Глава 25

Делегируйте полномочия и давайте разрешения

Никогда не диктуйте людям, КАК им что-то делать. Просто скажите им, ЧТО сделать, и они удивят вас своей изобретательностью.

ГЕНЕРАЛ ДЖОРДЖ ПАТТОН-МЛ.

В середине 1970-х годов Орвил Свит занимал должность CEO ассоциации American Polled Hereford. Любой CEO подтвердит: этот пост предполагает, что рано или поздно его обладателю придется столкнуться с увольнением коллеги — близкого друга. В том году это случилось и с Орвилом. Детали увольнения не так важны для нас, как то, что произошло позже.

Через два дня Орвил получил весьма тревожный звонок от супруги того человека, которого он уволил. Очевидно, бывший сотрудник не мог справиться со случившимся. Более того, его жена боялась, что он может покончить жизнь самоубийством. Орвил попросил ее передать мужу трубку. Мужчина признался ему, что переживает не самые легкие времена, но заверил, что попытается взять себя в руки. Орвил явно слышал напряжение в его голосе. Он достаточно хорошо знал этого человека и его жену, чтобы понять всю серьезность ситуации. Не задумываясь, Орвил сказал:

— Может, тебе вернуться?

— Правда? Ты берешь меня обратно?

— Беру, — заверил его Орвил. — Мы ведь еще не нашли тебе замену, так что твой офис пуст.

— Конечно, я вернусь! Спасибо, Орвил! Жди меня завтра утром!

Его возвращение, естественно, удивило всех сотрудников. Из уважения к приятелю Орвил сказал им только то, что их коллега возвращен на свою старую должность, и не объяснил причины.

Через три или четыре небогатых на события недели мужчина пришел к Орвилу в офис: «Орвил, я хочу искренне поблагодарить тебя за то, что ты позволил мне вернуться. Наверное, я действительно был не готов уходить, а может, просто хотел уйти на собственных условиях. В любом случае теперь я готов. Я освобожу офис до полудня». Он пожал Орвилу руку и вышел. Не изменяя своему слову, он собрал свои вещи и ушел во второй раз, теперь — с высоко поднятой головой. Причины, по которым он потерял работу, какими бы они ни были, никуда не делись. И он это знал. Но то дополнительное время, которое Орвил ему предоставил, позволило ему смириться со своей участью.

Сегодня, как и тогда, в 1970-х, решение Орвила вернуть уволенного сотрудника, по мнению большинства менеджеров, идет вразрез со здравым смыслом. Согласно общепринятым нормам, такого человека стоило бы держать как можно дальше от офиса. По крайней мере, сочувствующий начальник мог бы отправить его в психологическую службу или как минимум заранее предупредить службу безопасности на случай возникновения непредвиденных осложнений.

Возможно ли, чтобы эти более традиционные меры сработали так же эффективно? Вполне. Но также очевидно то, что нестандартное решение Орвила позволило сотруднику сохранить свое достоинство и, вполне вероятно, жизнь.

Со временем история Орвила распространилась среди его коллег. Одним из них она открыла интересные способы справляться со сложными вопросами в управлении персоналом. Для других это была просто красивая история. Но для Роджера Вассона она значила гораздо больше.

В то время Роджер занимал пост исполнительного вице-президента Ассоциации крупного рогатого скота Индианы. Он познакомился с Орвилом несколькими годами позже описанных событий, когда оба уже работали в Национальном совете производителей свинины. И Роджер, и Орвил проходили собеседование на соискание должности CEO этого Совета. Работу получил Орвил. По получении он тут же сделал еще один нетрадиционный ход — предложил Роджеру и всем другим претендентам на место CEO вторую высшую должность в компании! Разве можно придумать лучшие кандидатуры на пост руководителя аппарата управления? Роджер Вассон был единственным, кто принял это предложение.

Так Роджер узнал, в чем заключается необычный талант своего нового босса. Услышав историю Орвила об увольнении и повторном приеме на работу, он понял, что в ней, должно быть, заложена какая-то базовая мудрость, и нашел ее. С начала своей карьеры Роджер изучил о менеджменте все, что только мог. Он прочел все лучшие книги по управлению. Он посетил множество курсов. Он знал правильное решение практически любой управленческой задачи. Но история Орвила дала Роджеру свободу все это игнорировать и следовать своей интуиции — поступать нестандартно, когда того требует ситуация. Это был урок, который он никогда не забывал и применял на протяжении всей своей дальнейшей карьеры. Сегодня он обычно делится этой историей, когда видит, что кто-то сомневается, поступать ли ему «по учебнику» или делать так, как считает нужным.

В своей книге Sources of Power («Источники силы») писатель Гэри Кляйн называет такой тип повествований разрешающими историями. Они позволяют слушателю проявить творческое начало, не принимая во внимание пресловутые «предписания». Так же как и истории «двух дорог» из главы 20, они предоставляют человеку возможность самому определить свои дальнейшие действия, не давая прямых указаний. Историю, упомянутую выше, можно использовать так же, как это делает Роджер Вассон, — чтобы помочь людям понять: вместо того чтобы постоянно следовать традиционным нормам, иногда лучше довериться собственным ощущениям.

* * *

История Орвила Свита показывает, насколько правильно руководитель справился с реакцией своего бывшего сотрудника. Она демонстрирует, как, решившись на нечто незаурядное, получить положительный результат. В сущности, это история успеха. Сравните ее с моей историей ошибки на миллион долларов из главы 20. Та история позволяет слушателю сказать начальнику «нет», чтобы позже избежать ошибки, о которой пожалеют обе стороны. Она явно относится к разряду историй поражения. Разрешающие истории могут быть обоих типов. История, представленная ниже, являет собой третий вариант. В данном случае речь пойдет не об успехе и не о поражении — что, впрочем, не делает ее менее эффективной.

В начале карьеры Кэтрин Хадсон в Eastman Kodak ей представился случай нанести визит одному важному клиенту из Киото в самый разгар японского экономического кризиса. Отец этого клиента приложил немало усилий для того, чтобы в свое время построить успешный семейный бизнес из ничего. Спустя годы они наладили прочные деловые отношения с Kodak.

Во время встречи Кэтрин была весьма удивлена, когда клиент заказал ей чрезвычайно дорогое оборудование. Она спросила: «Вы уверены, что, несмотря на сложную экономическую ситуацию в стране, вы хотите осуществить такую большую инвестицию именно сейчас?»

Он показал ей огромное бамбуковое дерево в своем офисе и спросил: «Знаете, как оно растет? У него бывают длительные периоды роста, которые затем прекращаются на некоторое время. И именно в периоды медленного роста ствол бамбука образует толстые кольца, которые служат базой для следующего скачка роста. Так же и в нашем бизнесе — нужно вовремя делать необходимые инвестиции, чтобы быть готовым к будущему».

Кэтрин никогда не забывала эти слова — даже после того, как в 1994 году перешла на должность СЕО Brady Corporation. Она много раз пересказывала эту историю, особенно когда сталкивалась с людьми, которые не решались позволить себе необходимые затраты в экономически сложные периоды (их теперь называют «бамбуковыми» годами).

Разрешающая история Кэтрин не основана ни на успехе, ни на поражении — ее сила состоит в неоспоримой глубине метафоры о бамбуковом дереве. Если когда-нибудь у вас спросят совета о поведении в кризис, расскажите своим слушателям о кольцах бамбука. Доподлинно известно, что как минимум три компании почерпнули для себя определенную мудрость из метафоры о кольцах бамбука и, возможно, даже улучшили свои результаты в бизнесе. Это японская компания, в которой родилась история, Eastman Kodak и Brady Corporation, где Кэтрин позже занимала должность СЕО. Этот факт лишь добавляет веса совету из истории, что еще больше побуждает слушателя ему последовать.

* * *

Теперь перейдем от разрешений к делегированию. В маленькой компании с небольшим штатом сотрудников все решения обычно принимаются владельцем. В больших компаниях такое невозможно: приходится разделять полномочия в принятии разных решений между разными руководителями. Во многих компаниях даже есть официальный документ по делегированию властных полномочий, который закрепляет права принятия тех или иных решений за отдельными уровнями управления. Следующие две истории наглядно демонстрируют важность делегирования полномочий на правильный уровень. В первой вы увидите последствия принятия неправильного решения.

С Филом Реншоу — лондонским тренером по финансовому управлению — вы уже встречались в главе 12. По своему опыту он знает, что многие, казалось бы, хорошие идеи способны принести больше вреда, чем пользы. Наиболее часто это относится к неудачным попыткам делегирования полномочий и определения ответственности. Фил часто приводит в пример мультимиллиардную компанию, с которой ему довелось сотрудничать в прошлом. Все начиналось достаточно безобидно. Где-то в середине года высшее руководство выявило, что менеджеры по индивидуальным продажам не достигают своих целей. В попытке исправить ситуацию администрация организовала еженедельные встречи с менеджерами. Естественно, на таких собраниях отмечали тех, кто увеличил свои продажи — как подтверждение того, что вмешательство руководства приносит свои плоды. Эту практику продолжали применять на ежегодных и ежеквартальных встречах, даже когда бизнес пришел в полный порядок.

Как вы думаете, чем занимались находчивые менеджеры по продажам при подготовке к этим маленьким играм? Они подгоняли свои прогнозы и придерживали хорошие идеи, чтобы предъявлять их на предстоящих встречах. В результате руководители считали, что помогают делу, которое на самом деле обернулось лишь дополнительными трудностями. Но еще хуже то, что руководители лишили своих ответственных за продажи привычных полномочий — теперь сотрудники не могли отчитываться по своей работе, как раньше. Взяв на себя часть ответственности и обязанностей, уже кому-то делегированных, редко когда можно надеяться на положительный результат. Не наступайте на эти грабли! Распределив полномочия, хорошо подумайте, прежде чем забрать их обратно.

* * *

Как же чувствуют себя сотрудники, когда вы правильно делегируете полномочия? Замечательно! Спросите хотя бы у Майкла Тафури.

В 1987 году Майкл работал директором по исследованию и развитию Olean — торговой марки заменителя масла, которая обещала людям чудо. Этот продукт не добавлял пище, приготовленной на нем, ни жира, ни холестерина, ни калорий. Конечно, первыми, кто узнал об этом, были Майк и другие изобретатели из лаборатории Olean. Чтобы запустить продукт на рынок, требовались годы. Единственной — и наибольшей — проблемой для Майка оставались издержки производства. Ему требовалось найти способ уменьшить себестоимость на 80%, иначе у продукта не было бы шансов на рынке. Иными словами, предстояло сделать нечто невероятное.

И команда Майка придумала потрясающее решение! Вместо того чтобы производить Olean серийным методом (готовя по одной огромной партии зараз), они предложили делать это непрерывно, как на сборочном конвейере Детройта. Приложив усилия и проявив всю свою креативность, они воплотили этот метод в жизнь в уменьшенном масштабе лаборатории. Однако чтобы внедрить эту модель в настоящее фабричное производство, им нужно было увеличить масштабы… в 2400 раз!

Начальник Майка, Питер Морис, просмотрев их план, заявил, что это серьезный риск: «Майк, неужели ты считаешь нас способными развернуть производство в таком масштабе?» Майк ответил, что он полагается на свой личный опыт инженера-химика и на коллективное мнение своей команды. На этапе расчетов они использовали надежные принципы — именно поэтому он уверен в успехе. Питера это не слишком убедило, но он согласился позволить команде представить свои соображения старшему вице-президенту, который и будет принимать решение.

На первой встрече со старшим вице-президентом Юргеном Хинцем команда Майка планировала попросить 15 миллионов долларов на строительство испытательного участка. Однако люди знали, что на таких встречах от Юргена можно было ожидать чего угодно, поэтому заметно переживали. Команда разработчиков подготовила 75-страничный буклет с деталями проекта и его оценочной стоимостью. Работа была проделана колоссальная, но они все равно сильно нервничали. Выслушав первые фразы презентации, Юрген поднял руку: «Стоп! Я недостаточно квалифицирован, чтобы рассматривать этот проект». Он повернулся к Майку, с которым они в прошлом были коллегами, и спросил: «Майк, это сработает?»

Майк, оказавшийся в центре внимания, не растерялся и ответил: «Да, Юрген, сработает». Юрген повернулся к Питеру и спросил у того, что он думает. Питер сказал: «Если Майк считает, что сработает, стоит ему поверить».

Затем Юрген взял ручку и спросил, где расписаться.

Никогда ранее Майк не чувствовал на себе такого груза ответственности. Он гордился своей командой, но, самое главное, был настроен сделать все возможное, чтобы оправдать доверие Юргена и Питера. К моменту запуска проекта созданный ими метод непрерывного процесса оправдал и превзошел все ожидания. Более того, команда Майка уже продвигалась по части его дальнейших усовершенствований.

Урок, усвоенный Майком, состоял в следующем: если хочешь получить нужный результат, стремись работать с теми, кому доверяешь. Когда вы найдете таких людей, предоставьте им полную свободу, наделите их необходимыми полномочиями — и получите нечто невероятное!

Отправить