Глава 24

Метафоры и сравнения [КАК ЭТО СДЕЛАТЬ]

Если картина достойна тысяч слов, то метафора заслуживает тысячи картин.

ДЖОРДЖ ЛАКОФФ И МАРК ДЖОНСОН, «Метафоры, которыми мы живем»

Однажды мой десятилетний сын Мэттью, вернувшись из школы, объявил: «Я буду учиться играть на эуфониуме!»

«Это замечательно! — сказал я с искренней радостью гордого родителя. А затем неуверенно добавил: — А что такое эуфониум?»

Как ни в чем не бывало сын ответил: «Это похоже на маленькую тубу, которая издает более высокий звук».

Все, что мне оставалось сказать: «Не могу дождаться, чтобы услышать, как ты играешь!». Вопросов у меня уже не было. Несмотря на то что я никогда не слышал эуфониум, теперь я точно знал, как он выглядит, как его нужно держать и как он звучит. Я понял все это, поскольку знал, что такое туба.

А теперь представьте, что вместо этого мой сын ответил бы на вопрос определением эуфониума из словаря: «Медный духовой музыкальный инструмент с тремя вентилями, коническим выходом, направленным вверх колоколом и чашеобразным мундштуком, что позволяет получать теноровый голос». Уверен, это правильное и очень точное описание. И попросив сына медленно повторить это описание еще два или три раза, я, вероятно, смог бы нарисовать у себя в голове примерную картинку того, как этот инструмент выглядит и звучит. Однако этот образ даже близко не был бы таким точным, как тот, который я представил сразу после слов сына о тубе.

Почему же метафора создала более точное и эффективное описание? Большинство деталей эуфониума уже вертелись у меня в голове — такие как направленный вверх колокол, чашеобразный мундштук и принадлежность к семейству духовых. Просто в моем мозгу они были прикреплены к слову «туба». Все, что моему сыну нужно было сделать, — это сослаться на них и указать отличия (меньше, с более высокими нотами). Вот как работают метафоры. Они используют слова или фразы, с которыми в сознании уже связаны полноценные истории. Фактически историю саму по себе часто называют расширенной метафорой — вот почему этот литературный инструмент заслуживает особого упоминания в книге по сторителлингу. Вы можете использовать метафоры для того, чтобы либо совершенствовать свои истории, либо полностью заменять их, рассказывая всю историю в виде метафоры. Хорошая метафора также служит катализатором начала обсуждений в кругу сотрудников, поэтому идея, воплощенная в вашей метафоре, может «обрасти» множеством других историй.

К сожалению, руководители часто не решаются использовать метафоры в работе — боятся, что получится скучно или недостаточно профессионально. Эти страхи безосновательны. (Приведенные в данной главе примеры убедят вас в этом.) Бытует также заблуждение, что метафоры не так точны и надежны, как формальные определения и описания. Но спросите себя, что дало вам более точное представление об эуфониуме — сравнение с тубой или словарное определение? Метафора победила, не так ли? Наверное, мой сын в той ситуации оказался мудрее, чем многие взрослые.

* * *

В большинстве компаний персонал называют «сотрудники». В других компаниях, таких как Walmart, их называют партнерами. В Disney World — членами труппы. Так здесь называют не только актрису, играющую Золушку, или актера в костюме Гуфи, но и продавцов билетов, фотографов и даже уборщиц.

У них так принято, поскольку считается, что Disney на самом деле торгует не продуктом, а впечатлениями. Каждый человек, работающий в компании, создает часть впечатлений, которые получают гости. Это очень сильная метафора: она помогает сотрудникам понять, как им вести себя практически в любой ситуации. Они не нуждаются в дополнительных инструкциях на каждый случай.

Давайте посмотрим, как это выглядит на практике. Представьте, что вы продавец мороженого в одном из киосков Disney World. Маленький Джонни заходит к вам с родителями за рожком мороженого. Вы вручаете ребенку его мороженое, он разворачивается, чтобы уйти, — и нечаянно роняет его. И не просто роняет, а случайно размазывает его по всему полу. Слезы, плач. Ну-ка, быстро: что вы будете делать?

Конечно же, дадите ему еще одно мороженое! Заставите ли вы Джонни снова выстоять в очереди? Нет. Заплатят ли родители Джонни за второй рожок? Нет. Почему? Потому что это испортит им радость дня. Фактически прямо сейчас на ваших глазах рождается плохое воспоминание! И вы, продавец мороженого, единственный человек в парке, кто может это исправить. Не Питер Пэн. Не Русалочка. Даже не Микки-Маус. Вы. Вы звезда этого шоу!

Разве ваш руководитель предписывал вам дать Джонни еще один рожок в подобной ситуации? Нужно ли было ему объяснять вам, что не следует заставлять Джонни второй раз стоять в очереди и не нужно брать плату с его родителей за вторую порцию? Нет. Вы это и так знаете, потому что вы член труппы Disney.

А теперь представьте аналогичную ситуацию, только на этот раз вы сотрудник кафе быстрого питания. Заходит маленький Джонни и покупает рожок мороженого. Поворачивается, чтобы уйти, и роняет его на пол. Ваши действия? Скорее всего, вы бы ничего не сделали, так как просто стоите за прилавком — там, где и должны быть. Вы, наверное, подумали бы про себя: «Да, не повезло тебе, парень», — пока Джонни с родителями будут снова стоять в очереди за повторной покупкой.

А кто будет все это убирать? Ответственный за уборку полов в кафе — вот кто! Грязный пол вас не касается. Вы просто «сотрудник», ваша работа — раздавать мороженое и собирать деньги. Мытье полов и впечатления маленького Джонни — не ваша забота.

Метафора с членами труппы — это лишь инструмент, который используется в Disney для создания позитивного имиджа компании. Сотрудникам постоянно напоминают об этом: «Пожалуйста, заполните заявку, чтобы стать членом труппы Disney»; «Поздравляем вас! Теперь вы член труппы Disney»; «Всем членам труппы! Пожалуйста, пройдите к своим рабочим местам. Уже время открытия, и шоу вот-вот начнется!»

* * *

В начале своего пребывания в должности СЕО А. Дж. Лафли использовал две простые метафоры, что позволило ему изменить направление деятельности и миссию всей компании.

Спустя полтора века развития и продвижения наиболее распространенных в мире потребительских товаров сотрудники компании запросто могут вообразить, что им известно все, что только можно знать о потребителях. Такой подход чреват опасностью начать вариться в собственном соку. Маркетологи P&G тратили много времени на беседы в своем узком кругу и со своими рекламными агентствами по поводу развития маркетинговых кампаний. Инженеры закрывались в своих лабораториях, совершенствуя продукт, и при этом даже не задавались вопросом, нужно ли это усовершенствование их клиентам и хотят ли они платить за него дополнительные деньги.

В своих корпоративных выступлениях и заметках Лафли использовал три простых слова, чтобы покончить с этой тенденцией: «Потребитель — наш босс». Эта короткая метафора посылала важный сигнал: всем известно, что значит босс. Это тот, кто говорит вам, что нужно делать, оценивает, хорошо или плохо вы сделали свою работу, и во втором случае может вас уволить. Вместо этой емкой метафоры Лафли мог призвать к чему-нибудь типа «Фокусируйтесь на потребителе!». Указание четкое, но ему не хватает эмоциональной глубины метафоры «Потребитель — наш босс». Можно, конечно, сфокусироваться на потребителе так же, как биологический класс в школе фокусируется на изучении, например, муравьев. Однако это совершенно не то уважительное внимание, которое обычно уделяется боссу.

Подобно диснеевской метафоре о членах труппы, метафора «Потребитель — наш босс» помогла 127 тысячам сотрудников понять, что нужно делать, не обращаясь за инструкциями к менеджерам. Все, на что они должны были ориентироваться, — это указания «босса-потребителя».

Вторая метафора родилась у Лафли, когда он понял, что клиентские исследования компании сосредоточены исключительно на мнении потребителя о продукте во время использования его у себя дома. Это знание критично для компании. Процесс развития продукта уже пошел, реклама запущена. Остается выяснить главное: полюбит ли его потребитель?

Но есть одна существенная деталь: прежде чем у потребителя появится возможность оценить продукт, он должен его купить. А такое решение принимается в супермаркете напротив соответствующей полки. Лафли был уверен, что P&G тратит слишком много времени на исследование «домашнего поведения» и недостаточно — на знакомство с продуктом у витрины.

Лафли назвал это знакомство первым моментом истины, или ПМИ. Он спрашивал руководителей отделов заметны ли упаковки? Правильно ли товары располагаются на полках? Метафора сработала, поскольку все знали, что такое момент истины. Это тот краткий отрезок времени, когда принимается ключевое решение, определяющее первоначальный успех или провал чего-то важного. Три слова продемонстрировали важность розничного представления бренда и его приоритет перед опытом домашнего использования продукта.

Конечно, Лафли мог воспользоваться другой терминологией вроде «момента выбора у полки» (МВУП). А что? Тоже неплохо. Однако метафора «первого момента истины» действует гораздо эффективнее, не так ли?

Какое же влияние эти метафоры оказали на компанию? Самое прямое. Раньше большинство упаковок в P&G тестировалось следующим образом: на стол в центре конференц-зала выкладывали образцы новых упаковок и просили участников теста дать им оценку. Но благодаря новой ориентации компании на ПМИ большинство таких тестирований проводятся сегодня на реальных (или виртуальных) полках среди остальных товаров. Одно дело, когда упакованный товар красуется на столе сам по себе, и другое — когда находится среди столь же привлекательных аналогов конкурентов. Это действительно момент истины.

* * *

Нужно ли быть чрезвычайно креативным, удачливым от природы или иметь ученую степень по лингвистике, чтобы придумывать хорошие метафоры? К счастью, нет. Исследователи потребителей разработали специальные приемы для быстрого и простого создания этих емких выражений. Наиболее популярный из таких приемов был придуман в 1990-х годах гарвардским научным деятелем Джеральдом Зальцманом. Он теперь известен как техника выявления метафор Зальцмана (ТВМЗ).

В наиболее общем виде техника работает следующим образом. Соберите несколько человек вокруг стола, на котором разложены журналы «Домашний очаг», «Популярная механика», «Невеста», «На открытом воздухе», People (список можете дополнить сами). Попросите участников подумать о продукте, предоставляемом вашей компанией, а затем — вырезать из журналов картинки, которые, по их мнению, отражают то, как этот продукт на них влияет, и сделать из них коллаж. Каждый участник объясняет группе, почему он или она сделали свой выбор в пользу той или иной картинки, а наблюдатели делают снимок каждого коллажа. Готово! Десятки метафор и сравнений прямо из подсознания вашего целевого потребителя!

Коллажи могут быть поразительно креативными, сильными, провокационными, эмоциональными и выразительными. В одном из таких экспериментов я попросил группу женщин создать коллаж, который проиллюстрировал бы их ощущения во время субботних походов за покупками. По итогам эксперимента мы планировали разработать способы улучшения процесса покупки в один из наиболее загруженных торговых дней. На коллажах, иллюстрирующих негативные впечатления, мы обнаружили изображения детей, закатывающих истерики; людей, рвущих волосы у себя на голове; машин, застрявших в пробках; переполненных футбольных стадионов и даже скороварок, из которых вырывается пар, — все это могло послужить отличными метафорами для ужасов субботнего шопинга. Предметом метафоры может стать что угодно: ваша гениальная идея нового продукта, формулировка нового видения компании или свежее решение наиболее трудной задачи, поставленной перед вашим отделом.

Еще один способ создания метафор — просто попросить об этом. Вот как это может выглядеть. Скажем, вы тестируете новую компьютерную программу в своей компании. Предполагается, что она поможет сотрудникам быстрее выполнять их работу, но на деле она весьма капризна в управлении и часто ошибается. Поэтому ваши сотрудники испытывают легкое опасение. Отдел, первым внедривший новое программное обеспечение, подтвердил: программа работает быстро, но слухи о ее ненадежности оказались правдой — хотя при должной сноровке почти всех проблем можно избежать.

Чтобы убедить остальных сотрудников компании без возмущения принять нововведение, вам нужно продемонстрировать им преимущества новой программы и развеять их опасения по поводу сбоев. Конечно, в этом способны помочь тренинги и распространение положительных результатов пилотного запуска. Но все это требует времени — а вам нужен быстрый и простой способ. В таком случае вы задаете кому-то из сотрудников отдела-первопроходца следующий вопрос: «Если бы старая программа была автомобилем, то какой марки и модели? А новая?» Еще коллег можно попросить сравнить новую компьютерную систему с животным, известной рок-группой и т. д.

Каковы будут результаты? Старая программа названа пятнадцатилетней Honda, новая — последним Porsche 911. Старая — это бассет-хаунд, новая — породистая скаковая лошадь. Старая — Beatles, новая — Metallica.

Допустим, вам больше всего понравилась метафора с автомобилем. Далее в своих пояснительных записках и обсуждениях с сотрудниками вы должны говорить о списании пятнадцатилетней Honda и переходе на Porsche 911. Можно сказать так: «Хорошие новости состоят в том, что мы купили элитный план услуг по обслуживанию Porsche. Обслуживание будет проходить каждую субботу в течение часа — таким образом к началу рабочего дня в понедельник у каждого из вас уже будет обновленный болид, готовый к гонке».

Большинству сотрудников технические детали и характеристики программы будут совершенно непонятны — поэтому не стоит уповать на помощь IT-менеджера. Простая метафора может сделать больше.

Отправить