Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Как я рассказываю истории? Со страстью.
ДЭВИД АРМСТРОНГ, Managing by Storying Around («Управление с помощью историй»)
Ничто не заставит предпринимателей закрыть глаза и расслабиться быстрее, чем изобилующая красотами вязь типичного романтического рассказа XIX века: «В Дубае стоял август, и полуденная жара стекала с крыш, будто воск со свечи. Воздух был густым и таким же тяжелым, как разочарование местных жителей…»
Та книга, которую вы с удовольствием читаете в девять часов вечера, усевшись в свое любимое кресло, не будет уместной в девять часов утра в переговорной комнате или во время просмотра электронной почты. «О господи! Давайте уже перейдем к делу!» — взмолятся про себя люди, если они слишком деликатны, чтобы высказаться.
Это, конечно, отнюдь не означает, что рассказу не место в офисе. Но то, что волнует человека в работе, отличается от того, что может заинтересовать его в комфортной расслабленной атмосфере отдыха. В офисе эффективна понятная, простая речь, которая отражает суть, а не литературные умения рассказчика. Большую часть этой главы мы посвятим определению того, какой из стилей наиболее подходит для бизнеса. Также я поделюсь с вами несколькими ключевыми методами, которые помогут сделать из просто хорошей истории замечательную. Давайте начнем с самого начала — в буквальном смысле.
Как вам начать свой рассказ? Не стоит подражать литераторам XIX века с их многословными литературными оборотами. Есть три пункта, которые могут привлечь внимание деловых людей в самом начале рассказа. Первый — это элемент неожиданности (подробно о нем рассказано в главе 19, поэтому я не буду здесь повторяться).
Второй метод — создать загадку. Это всегда увлекательный сюжет для рассказа. Слушатели сосредоточиваются на истории, так как хотят решить загадку. Например, в главе 5, в истории о бизнесе с подгузниками, загадка содержалась в изменении соотношения продаж и прибыли в 1983 году. В главе 2 вы познакомились с притчей о женщине, которая проходила мимо стройки и захотела узнать, что же сооружают каменщики. Как читателю вам, наверное, это тоже было интересно? Ответ на этот вопрос вы узнали, только прочитав все до конца. Загадка служит беспроигрышной завязкой для хорошей истории. Начните с вопроса, который важен для всего сюжета, и оставляйте его без ответа настолько долго, насколько это возможно.
Третий метод — наиболее эффективный из всех остальных и в то же время самый простой. Наилучший способ привлечь внимание слушателей — это быстро представить им главного героя, вызывающего у них симпатию, и поместить его в подстегивающую к действиям ситуацию или затруднительное положение. Итак, введите ключевого героя (предмет), ценность и препятствие, причем сделайте это быстро, почти в самом начале.
Например, самая первая история в этой книге началась с того, что во время моей первой презентации я извлек ценный урок о том, как это не нужно делать. Почти каждый служащий в бизнесе или уже готовит презентации для исполнительного директора, или надеется заниматься этим в будущем. Поэтому главный герой такого рассказа очень важен. Стимул заключается в том, что слушатели учатся на моей ошибке, не повторяя ее.
В главе 10 вы читали историю о консультанте Томе. В самом первом предложении вы узнали, что его клиент хотел аннулировать свой договор — то есть сделать практически то же самое, что уволить Тома. В работе, наверное, нет большего страха, чем опасение быть уволенным. Во всех перечисленных случаях рассказ начинался со знакомства с главным героем, на месте которого может оказаться любой слушатель, поэтому его проблемы всем близки и понятны, равно как и надежда удачно найти выход из положения. Такое начало никого не оставит равнодушным: люди заинтересуются историей, так как будут надеяться узнать способ разрешения ситуации, с которой они сами могут столкнуться в будущем. Они, затаив дыхание, следят за сюжетом.
Как бы трагично это ни звучало, но мысли даже самых одаренных ораторов могут чудесным образом раствориться в хаотичном наборе слов при попытке перенести их на бумагу. В самом процессе написания истории есть что-то такое, что заставляет нас выражаться более вычурно. Большинство из нас — жертвы неправильного представления о том, что длинные, наполненные «серьезными» словами предложения более убедительны. Однако это не так. Результат такого «творчества» похож на следующий абзац — описания достоинств двух менеджеров, награжденных за исполнительность (история, прошу заметить, самая что ни на есть реальная).
«Переделанная бизнес-модель Эшли и Даны, которая подразумевает под собой стратегию с собранными, оптимально поддерживаемыми новыми начинаниями, сбалансированными с увеличением коммерческих инициатив и основных бизнес-действий, привела к росту продаж и возврату вложенных инвестиций. Это пересмотренная стратегия, направленная на реализацию возможностей, таких как десять и более разработок новых товаров в год, с субоптимальной поддержкой, немногочисленными изменениями, медиаподдержкой на следующий после запуска год и отсутствием поддержки основных товаров. Как результат, в 2007 году пакетные продажи возросли на 29%, прибыль — на 109%, и все это на меньших объемах товаров».
Вы, наверное, уже встречались с таким типом письма, возможно, даже сами так писали пару раз. Автору в тот момент, когда он пишет, все понятно. Но читателю приходится по нескольку раз пробегать глазами написанное, чтобы понять текст. Это неэффективное общение. Можете ли вы представить себе подобную речь при личной встрече? Конечно же, нет! Ваш собеседник, как бы деликатен он ни был, такого издевательства над собой не допустит. Или оборвет вас, назвав все вышесказанное бредом, или постарается перевести разговор на другую тему. Пишите так, как вы говорите, — вот единственный действенный совет по улучшению стиля.
Лучше быть очень простым и неофициальным, чем заумным и слишком деловым. Ниже приведен перевод текста.
«Обычно мы запускали по 10–20 новых товаров ежегодно. Большинство из них в первый год имело очень маленькую маркетинговую поддержку, а на второй и того меньше. Все думали, что новинки стимулируют к развитию свою категорию товаров. Поэтому мы выпустили их очень много — больше, чем могли поддерживать. Мы перестали обеспечивать наш основной бизнес. Но Эшли и Дана убедили руководство попробовать новую бизнес-модель. Они посоветовали увеличить объемы выпуска, но уменьшить количество выпускаемых наименований параллельно с ростом их маркетинговой поддержки на второй год. Также они рекомендовали пересмотреть подход к основному бизнесу, развивая по той же схеме и первичные бренды. Подход отлично сработал. В 2007 году продажи возросли почти на 30%, а прибыль удвоилась, и все это на меньших объемах. Поздравляем вас, Эшли и Дана!»
Теперь вы лучше понимаете, что сделали Эшли и Дана для того, чтобы заслужить свою награду, не правда ли? Почему второй вариант более понятен, чем оригинал? Во-первых, потому что я переделал его структуру (завязка, действие, результат). Обратите внимание на то, с чего начинается первый вариант: что сделали Эшли и Дана. «Переделанная бизнес-модель Эшли и Даны…» Дальше все переходит к ретроспективе: что же было до того, как Эшли и Дана предложили свой подход. «Эта пересмотренная стратегия, направленная на…» И в конце описывается результат.
Мой же вариант начинается с того, что ретроспектива находится на своем месте — в начале. «Обычно мы запускали десять-двадцать новых товаров ежегодно…» Дальше я перехожу к действию: «Но Эшли и Дана убедили руководство попробовать новую бизнес-модель…» Дальше действие плавно подходит к результату.
Следующее, что я сделал, — написал рассказ так, будто беседую с кем-то. Именно так сжато я объяснял бы кому-то, что же сделали Эшли и Дана для получения награды. Чтобы лучше понять этот механизм, воспроизведите в своей памяти пример приятной беседы — не быстрого, хаотичного монолога или бессвязного бормотания со сплошными «а» и «э», а именно беседы. Хорошая устная речь характеризуется следующими признаками.
1. Короткие предложения.
2. Простые слова. Почему-то мы меньше используем заумные слова в разговоре, чем в письменной речи. Проследите за тем, чтобы в ваш рассказ не вкралась «экзаменационная» лексика. Слова, которые привлекают к себе — и, следовательно, к рассказчику — внимание, являются преградой на пути к хорошему изложению истории. Они отвлекают читателя от самой истории. Политолог Фрэнк Лунтц советует: «Избегайте тех слов, которые заставляют читателя лезть в словарь — так как большинство этого не сделает».
3. Действительный залог. В разговоре вы бы никогда не сказали: «Контракт был выигран компанией Newton Corp.». Вместо этого вы бы сказали: «Newton Corp. выиграла контракт». Большинство людей не используют в письменной речи предложения в страдательном залоге, подобные первому. В чем разница? В действительном залоге объект совершает действие. Newton Corp. — объект второго предложения, а «выигрывать» — действие. В страдательном залоге объект подвергается действию. «Контракт» — это объект, а «был выигран» — действие, которому он подвергся.
Страдательный залог делает вашу письменную речь неестественной. Например, в следующем предложении страдательный залог использован трижды: «Без внимания руководителей не остался тот факт, что рекомендациям не хватает поддержки со стороны менеджмента, в связи с чем это распоряжение было отменено». А теперь сравните с таким же по смыслу предложением, но в действительном залоге: «Руководство заметило, что старшие менеджеры не поддерживают рекомендаций, поэтому от последних отказались». Предложение в действительном залоге более естественно и передает тот же смысл с меньшим количеством слов.
4. Ставьте глагол в начало предложения. Одна из причин, почему текст кажется таким громоздким, — необходимость пробиться через множество умных слов до того, как вы узнаете, что случилось с главными героями. А теперь сравните это с переделанным абзацем. Глагол находится на третьем месте. В принципе, в первых трех предложениях глагол всегда на втором или третьем месте. Если глагол у вас заперт в середине или конце предложения, переместите его в начало. Ваши слушатели (и читатели) будут вам за это благодарны.
Все эти советы — не какие-то суперсовременные ноу-хау. Вы можете найти их в классических пособиях, например у Э. Странка и У. Уайта в White’s Elements of Style («Элементы стиля») или издании Write Better, Speak Better («Пишите лучше, говорите лучше»). К сожалению, не все руководители читали подобные книги — или, по крайней мере, не перечитывали их много лет. В любом случае повторение этой информации не повредит. Есть ли простой способ узнать, насколько хорош написанный вами текст, без подсчета слов вручную? Некоторые из текстовых редакторов могут подсчитать среднее количество слов в предложении или частоту использования страдательного залога. Еще более полезны компьютерные программы, способные выдать вам оценку читабельности вашего текста. Вы хотите, чтобы написанное вами читалось легко и с удовольствием? Поберегите читателей, чтобы они не ломали голову над сложными словами, а могли дальше поразмышлять над самой идеей, высказанной вами. Не позволяйте им терять смысл в попытках преодолеть ваши синтаксис и грамматику.
И последний совет, нетипичный для устной речи: будьте лаконичны. Согласно Странку и Уайту, если возможно, «опускайте бессмысленные слова». Это означает отказ от использования сложного предложения, если для понимания сути достаточно простой фразы. Никогда не используйте фразу, если достаточно слова.
Моим любимым примером вышесказанного служит мой бывший сосед по комнате в колледже Эд Тангвей. Он рассмеялся, впервые услышав прогноз погоды от местной радиостанции. Я спросил, что же его так насмешило.
«Ты слышал, как тот парень объявил температуру? — снова захохотал Эд. — Он сказал: “Текущие показания термометра у нас на радиостанции в центре Конвея 65 градусов по Фаренгейту”. Дикторы крупных радиостанций в Денвере просто говорят: “На улице 65 градусов” — и возвращаются к музыкальной теме». Иными словами, диктор большой городской радиостанции заменил бы двенадцать слов одним. Зачем ему уточнять: «Текущие показания термометра…»? Неужели среди слушателей найдутся такие, которые подумают, что он сообщает им вчерашнюю температуру? И зачем уточнение: «У нас на радиостанции в центре Конвея?» Станция покрывает всего около восьми километров. Нет большой разницы между одной частью города и другой. Вся эта информация абсолютно лишняя. Из всей этой напыщенной тирады важны только 65 градусов — вот и все.
Французский писатель и поэт Антуан де Сент-Экзюпери однажды заметил: «Художник понимает, что достиг совершенства, не тогда, когда уже нечего добавить, а когда нечего убрать». Подходите к своему письму так же. Убирайте лишнее. Когда будет уже нечего убрать без потери смысла, считайте, что работа окончена. Традиционная индейская притча, рассказанная Гарром Рейнольдсом в «Презентации в стиле дзен», — хороший тому пример.
В день открытия своего магазина Виджай повесил над входом вывеску: «Здесь мы продаем свежую рыбу». Слово «мы», заметил его отец, делает ударение на продавце, а не на клиенте — оно лишнее. Обновленная вывеска гласила: «Здесь продается свежая рыба».
«Убери слово “здесь”, — посоветовал брат. — Это и так ясно». Виджай согласился. Вывеска приобрела следующий вид: «Продается свежая рыба».
Дальше подошла его сестра и сказала, что на вывеске должно быть только «Свежая рыба». Ясно же, что она продается, что еще ей делать в магазине?
Дальше в магазин зашел сосед. Он заверил: все прохожие могут подтвердить, что рыба действительно свежая. Разве кто-нибудь в этом сомневается? После этого на вывеске осталась просто «Рыба».
Возвращаясь в магазин после перерыва, Виджай понял, что люди запросто находят его заведение по запаху еще до того, как видят вывеску. Стало быть, и в слове «рыба» тоже нет никакой необходимости.
Эйнштейн любил повторять: «Все следует упрощать до тех пор, пока это возможно, но не более того». Приняв к сведению оба совета, от Сент-Экзюпери и от Эйнштейна, Виджай мог остановиться на варианте «Свежая рыба». Все, что свыше, уже недостаточно просто. Все, что меньше, изменяет смысл. Убирайте лишнее из своего текста без сожалений. Но умейте вовремя остановиться.
* * *
К плюсам лаконичности можно отнести и то, что с ней вам легче объяснить свою идею за короткий промежуток времени. Уже давно доказанный факт: чем менеджер старше по рангу, тем меньше времени ему требуется на рассмотрение идеи. И дело не в том, что топ-менеджеры более сообразительны, чем мы. Они просто более заняты. Компания Fortune 50 недавно наняла нового исполнительного директора. В первую неделю работы он предложил вице-президентам встретиться с ним, чтобы обсудить наиболее важные вопросы. Они срочно взялись за презентации, чтобы показать ему свои прекрасные проекты. Каждый рассчитывал по меньшей мере на стандартную часовую встречу, чтобы успеть все показать. Они думали, что получат больше времени, если заинтересуют исполнительного директора содержанием.
Большинство было шокировано, когда директор отвел каждому из них максимум пятнадцать минут!
Рассказ не должен занимать много времени. Большинство историй из этой книги могут быть рассказаны за две-четыре минуты.
Диалог — это наиболее привлекающий внимание литературный прием, который вы без риска можете вставить в свой рассказ. Диалог выгодно выделяет преимущества как самой истории, так и рассказчика. Во-первых, он настраивает слушателей на то, что их ожидает не скучная лекция. Диалог — это самый естественный способ донесения информации начиная с самого юного возраста. Прислушайтесь к тому, как ребенок рассказывает, что с ним случилось в детском саду: «Джонни сказал… а потом Джейн сказала… а потом сказала воспитательница…»
Во-вторых, диалог превращает бесстрастный набор фактов в увлекательную историю о том, какое влияние эти факты имели на реальных людей. Персонажи озвучивают то, что они чувствуют и о чем думают. Цитируя героев рассказа, вы делитесь их переживаниями — это придает эмоциональную окраску вашему рассказу.
В-третьих, диалог привлекает внимание слушателя.
И, наконец, с помощью диалога легче построить историю. Если вы передаете инициативу героям, вам не придется придумывать что-либо самому.
Для примера давайте рассмотрим продолжение истории о Саре Мэттью, финансовом директоре Dun & Bradstreet (глава 12).
Переделав книги отчетов D&B за шесть недель, Сара чувствовала себя окрыленной. Но радость длилась недолго. Раз в год все сотрудники D&B заполняют «анкету удовлетворенности». Полученные по отделу Сары результаты были одними из худших в компании. Переработки и напряжение во время пересмотра отчетов дали о себе знать. Вскоре Сару вызвали в офис исполнительного директора. Он начал со следующей фразы: «Ты не справляешься, Сара».
Конечно же, Сара была обескуражена. Однако после проделанной титанической работы такой результат анкетирования был в определенной степени предсказуем. Она ответила директору с возмущением: «Чего вы хотите — хороших результатов или удовлетворенных сотрудников?»
Ответ исполнительного директора был простым, но мудрым: «У хороших руководителей получается и то и другое».
После такого ответа Сара почувствовала себя так, будто ее переехал грузовой поезд. Как и большинство людей, она знала свои недостатки. Прирожденный стратег от природы, она могла решить любую проблему. Но иногда она была ужасным слушателем и слишком резким собеседником. Она была требовательной к подчиненным и всегда играла только на победу. Если человек, работающий под ее началом, не разделял ее методов, это были, как говорится, его проблемы. Она не обращала на это внимания. Главное — она с блеском достигает результатов.
Фраза директора заставила ее усомниться в своей правоте. Она решила откровенно поговорить с подчиненными, чтобы получить прямые отзывы о своем стиле руководства. Это оказалось довольно болезненной для самолюбия процедурой. Сара не только собрала отзывы. Она приняла их во внимание и работала с ними. Через два года баллы, поставленные ей сотрудниками, были одними из наивысших в компании.
Сегодня Сара делится этой историей как примером того, что руководителям, кем бы они ни были — финансовыми и исполнительными директорами, а то и членами совета директоров, — необходимо учиться. Сара работала на всех этих должностях. Не усвоив тот тяжелый урок с начала, она вряд ли продолжила бы профессиональный и карьерный рост.
Как бы выглядела эта история без диалога? Представьте себе конец первого абзаца: «Исполнительный директор вызвал ее к себе, чтобы выразить свое неудовлетворение результатами анкетирования сотрудников». Согласитесь, звучит не так захватывающе, как короткая фраза «Ты не справляешься, Сара». Вы словно воочию видите всю эту сцену и пропускаете ее через себя — ведь на месте Сары был почти каждый из нас. Без диалога ситуация кажется более отчужденной.
То же самое и с ее ответом: «Чего вы хотите — хороших результатов или удовлетворенных сотрудников?» Согласитесь, довольно смелый вопрос вышестоящему руководителю. Из тона вопроса понятно, что Сара была уверена в своей правоте. Фраза выглядит более эффектно, чем «Сара верила в то, что счастливые сотрудники и хороший результат — две несовместимые вещи, поэтому стояла на своем».
И, наконец, ответ исполнительного директора, поистине поэтичный в своей простоте: «У хороших руководителей получается и то и другое». Сравните с репликой: «Исполнительный директор не согласился с ее постановкой вопроса и настаивал на том, что она должна добиваться обоих результатов». Надеюсь, у вас не осталось сомнений по поводу того, что диалог сделал эту историю более захватывающей?
* * *
Еще один полезный совет: рассказывая историю о реальных людях, используйте их реальные имена (если только вам не нужно сохранить чью-либо анонимность). Использование имен помогает сделать повествование более живым, правдоподобным и интересным. Плюс ко всему иногда те, о ком вы рассказываете, являются частью аудитории. Им приятно слышать свои имена в рассказах.
Еще один литературный метод, о котором следует упомянуть, — это повтор. Он может усилить эффект от рассказа. Давайте еще раз проанализируем историю о трех каменщиках из главы 2. Каждый раз, когда женщина спрашивает очередного работника, история повторяется почти слово в слово: «…она спросила одного из каменщиков, что он делает… спросила другого, что он делает… спросила третьего, что он делает». Было бы проще написать: «Она спросила трех каменщиков о том, что они делают, и они ответили… Первый сказал… второй сказал… третий сказал…» Но в данном случае повтор создает определенный ритм и предвкушение удивительного конца. Вы увидите этот же метод в истории о троих исследователях в главе 20.
Как знают все родители, повторы успешно используются в колыбельных и детских стишках. Взрослые тоже их любят. Не бойтесь их применять.
* * *
В заключение этой главы хотелось бы поговорить об отношении рассказчика к своему повествованию. Я видел очень много менеджеров, исполнителей и тренеров или ключевых лидеров, которые не достигали должного эффекта в своих историях, потому что заранее извинялись за них или просили разрешения на то, чтобы их рассказать. Вы наверняка слышали: «Надеюсь, вы мне простите, если я расскажу историю из личного опыта…» Некоторые, выступая, даже просят у зала разрешение: «Могу ли я рассказать вам историю?» — и продолжают только после пары утвердительных кивков из первых рядов.
Такой подход сигнализирует о том, что вы не очень цените свою историю. Если бы она действительно была интересной, выступающий вел бы себя иначе, рассуждает слушатель. Если это так, то вам лучше пропустить рассказ и сразу перейти к «ключевым моментам на слайде № 72». Поверьте в то, что ваша история очень ценна для слушателей: они счастливы, что вы потратили время на ее сочинение, хотите поделиться ею, и почерпнут для себя что-то новое. Лидеры не спрашивают разрешения на то, чтобы быть лидером. Они просто действуют как лидеры. Они рассказывают свои истории, будучи уверенными в восхищенной реакции слушателей.
Итак, не извиняясь, не прося разрешения и даже не предупреждая аудиторию о том, что намерены рассказать что-либо, приступайте непосредственно к истории. Некоторые (включая меня) сердятся, когда выступающий предупреждает, что сейчас будет рассказывать историю, а потом постоянно комментирует себя самого во время рассказа. Это выглядит следующим образом: «Я хотел бы рассказать вам историю о том времени, когда я был студентом в колледже… итак, история развивалась следующим образом… а теперь история становится интересней, потому что… история закончилась тогда, когда я…»
Не делайте акцента на ходе истории, а просто расскажите ее!
Без сомнения, вы заметили, что практически каждая глава в этой книге начинается с самой истории, а не с долгих разъяснений, откуда она взялась и т. д. Многие из них вообще начинаются без предупреждения. И вы как читатель сразу ощущаете себя вовлеченным в повествование. Именно так и должно быть. Если вы считаете, что ваш рассказ уместен в данной ситуации — просто начните его!
Войти с помощью соц. сетей: