Я уволил 15–17 % управленческого и порядка 8 % обслуживающего персонала. Поскольку в моих столовых не задействованы официанты – у нас залы самообслуживания, – пришлось оптимизировать остальных. Но это несущественно, потому что самая большая проблема – это не заработная плата, а стоимость оборудования и аренды, если таковая есть. Мы, как правило, стоим не на аренде, а выступаем в качестве управляющей компании: сначала тому или иному объекту рассказываем и показываем, какое нужно оборудование, делаем оформление всего объекта, в том числе и строительные работы, а потом берем его в управление.

Необходимо повышать производительность труда – работать не 8 часов, а 24, снизить зарплаты и совмещать функции. Не думайте, что это касается только низшего персонала. К руководителям это относится в первую очередь. Идите в торговый зал, за прилавок. Если вам нужно переквалифицироваться в уборщицу, чтобы узнать, что на самом деле происходит в вашем бизнесе, – мойте пол. Неделю мойте. Месяц, два, три, десять.

Мытье пола – это, условно говоря, восточноевропейский подход. Это сродни даосским учениям, когда ученик просит мастера научить его кунг-фу, а получает палкой по спине и отправляется драить сортир. Только через простую физическую работу можно прийти к изменениям в голове.

Начните работать на точках и видеть своего клиента в лицо, а не сквозь отчеты и презентации. Делая это регулярно, вы покажете рядовым сотрудникам свою заинтересованность в клиентах, готовность дать им необходимый уровень сервиса и показать продавцам мастер-класс.

У меня не ресторанные проекты. Большинство моих заведений находятся при промышленных предприятиях и бизнес-центрах, где они выполняют роль столовых, и далеко не все из них имеют вход с улицы. Каждый из этих проектов приносит прибыль, потому что формат очень дешевый. Точки, которые становятся убыточными, я просто закрываю. Все это рестораны в кавычках, на самом деле это обычные столовки, выражаясь по-современному, «фри фло». И в этих столовках все было, есть и будет хорошо.

Кризис принес мне нового клиента – так называемый средний класс, точнее, тех, кто раньше считал себя средним классом, но подразорился. Кризис нанес только один ущерб: если раньше мы зарабатывали еще и на том, что у нас отмечали всяческие мероприятия – свадьбы, праздники, поминки, – то сейчас это мало кого интересует. Обслуживание на выезде «хлопнулось». Но на доходности наших предприятий это практически не отразилось, потому что кейтеринг всегда был боковым, а не прямым доходом.

За время кризиса мы закрыли всего 4 заведения – не смогли договориться по платежам за коммуналку. А так – все нормально.

Наша продукция всегда была недорогой. Понятно, что «настоящее мясо», «настоящая рыба» – это местное мясо и местная рыба. Пицца также готовится из местных продуктов: не потому, что они очень качественные – в России очень мало продуктов надлежащего качества, – но логистическая составляющая завоза даже из другого региона настолько высока, что не позволяет их везти. Хотя некоторую часть продуктов все равно приходится завозить. В первую очередь это относится к рыбе: не во всех регионах и даже не во всех округах она есть, Россия все же скорее мясная страна. Также из региона в регион везем овощи – к примеру, на севере они не произрастают и произрастать никогда не будут.

В зависимости от того, в каком виде вам досталось помещение, от 80 до 150 тысяч долларов, включая оборудование, ремонт и все остальное. Это колоссальные деньги, я считаю. Учитывая то, что кредитовать сегодня никто никого не будет, поскольку сейчас это делать просто бессмысленно: банкиры, как все нормальные люди, стараются не рисковать.