Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
— Я учил свою собаку свистеть!
— Что-то я не слышал, чтобы она свистела.
— Я сказал, что учил ее. Я не сказал, что она научилась.
ИЗ МУЛЬТФИЛЬМА, 1991 г.
Это цитата из мультфильма о двух мальчиках и собаке, приведенная в книге Дэвида Минтона Teaching Skills in Further and Adult Education («Навыки преподавания в дальнейшем и взрослом обучении»). Ее суть сводится к тому, что, даже если вас чему-то учили, это не значит, что вы этому научились. Итак, вы дочитали до конца книги о таком инструменте управления, как рассказывание историй. Но это совсем не значит, что вы «по умолчанию» приобрели этот навык. Чтобы овладеть искусством рассказа, нужна практика. Упражняйтесь в пересказе историй, которые вы прочли, и начните создавать свои, используя методы, о которых говорится в этой книге.
Для начала я расскажу о барьерах, которые мешают руководителям использовать истории в своей практике, и предложу варианты преодоления каждого из них.
Это самая большая преграда для большинства руководителей. У них просто нет подходящих историй. Выход есть — не ждать, пока срочно понадобится история, а подготовить ее заранее. Начните коллекционировать их прямо сейчас. Вспомните, что главная цель этой книги — дать вам набор историй для решения наиболее распространенных управленческих задач. В вашем распоряжении более ста историй. Но вам нужно еще больше. К счастью, есть много вариантов поиска. Я поделил их на группы: истории из вашего прошлого, истории, которые вы видите вокруг себя, и истории, о которых вы узнаете от других людей.
Истории из прошлого. Большинство людей считают, что хорошие истории рождаются из интересных событий, которые, увы, происходят с кем-то другим. Очевидно, с грустью думаете вы, есть определенный тип людей, которым везет на приключения, но вы не из их числа. «Откуда такому обычному человеку, как я, взять историю?» Неправильный подход! Жизнь авторов отличных историй не обязательно более яркая. Они просто завели себе за правило интерпретировать свои ежедневные трудности весьма захватывающим образом. Вы и сами не заметили, как научились тому же самому, прочитав эту книгу.
Мысленно вернитесь к наиболее успешному периоду в вашей карьере, когда вы больше всего гордились своими достижениями. Наверняка в это время вам приходилось параллельно преодолевать огромные трудности — и это вознаграждалось профессиональными или эмоциональными потрясениями. Эти события и позволили вам причислить экстремальные моменты к лучшим в жизни. Именно здесь вы найдете материал для отличной истории: ассоциативного персонажа (вы), достойную цель и труднопреодолимое препятствие. Преобразуйте эту информацию, используя образцы структуры и список элементов истории, представленные в .
Затем подумайте о тех моментах в вашей карьере, когда вам случалось пережить самые трудные поражения. Как вы узнали из главы 20, истории неудач — одно из лучших средств извлечения урока, с помощью которого вы сможете предостеречь своих сотрудников от подобного печального опыта. Выберите несколько наиболее дорого обошедшихся вам ошибок, которые вы когда-либо делали. Эти ошибки обязаны стать объектами ваших наиболее поучительных и часто используемых историй. Заготовьте их заранее — пусть они ждут своего часа.
Ниже я составил список вопросов, которые помогут вам в ваших поисках интересных историй. Для каждого из них составьте перечень событий вашей жизни и придумайте начало каждой истории. Даже сделав это просто в уме, а не на бумаге, вы удивитесь, как много интересного скрывалось в вашем прошлом.
Истории, которые вы замечаете. Знаменательные события происходят каждый день. Просто, когда они случаются, вы не думаете о них как об историях. Возможно, вы вообще о них не думаете. Вы их проживаете. Вы ими наслаждаетесь. Вы на них учитесь. Вы ими вдохновляетесь. События становятся историями только тогда, когда кто-то достаточно мудрый решает ими поделиться.
Как же уловить эти замечательные моменты? Первый шаг уже сделан. Прочитав эту книгу, вы поняли, как должна выглядеть хорошая история. Но прежде чем достичь необходимого уровня анализа ситуации, способной лечь в основу истории, следует провести небольшой тест: «Можно ли рассматривать происшедшее как урок?» Положительный ответ — первая подсказка к тому, что процесс создания истории уже запущен в вашем подсознании.
Например, если вы на курсах узнали о том, как делать презентации перед топ-менеджерами, это, вероятно, не может стать хорошей историей. Это навык, которому вы собирались научиться. Скорее всего, занятия проходили стандартно: преподаватель объяснял, а вы записывали. Сравните это с моим уроком из главы 1 о том, как выступать перед CEO. Он все время сидел под экраном проектора, отказавшись взглянуть на мои слайды, — и это было неожиданно. Когда Джефф Брукс пересказывал мне свой разговор о туалетной бумаге в поезде (глава 17), я, несомненно, не ожидал, что после него он полюбит свою работу. Когда Мартин Хеттич рассказывал мне свою историю о кодах для принтера, которые изменили небрежное отношение сотрудников к конфиденциальным документам (глава 4), я тоже не ожидал подобного итога. Понимаете?
Если вы попросите меня назвать главный признак сюжетной ценности будущей истории, я скажу, что это наличие неожиданного урока или способа его получения. Когда нечто подобное происходит с вами или с кем-то другим — срочно фиксируйте этот факт! Из него родится отличная история.
Истории, рассказанные вам другими людьми. Наиболее богатый источник из всех возможных — это истории, которые вы слышите от других людей. Семь миллиардов источников в мире, вы только подумайте! Даже если вы никогда не придумаете ни одной личной истории, вам до конца жизни хватит тех, что рассказывают окружающие, — стоит только быть внимательным.
Делать мысленные заметки, слушая хороший рассказ, — это первый шаг к коллекционированию историй других людей. Как вы, надеюсь, поняли, в первую очередь следует искать неожиданные уроки или способы их получения. Вам не обязательно ждать, пока человек разговорится. Есть и более продуктивные методы.
Спросите сами. В своей книге «Основы. Лидерство» гуру менеджмента Том Питерс отметил: «На мой взгляд, эффективный руководитель, обходя отделы своей компании, должен задавать один и только один вопрос: “Есть интересные истории?”» Конечно, сразу вспомнить что-либо подобное сможет далеко не каждый. Однако если люди привыкли ждать от вас этого вопроса, вы удивитесь тому, как многие из них заранее запасутся хорошими историями и будут хранить их до следующей встречи с вами. В Mary Kay Cosmetics пошли еще дальше: ее персонал получает истории с помощью электронных писем с вопросами наподобие «Чем карьера в Mary Kay обогатила вашу жизнь?» Ответы представляют собой неисчерпаемый источник отличных историй.
Проведите соревнование. В июне 2011 года подразделение Procter & Gamble устроило конкурс рассказчиков. Поделиться своими историями организаторы предложили всем семи тысячам сотрудников. Они обеспечили видеозапись и редактуру всем желающим записать свои истории. В соревновании приняли участие больше 200 человек из всех уголков земного шара. Видео были выложены во внутреннюю сеть компании для всеобщего обозрения. Было собрано свыше 2600 голосов, которые и определили победителей. Среди них оказались три девушки из Коста-Рики, о которых вы прочли в главе 8: Сильвия, Анетт и Мария.
У каждого есть своя история, которую можно рассказать, — просто рассказчику нужен небольшой стимул, например соревнование. Проведите конкурс на любую из тем: улучшение обслуживания клиентов, решение проблем, обучение или креативность. Отметьте победителей и добавьте их истории в свою коллекцию.
Проведите встречу для обмена историями. Мировой гигант в области рекламы Saatchi & Saatchi каждый квартал собирает двадцать своих сотрудников со всех уголков мира. Они никогда не встречались и не работали вместе. Половину из них просят поделиться историей того, как они вдохновляют сотрудников на работу. Другая половина рассказывает о том, как кто-то вдохновил их. В каждом из розничных магазинов Container Store ежедневно проводятся «встречи для поддержки», во время которых сотрудники делятся своими историями. Лучшие из них записываются и отправляются в офис для дальнейшего распространения. Оказывается, очень много компаний организовывают встречи сотрудников специально для того, чтобы рассказывать и собирать истории. Вы можете последовать их примеру.
Возьмите официальные интервью. Агентство по защите окружающей среды записало профессиональные видеоинтервью с исполнительными директорами на такие темы, как управление переменами, совершенствование результатов и сотрудничество. В результате получилось восемнадцатиминутное видео из десяти впечатляющих историй. Procter & Gamble наняла несколько профессиональных журналистов, чтобы они опросили десятки нынешних и бывших директоров и записали истории, которые послужили бы примером для следующего поколения руководителей.
Думаете, никто не согласится на интервью ради такой «несерьезной» цели, как сбор историй? Ошибаетесь. Большинство людей с удовольствием поделится своими историями — было бы кому их рассказать. В процессе исследования, проводимого для этой книги, я попросил более 80 человек дать мне интервью. Отказалось только семеро. Так что спрашивайте!
Подготовьте вопросы, на которые интересно отвечать. Это последний совет по поводу того, как побудить собеседников рассказать то, что вам нужно. Вы когда-нибудь видели интервью, в котором человека просят выразить свое мнение? Большинство из них откровенно скучны. Подозреваю, это потому, что людям приходится отвечать на непонятные вопросы вроде «Что для вас значит эта организация?». Вопросы должны быть более конкретными. Например, в процессе подготовки главы 28 (о завоевании авторитета у сотрудников) я спрашивал своих респондентов о следующем.
Что если вы просто ищете хорошие истории, не имея в виду какую-либо конкретную тему? Это тоже неплохо. Однако просьба «Расскажи мне свои лучшие истории» может и не достичь цели. Какие мои самые лучшие истории? А самые любимые? Какие больше всего нравятся слушателям? Не совсем понятно. В процессе исследований, проведенных для данной книги, я обнаружил единственный самый продуктивный вопрос, который нужно задавать в таких случаях: «Какие истории вы рассказываете снова и снова на протяжении всей своей карьеры?» Любая история, рассказываемая раз за разом, должно быть, и есть самая эффективная и мотивирующая. И к тому же вопрос весьма конкретный, на который вам, скорее всего, дадут нужный ответ.
Второй недостаток заключается в том, что опрашиваемого обычно пугают камерой и просят ответить на вопрос, не давая времени на обдумывание достойного ответа. Не совершайте подобную ошибку! Своим респондентам я предоставлял список вопросов за несколько дней до интервью, чтобы у них было время вспомнить хорошие истории. Только один из 75 опрашиваемых пришел без готовой истории.
Истории незнакомых людей. Иногда наши личные источники не способны предоставить необходимые данные. Есть два способа собрать истории незнакомцев.
Искать в интернете. Недавно мне понадобилась хорошая история, чтобы настроить команду одного маленького бренда на успех, несмотря на тот факт, что конкуренты значительно превосходили их по рыночной доле и рекламному бюджету. Мне нужна была современная история Давида и Голиафа — та, которая внушила бы им надежду на победу.
Исчерпав все свои источники, я обратился к Google и написал в строке поиска: «Как побеждают аутсайдеры». Я был уверен, что найду десятки ссылок на списки каких-нибудь инструкций и бесполезных советов, но все же не терял надежды отыскать хотя бы одну хорошую историю. И мне повезло! Одна из первых же ссылок вела на статью в журнале New Yorker, написанную Малкольмом Гладуэллом в мае 2009 года. В ней рассказывалась история тренера по баскетболу, под руководством которого команда, состоявшая из неопытных двенадцатилетних девочек, завоевала право выступить в национальном первенстве. Достигнуть этого успеха удалось за счет нетрадиционной стратегии игры, в частности прессинга по всей площадке. История была занимательной, а выводы легко адаптировались для моей ситуации. Не важно, к какому случаю историю вы ищете — всегда есть шанс того, что она уже написана.
Искать в медиа. Книги, журналы, фильмы, газеты и телешоу предлагают широкий спектр историй, уже готовых для употребления. Больше всего я люблю сказки, поскольку их мудрость часто раздвигает рамки времени или культуры. Несколько примеров сказок я привел в этой книге. Просто будьте уверены, что можете доверять тому источнику, из которого их берете.
Современный бизнес создает базы данных любого рода информации — от объемов продаж и закупок до рыночных долей, графиков производства, дебиторской задолженности и уровня запасов. Все, что поддается измерению, обязательно сохраняется в недрах компьютера. Все, кроме самого богатого источника мудрости любой компании — ее историй. Им достается лишь крохотное место в человеческой памяти.
Пора создавать банк историй!
Запишите свои истории и сохраните их в легкодоступном месте. Все мои записаны в одном текстовом документе, где я рассортировал их по названию, теме и именам персонажей.
Более простой вариант — записать названия историй и указать, в каких ситуациях они могут использоваться. Я поместил похожую схему в , чтобы помочь вам быстро найти нужные истории в этой книге. Большинство из них можно использовать в разных целях. Например, возьмем историю из главы 1 о том, как я научился выступать перед CEO. Вы можете применить ее, чтобы продемонстрировать другим людям:
1)-почему они должны использовать истории;
2)-как сделать рекомендации запоминающимися;
3)-как преподавать важные уроки.
История соревнования Пледжера с Merrill Lynch в главе 3 может быть полезна для решения четырех сложнейших задач управления:
1)-постановка целей и создание лояльности;
2)-поощрение сотрудничества;
3)-увлечение и мотивация команды;
4)-помощь людям в обретении интереса к работе.
Найдите вашу задачу в списке вверху таблицы, а затем пройдитесь вниз по столбцу, чтобы увидеть все подходящие истории.
Еще один способ — печатать истории в формате книги. Множество компаний так и делают, а потом распространяют их среди сотрудников. Armstrong International, P&G, General Electric и Medtronic — это лишь неполный список.
Считаете, что вам не нужно фиксировать свои истории? Подумайте, какая опасность грозит хорошей истории, если ее не записать или не рассказать. Она может быть полностью забыта! Даже если она достаточно важна, ее быстро превратят в краткий абзац в корпоративном отчете или презентации, тем самым уничтожив малейший шанс на то, что она когда-нибудь будет обнародована. Представьте себе, что история Джейсона Золлера о столах в комнатах присяжных из введения в книгу была укорочена до абзаца в отчете. Это выглядело бы примерно так.
Душераздирающая история Джейсона стала совершенно пресной! Вряд ли она получит известность или повлияет на чье-либо поведение, даже если ее услышат. Не позволяйте такому случиться и с вашими историями. Записывайте и сохраняйте их.
Да где угодно: на тренингах, на официальных встречах или в неформальных «коридорных» разговорах, выступая перед сотнями людей или во время обсуждений тет-а-тет, презентаций, в электронных письмах, корпоративных записках, в главном офисе или в комнате отдыха. В любой момент свои советы и рассуждения можно изложить в форме истории.
Руководители многих компаний специально создают площадки для размещения еще большего количества историй. Дэвид Армстронг, бывший CEO Armstrong International, печатал их на досках объявлений по всему офису, вкладывал в конверты с зарплатой, развешивал в рамках на стенах, записывал на CD для продавцов и транслировал по корпоративному телевидению в заводских цехах. Он издавал книги с историями компании и приказывал раскладывать их на рабочих местах, в приемных и отправлять экземпляры каждому сотруднику. Другие компании придумывают специальные мероприятия, которые позволяют сотрудникам вживую делиться своими историями. Некоторые даже открывают свои клубы по рассказыванию историй, члены которых регулярно встречаются для обмена опытом.
Трудно представить себе место, где нельзя было бы рассказать историю.
Это одно из наиболее распространенных заблуждений, которые приходится слышать. Обычно его подают так: «Я понимаю ценность рассказывания истории во время устного выступления на презентации или в очереди за кофе! Но я не могу представить себя пишущим историю в корпоративном отчете или в электронном письме. Истории ведь слишком неформальны, разве не так?»
Как вы уже узнали из главы 14, в любом случае писать нужно так же, как говоришь. Если вы комфортно себя чувствуете, рассказывая истории, вам должно нравиться и писать их. Особенно когда речь идет о реализации управленческих задач: ваши письма могут стать еще более эффективными, если включить в них истории. Чтобы убедиться в этом, прочтите следующие электронные письма. Первый вариант написан в стандартной корпоративной форме (то есть без истории). Второй включает историю. Оба посвящены одной и той же теме и адресованы Марку Притчарду, главному маркетинговому директору P&G.
[Пометка: Бренд, категория и характеристики продукта изменены с целью сохранения конфиденциальности.]
От: Пол Смит
Отправлено: вторник, 05 января 2010, 17:09
Кому: Марк Притчард
Тема: итоги встречи «Большая идея для Crest»
Марк,
согласно вашему указанию сегодня мы провели встречу по генерированию новых идей для бренда Crest.
На протяжении дня были озвучены более ста идей новых продуктов, концепций, упаковки и коммуникаций. Каждой из них был присвоен рейтинг, исходя из примерной широты охвата аудитории, стоимости и сложности выполнения. Лучшие 25 идей отобраны для исследования концепции в феврале.
Следующие шаги.
Какой, по вашему мнению, отклик вызовет такое письмо у очень занятого директора по маркетингу, если он вообще его прочтет? Предполагаю: «Спасибо, что поделился, Пол. Удачи в реализации идей. — Марк». И это, возможно, даже больше, чем оно заслуживает.
Теперь давайте взглянем на второй вариант.
От: Пол Смит
Отправлено: вторник, 05 января 2010, 17:09
Кому: Марк Притчард
Тема: Итоги встречи «Большая идея для Crest»
Марк,
Мы только что завершили очень продуктивную встречу «Большая идея», на которой сгенерировали больше ста креативных идей. Возможно, тебе будет интересно познакомиться с одной из них. На мой взгляд, она действительно захватывающая.
Как ты знаешь, большинство нововведений в Crest направлены на улучшение очищающей способности, профилактику болезней полости рта или усиление отбеливающего эффекта. Но, оказывается, самая острая проблема, связанная с чисткой зубов у детей, не имеет ничего общего с самим очищением, отбеливанием или профилактикой.
Проблема — в ссорах, шантаже, криках, уговорах, задабривании и мольбах, к которым прибегают родители, лишь бы заставить своих детей почистить зубы!
Я сам каждое утро и вечер борюсь на этот счет со своим девятилетним сыном Мэттью. Недавно я стал задаваться вопросом: «Неужели нельзя превратить чистку зубов в настолько веселое занятие, что дети сами захотели бы это делать? Что если бы при чистке зубов паста становилась ярко-розовой? Или если бы тюбик светился, как рождественская елка, когда его сжимаешь?» В тот вечер я поговорил о своей идее с Мэттью. Я спросил у него, что может заставить его радоваться чистке зубов. Спустя несколько минут он дал мне полдюжины идей. Что если поместить на дно тюбика сюрприз, как в коробке Cracker Jack? Что если бы зубная щетка общалась с вами, когда вы ею пользуетесь, и говорила бы: «Хорошая работа!» — или пела бы песню? Что если бы каждый тюбик шел в комплекте с набором пищевых красителей и вы могли бы придать каждой дозе пасты такой цвет, какой только пожелаете?
Как ты уже мог догадаться, мы пришли в восторг от этой идеи. Мы видим в ней возможность решить реальную проблему родителей и их детей, действительно улучшить качество жизни наших потребителей по всему миру, выходя за рамки наших стандартных обещаний.
В качестве дальнейших шагов мы планируем ввести в следующий этап исследования опрос, демонстрирующий, как много родителей сталкиваются с этой проблемой, в каком возрасте она обычно возникает у детей, какие тактики родители используют, чтобы заставить своих детей чистить зубы, какая из них действует лучше всех и т. д. Кроме того, можно добавить еще один этап опроса — детский! Почему они не хотят чистить зубы? И какие еще идеи у них есть, чтобы сделать этот процесс более веселым?
Я сообщу тебе, когда мы будем знать больше. А пока, как оказалось, встреча «Большая идея» действительно пригодилась Crest в этом году!
В чем отличия этого варианта письма? Во-первых, оно не говорит о ста с лишним идеях, озвученных в тот день. В нем описывается только одна — зато самая интересная и эмоциональная.
* * *
Позвольте мне завершить книгу ответом на вопрос, который мне часто адресуют мои ученики по искусству рассказа: «Как понять, что я все делаю правильно?»
Безусловно, самый верный признак того, что вы становитесь эффективным рассказчиком, — это то, что ваши истории достигают цели, например помогают вашей команде стать лучше. Если ваша команда увлечена делом и усваивает уроки, которые вы пытаетесь ей преподать, вы хороший рассказчик. Есть и другие признаки. В ноябре 2001 года я закончил свою карьеру финансового и учетного эксперта в P&G, чтобы присоединиться к отделу потребительских исследований. Я оставил всех, с кем работал на протяжении восьми лет, ради совершенно новой команды, с которой никогда ранее не встречался. Через три месяца после моего пребывания на новой должности руководитель решила рассказать отделу о новой бизнес-модели, о которой недавно услышала. Она не знала, кто ее придумал, но упомянула, что эта модель впервые была использована в моем бывшем отделе. По ее словам, кто-то выявил зависимость между объемами продаж и прибылью на протяжении сорокалетнего периода. Этот «кто-то» заставил руководство угадать причины изменения этой взаимосвязи в начале 1980-х.
Я понял, что человек, о котором она говорит, — не кто иной, как я сам! Эта история описана в главе 5. Я слушал ее рассказ с гордостью родителя. Я вместе со всеми находил забавными те добавления и подробности, которые моя история приобрела в процессе многочисленных пересказов.
Хорошие истории распространяются как вирусы. Постепенно из них исчезают менее важные детали вроде точных дат, мест или даже имен героев. Остается только суть, которую каждый рассказчик трактует по-своему. Когда это происходит, история нередко возвращается назад к своему автору в неузнаваемом виде, как моя история. Она может стать лучше, чем та, которую вы рассказывали изначально. Если история, уже анонимная, такими извилистыми путями возвращается к вам — значит, вы стали успешным рассказчиком.
* * *
Наиболее важный первый шаг на пути к успеху в искусстве рассказа — это, безусловно, переход к практике. Заикание, паузы, слова-паразиты вроде «э-э-э» и «как бы» — это неизбежные побочные эффекты. Настоящий рассказчик говорит со страстью. Писательница и поэтесса Майя Энджелоу однажды заметила: «Нет большей муки, чем носить в себе нерассказанную историю». Со временем и вы почувствуете непреодолимое желание поделиться своими впечатлениями или полученными фактами с кем-либо. С этого момента вы будете знать, что истории — ваши верные помощники в менеджменте.
Войти с помощью соц. сетей: