Глава 26

Поощряйте инновации и креативность

Если люди не смеются над вашими идеями, значит, вы недостаточно креативны.

ДЭВИД АРМСТРОНГ

Производитель встроенных оконных кондиционеров хотел узнать, сколько клиенты готовы доплачивать за кондиционеры, которые работают значительно тише остальных. Но как это сделать? Не спросишь же обыкновенного потребителя: «Сколько вы готовы доплатить за кондиционер, который создает шум всего на двадцать децибел вместо тридцати пяти?» Ответить со знанием дела на этот вопрос может разве что инженер по акустике. После некоторых размышлений специалисты компании изготовили несколько образцов с различными степенями шума, чтобы представить их клиентам. Проблема состояла в том, что компания до сих пор не разработала ни одного «тихого» кондиционера. Маркетологам предстояло решить, в каком виде продемонстрировать «полуфабрикат» потенциальным покупателям, чтобы узнать их мнение.

То, что они предложили, было одновременно и просто, и креативно. Сотрудники установили в окне тестового помещения корпус обычного кондиционера, предварительно вынув из него начинку. Они вывели трубку диаметром 10 сантиметров из задней части кондиционера в другую комнату, где подсоединили ее к «громкому» кондиционеру. Зайдя в тестовую лабораторию, клиент чувствовал струю холодного воздуха, который выходил из установленного в окне кондиционера почти бесшумно! Таким способом, изменяя расстояние между тестовым образцом и реальным кондиционером, авторы эксперимента регулировали уровень шума.

Я узнал эту историю много лет назад, из источника, который уже не вспомню. Мне не удалось проверить ее ни по одному из печатных изданий. Это классический пример нестандартной истории, описанной в главе 22. Такие истории достойны более детального рассмотрения — ведь они требуют от компаний не только умения решать задачи, но и креативности. Прибегайте к их помощи, когда хотите вдохновить свою команду на творчество!

* * *

Иногда побудить сотрудников к большей креативности несложно. Проблемой может оказаться их не очень творческий начальник. Инновации — не линейный процесс. Изобретателям нужна свобода, чтобы проверить свои идеи и посмотреть, что может из них получиться. Хороший руководитель сосредоточивает свою команду на наиболее продуктивных для исследования областях. Но если вы изначально диктуете людям, каким должен быть результат, и не даете им возможности поэкспериментировать над своими идеями, распрощайтесь с мыслью о революционных открытиях.

Однажды вечером юный Джеймс пил чай на кухне со своей тетей. Расстроенная его патологической ленью, тетя начала возмущаться: «Никогда еще я не видела такого лодыря! Сядь за книгу или найди себе другое полезное дело! За последний час ты не произнес ни слова — только приподнял крышку с чайника и опустил ее обратно!» Казалось, Джеймса заинтересовал пар, который выходил из чайника. Он держал над ним серебряную ложку и смотрел, как оседающие на ней капли скатываются на ручку. «Тебе не стыдно тратить время на ерунду?» — ругалась тетя.

К счастью, Джеймс проявил стойкость и не реагировал. Двадцать лет спустя, в 1765 году, он все еще находился под впечатлением открытия, сделанного на кухне. В том же году двадцатидевятилетний Джеймс Уатт изобрел новый вид парового двигателя, который послужил толчком к промышленной революции.

Эта история учит руководителей предоставлять своим сотрудникам некоторый простор для открытий и изобретений.

* * *

В подавляющем большинстве организаций негативно относятся к подработкам своих сотрудников, даже если они не мешают основной работе. Менеджеры аргументируют свою позицию тем, что вторая работа поглощает энергию и креативность сотрудника. Однажды я слышал, как менеджер по персоналу объяснял коллегам из других отделов, почему даже временная работа на чужую компанию в период отпуска неприемлема: «Отпуск — это привилегия, которую работодатель предоставляет вам, чтобы вы могли отдохнуть и вернуться в офис в лучшей физической и моральной форме. Если же вы потратите предоставленное время на подработки, компания не получит от вашего отдыха желаемого результата — а ведь она потратила на вас деньги!» Что касается меня, то я считаю этот взгляд на ситуацию односторонним.

К счастью, встречается и другое отношение. В частности, у компании Blackbook EMG совсем иная политика относительно дополнительных подработок и хобби своих сотрудников: каждый обязан иметь хотя бы одну (одно).

Blackbook помогает компаниям удерживать хороших сотрудников, вовлекая их в наиболее значимые социальные и профессиональные сети в городе. Например, вы тридцатидвухлетняя незамужняя женщина, инженер из Саудовской Аравии, сейчас живете в пригороде на Среднем Западе США. Как можно предположить, вам непросто освоиться на новом месте. Как найти супермаркеты с подходящими вам товарами? Рестораны с хорошей кухней? Бары, в которых играет ваша любимая музыка? Магазины одежды, которая вам по вкусу? Диспуты и вечеринки, на которых вы можете встретить единомышленников, близких вам по культуре и духу? Исследования показывают, что, не найдя всего этого, вы с большой долей вероятности уволитесь и вернетесь домой. Вот для чего необходима Blackbook! Она помогает вам обрести свой круг. Если его нет в принципе — она создаст его.

Чтобы преуспеть в этом деле, Blackbook должна иметь креативных, находчивых сотрудников с хорошими связями. Это и есть та причина, по которой основатель компании Крис Остич призывает своих подчиненных к разносторонности: «Чтобы быть креативным в той степени, какая нам необходима, каждый наш сотрудник должен иметь в жизни что-то еще, к чему он относится настолько же страстно, как к своей основной работе». Крис верит, что дополнительные интересы только стимулируют появление креативности и энергии, а не истощают их. Крис испытал это на себе, войдя в состав совета директоров местного фонда изобразительного искусства. На одном из первых заседаний совета он понял, что между созданием бизнеса с нуля и волонтерской организацией много общего. После трехчасового обсуждения вопросов деятельности фонда он взглянул в свою тетрадь. К тому времени левая ее страница была заполнена идеями для фонда изобразительного искусства, а правая — вариантами для Blackbook.

Ярким примером креативности также служит подработка одного из ее сотрудников — Стефана. Местный городской совет недавно разрешил строительство казино недалеко от дома, где живет Стефан. Несколько местных групп активистов выступили с протестом против этой идеи. Стефан знал, что казино будет построено, независимо от того, присоединится он к протесту или нет. Поэтому он решил пойти по другому пути. Он создал организацию, чтобы помочь изменить мнение жителей в этом вопросе на положительное. Например, казино обычно строится вместе с ресторанами, барами и магазинами. Стефан предложил разместить магазины на улице, а не внутри казино, как обычно делается. Это, во-первых, уменьшило бы опасность сделать игроков из посетителей магазинов, а во-вторых, оживило бы центр города.

Со временем организация Стефана росла, к ней присоединились многие клиенты Blackbook. Чем большую заинтересованность они проявляли, тем больше идей возникало у них по поводу благоустройства города. До того как Стефан понял, что случилось, его дело уже начало работать на бизнес-цели Blackbook. (Как вы помните, ее основная цель — налаживание социальных связей.) Так внерабочая затея Стефана помогла его родной компании.

Сколько же времени сотрудники Blackbook должны уделять своей дополнительной деятельности? Хотя бы 25%, а если это не мешает основной работе, то и больше. Это один из первых вопросов, которые Крис задает соискателю на собеседовании. Если у кандидата на данный момент нет дополнительных увлечений, он, скорее всего, не получит место. А если, придя в Blackbook, он перестанет заниматься своим хобби, его могут… уволить!

Парадоксальность этого метода налицо: если вы хотите, чтобы люди были более креативны, поощряйте их меньше находиться в офисе, только и всего. Порекомендуйте им заняться тем, что их интересует. Конечно, при этом есть риск прослыть неадекватным в их глазах (и в глазах собственного руководства). Не беда! Расскажите им всем историю Криса, а потом все же попробуйте настоять на своем ноу-хау. Уверен, что вам удастся изменить отношение своей компании к подработкам.

* * *

Быть креативным и изобретательным — значит привносить в свою деятельность что-то абсолютно новое. Но последний урок в этой главе учит тому, что иногда креативность проявляется не в изобретении чего-то нового, а в переосмыслении старого. Эта история из книги Дэвида Армстронга Once Told, They’re Gold.

В 1979 году Armstrong International приобрела Hunt Moscrop, Ltd., производителя мощных обогревателей. Вспомните, как выглядит обычный электрический обогреватель, который можно поставить под стол на рабочем месте. Далее представьте его намного большим и работающим на пару или гликоле вместо электричества — и готово, перед вами классический мощный обогреватель, которым отапливаются заводские цеха. Его основной элемент — дефлектор. Эти металлические полоски, похожие на оконные жалюзи, предназначены для направления потока горячего пара или гликоля в активную зону действия обогревателя.

Через тринадцать лет после слияния компаний два инженера Armstrong International, Карл Луни и Чак Роквелл, были переведены в отделение Armstrong-Hunt, которое все еще изготавливало обогреватели. Карл и Чак должны были найти способы сократить расходы на производство. Они попытались по-новому взглянуть на те вещи, которые остальным казались само собой разумеющимися: «Почему мы делаем это именно так?» и «Зачем нужна эта деталь?» Со временем Чак и Карл поняли, что дефлекторы необходимы только для обогревателей, которые работают на гликоле, и не нужны на паровых. Когда Armstrong покупал Hunt, предполагалось, что дефлекторы необходимы на обоих типах обогревателей. Только 10% проданных обогревателей были гликолевые. Тринадцать лет компания без надобности устанавливала дефлекторы на 90% выпускаемых приборов!

Видите, как полезно обращать свой взор на что-то давно привычное и задаваться вопросом «почему?».

Отправить