчас пришел другой человек, и я решился отдать ему полномочия на многие вещи. Если раньше я на фабрике знал каждую трубу и каждый вентиль, то сегодня я многое не знаю.

А.К. Да, я это рассказывал не один раз. Мы блефовали при создании фирмы и смогли получить выгодные для нас условия. Так оптовики и сегодня все вносят предоплату.

А.К. Раньше нас это не особо интересовало, нам нужно было создать такую сеть, организовать дистрибьюцию в разных городах. Сейчас мы имеем около 50–60 человек своих сотрудников в различных регионах России (Санкт-Петербург, Иркутск, Владивосток), которые контактируют с нашими дистрибьюторами, смотрят, как товар на полке выложен, проверяют присутствие в ассортименте и т. д. Эту систему мы создали в последние два года. Раньше этого не было. Нам было не до этого. Был страшный дефицит нашей продукции, в сезон мы могли продавать в два раза больше продукции, чем производили. Не хватало производственных мощностей. Мы только в прошлом году вздохнули свободно, когда в рамках соглашения с Ritter Sport установили новое оборудование. Сейчас мы подходим к тому моменту, когда и эти наши новые мощности сильно задействованы. Есть, конечно, выходные, третья смена, когда мы можем больше делать, но предел близок.

А.К. Нет, давление все же есть. Мы просто принимаем меры. В этом году, например, мы на рекламу потратим уже 5 млн дол. за один год, а не 6–7 млн дол. за шесть лет, как раньше. Это денежки «сжирает». К тому же компания стала настолько чистая, что я даже не могу коробку конфет взять с производства. Это несколько утрированно, но…

А.К. Мы настолько хорошо научились осуществлять производство, что на сегодня – это для нас не самое сложное. Самое сложное и дорогое – это бренд. С сетями сложно работать. Обычно нужно заплатить 0,5 млн дол. только «за вход», за доступ на полки, нужно делать промоушн-акции и пр. Еще на рекламные ролики мы стали тратить несоизмеримо больше. Мы с Вадимом раньше сами снимали ролики. Если Вы сейчас увидите наш старый ролик по телевидению, то мы его сами сделали, и он нам обошелся в 15 тысяч. А последний ролик с девушкой на качелях делали профессионалы, и он стоил уже 120 тысяч.

А.К. От того, что у нас денег не хватало, мы все сами делали: рекламное бюро было свое, статьи мы сами писали, Милена у нас была технологом, и лабораторией занималась, и бренд делала. Мы были мастера на все руки.

А.К. Обещали. Но потом все пошло по-русски. Мы все пишем и заполняем какие-то анкеты, нас кто-то приезжает проверять, приходят какие-то комиссии на фабрику. Они, видите ли, должны сами убедиться, что у нас все хорошо. Решили: все, хватит с нас таких «орденов».

А.К. Если бы вы захотели не серьезную фирму создать, а работать только на себя, то для этого вам нужно открыть шоколадный бутик и делать семейный бизнес. Он будет приносить 5—10 тыс. в месяц и будет кормить вас и вашу семью. Для нас, когда мы производим 50 тонн продукции в день, а шоколадный бутик в год продает, может быть, всего 1 тонну, это, конечно, не канал сбыта.

Но для нас – это имидж. Мы получили возможность делать для бутика ручные конфеты, презентовать их в важных случаях. Конечно, для нас это затратно. И все же престиж важнее. Вот, мы получили в прошлом году Гран-при за ручные конфеты в Париже на Салоне шоколада. Когда мы его получали, французы были в шоке. Они готовы были принять француза, а русского – нет. Мы ведь всего три раза там выставлялись, и потом, мы промышленная фирма. А у них там – это семейный бизнес, культ ремесла. Все собирают и передают из поколение в поколение рецепты. Но делать нечего, дали приз: дегустацию эксперты проводили вслепую.

А.К. Трудно. Там с рекламным бюджетом в 6 млн дол. на пять лет, вообще делать нечего! Поэтому то, что проходит в России, не всегда проходит в Европе. У них все есть, и шоколад в том числе. Только если предложить какое-то ноу-хау, нечто совсем необычное, отличающееся от стандартного продукта. В США – дело другое. У нас в Америке неплохо идут дела. Мы там только шоколад продаем, он хорошо пошел. Американцы конфеты покупают только один раз в году. Мы пишем, что в шоколаде все натуральное, минимальное содержание сахара. А они помешаны на здоровом образе жизни, и потом, их привлекает «русская тема». Швейцарский Lindt им надоел. Однако в Европе такое не проходит.

А.К. IPO не рассматривается.

А.Ю. А почему?

А.К. Если надо получить кэш, то больше получишь от стратегического инвестора, чем от IPO. IPO предполагает, что деньги не особо нужны.

А.К. Мы часть операций по производству, по изготовлению, по логистике потихонечку отдаем. И дело не только в аутсорсинге. Внутри компании та же логика. Я теперь понимаю, что компанией можно управлять со стороны, что не обязательно самому во все дырки залезать. И сегодня директор по продажам продает более профессионально, чем я. Андрис, который управляет производством, тоже это делает более профессионально.

А уж новые конфеты придумывать, это я лучше делаю. Эту функцию я себе хочу оставить. Все, что касается самого бренда, это мы никогда никому не доверим (ролик, дизайн, упаковка). Название сами придумываем, потому что лучше нас этого никто не делает. Недавно мы объявляли конкурс на лучшее название конфет. В награду обещали мерседес. В итоге придумал я. Сотрудники смеются, что я сэкономил издержки.

А.К. Не ведем. Интуитивно мы делаем тот продукт, который нужен. Сейчас мы разрабатываем «легкую» конфету, там меньше шоколада. А многие новшества просто не для нас. К примеру, шоколад с рыбьим жиром. Было такое предложение. Он для детей полезный.

Но тогда этот шоколад продавать в аптеке надо. Предлагали делать еще шоколад с добавками, без сахара, для спортсменов. Я считаю, что шоколад «Коркунов» не может быть с заменителями, даже с полезными. Мы умеем делать по-настоящему вкусно. А жизнь так устроена: все хорошее вкусно, но вредно.

А.К. Это не недостаток. Я считаю, что чем меньше шоколада, тем она вкуснее, так как главное – это начинка. И побольше нужно ореха для нас, для русского вкуса. Поэтому появляется эта конфета. Так что новинки возможны, в том числе, и принципиальные. Но только такие, которые не противоречат духу бренда.