Уровень 3. Стратегический уровень КАМ (SKAM)

О чем:

✓ о несуществующей сущности;

✓ об «управленческой оболочке», в которой функционирует операционный КАМ (4-й уровень);

✓ об элементах этой оболочки и правилах ее построения.

Зачем:

✓ дать топ-менеджерам инструментарий для построения этой оболочки;

✓ убедить их, что ее нужно строить, более того, строить осознанно и управляемо;

✓ продать идею намеренного построения системы управления для КАМ.

Определение. Что такое стратегический КАМ

Стратегический КАМ (SKAM) – это система управленческих решений, которая регламентирует работу операционного КАМ в организации.

Операционный КАМ (КАМ) – это сотрудник компании, который осуществляет операционную деятельность по обслуживанию ключевых клиентов.

Ключевой клиент (КК) – это стратегически привлекательный для компании клиент, с которым компания рассчитывает:

✓ на длительное, устойчивое и предсказуемое сотрудничество;

✓ доходные операции;

✓ известную степень интеграции целей и процессов.

Надо быть честным: стратегический КАМ как деятельность или специальный отдел в компании почти не существует, пока нет такого понятия, как SKAM, или почти нет. Мероприятия и методики, которые будут описаны в этой главе, часто применяются разрозненно и ситуационно, что совсем не способствует системному подходу к проблеме.

Давайте я расскажу суть.

Сама идея менеджмента ключевых клиентов появилась еще до Второй мировой войны и окончательно сформировалась в том виде, к которому мы привыкли, уже после войны, в период промышленного подъема.

Почему возник вопрос о КАМ? Зачем нужно было вводить это понятие и придумывать массу инструментов? Все просто: для снижения рисков зависимости от ключевых клиентов и для повышения прозрачности операций/взаимодействия с ними.

Предположим, у вас есть три клиента, от которых зависит 40 % вашего оборота. Если хотя бы один из них скажет, что не заинтересован в дальнейшем сотрудничестве, то что делаете вы? Приходите на следующий день в офис, вешаете большой замок на дверь и уходите домой. Все. В краткосрочной перспективе ваш непокрытый убыток постоянных издержек, разнесенных на похудевший оборот, будет проедать ресурсы компании с большой скоростью.

Собственники, да и топ-менеджеры, стали говорить: я хочу снизить риски и готов платить за это. Пожалуйста, придумайте что-нибудь, чтобы снизить риски. Из-за того, что большие клиенты стали действительно большими, риски «неуправления» отношениями стали настолько ощутимыми, что компании были готовы хеджировать эти риски.

Помимо рисков снижения оборота и даже потери бизнеса, усложнилось и взаимодействие: стали появляться группы принятия решения, или, если точнее, группы, влияющие на принятие решения. Что это значит? Решение стало приниматься группой лиц, и представитель компании продавца начал общаться с неким противоречивым, неоднородным, но очень влиятельным сообществом.

Так и возникла потребность в менеджменте ключевых клиентов, методиках и подходах. Надо как-то с этой группой работать, более того, это «как-то» надо объяснить всем сотрудникам.

Допустим, мы (поставщик) хотим «изогнуться» под ключевого клиента так, чтобы все было хорошо. Но для того, чтобы изогнуться, мы должны знать, как изгибаться. Для этого нам нужна обширная информация о клиенте, и КАМ должен уметь ее собрать и обработать.

Поэтому менеджмент ключевых клиентов – это невероятное занудство, регулярный сбор и анализ информации. Менеджмент ключевых клиентов – это систематический анализ. И слово «систематический» здесь ключевое. По сути, КАМ – это аналитик, сборщик информации, человек, который любит задавать вопросы и умеет это делать. А еще он должен уметь размышлять над тем, что ему ответили. Он должен быть отличным переговорщиком? Нет, не обязательно.

Интересный вопрос задал мне студент бизнес-школы МИРБИС.

Вопрос: Ваше понятие менеджера по ключевым клиентам соответствует общепринятому?

Ответ: Да, в целом соответствует. Я стараюсь его более системно и точно формулировать. Но если говорить о стратегическом КАМ, то нет, я такого подхода нигде не встречал.

Вопрос: Получается, что стратегический менеджер по ключевым клиентам – это фактически руководитель отдела?

Ответ: Возможно, но, как правило, это группа людей. Почему? Потому, что этой группе необходимы большая власть, полномочия и ресурсы и они редко сконцентрированы в одних руках.

Стратегический КАМ отвечает на следующие вопросы.

✓ Кто работает с ключевыми клиентами – один менеджер по ключевым клиентам или целая команда?

✓ Какие мы используем методы управления взаимоотношениями с КК?

✓ Где мы ограничиваем права и зоны ответственности, и регулируем риски от ошибочно принятых решений и ставим «защиту от дурака»?

✓ Какие есть обязательства внутренних подразделений перед менеджером по ключевым клиентам?

✓ Как мы формируем бюджет?

✓ Как мы поступаем в случае возникновения исключительных ситуаций?

✓ Какие KPI мы ставим менеджеру по ключевым клиентам?

По большому счету все эти ответы описывают оболочку вокруг КАМ, и именно эта оболочка регламентирует его обязанности и определяет поведение.

Важно понимать, что люди обладают способностью адаптироваться. Если решения не принимаются, они в результате все равно принимаются, просто стихийным образом. Структура начинает сама дорастать и модифицироваться. Поэтому, когда вы слышите, что «у нас так исторически сложилось», самое время начинать анализировать сложившееся.

Ключевой клиент – это тот, кто принесет прибыль в будущем? На самом деле это вопрос о приоритетах компании, о целях и стратегии. Какова глубина наших размышлений о горизонте прогнозирования? Квартал, год? Кто-то должен сказать, на какое время мы планируем.

Сет Годин написал интересную книгу: «Доверительный маркетинг». И идея его простая: ты должен строить отношения с клиентом, исходя из перспективы длительного сотрудничества.

Компромисс между краткосрочными задачами и долгосрочными целями всегда будет на повестке дня. И вопрос стратегического КАМ – решить, хотим мы сделать приоритетом сегодняшние продажи почти любой ценой или посмотрим несколько шире, вперед, на перспективу. Так вот, клиент, не приносящий сегодня прибыли, потенциально может быть ключевым. А может и не быть, и решает это SKAM. Это не должен решать менеджер по ключевым клиентам, потому что в идеале это решение стратега.