Управленческая оболочка стратегического КАМ

За что отвечают стратеги? Кто эти люди?

Стратегический уровень – это человек, которого нет. Но это и не человек. Это, как правило, группа лиц, которая собирается вместе раз в год или один раз в несколько лет. Она состоит, как правило, из руководителя отдела КАМ, директора по продажам, коммерческого директора, исполнительного директора, если он существует, если нет, то генерального директора.

Зачем им всем необходимо собираться? Им нужно нарисовать «управленческую оболочку» вокруг своих сотрудников КАМ, по каким принципам они будут работать с ключевыми клиентами.

Зачем? Для того, чтобы снизить риски и повысить прозрачность этого процесса. КАМ нужно снабдить разными инструментами и создать такие условия, чтобы весь процесс продаж складывался правильным образом.

Критерии выбора ключевого клиента и место клиента в системе продаж

Сколько нам нужно ключевых клиентов? Как мы их отбираем из общего множества клиентов? Какова их доля в полном объеме продаж? Насколько мы готовы изменять наши правила и процессы под их спецификации?

Когда у вас не происходит управления этим процессом, у вас растут риски. Я – за управляемость процесса. Даже если SKAM приняли неправильные решения, это все равно решения, которые можно пересмотреть. Намного хуже, когда не возникают размышления по поводу места КК в нашей системе продаж. Мы должны понимать и планировать, как мы будем завоевывать клиентов и какие ресурсы на это будем выделять.

А теперь в деталях.

Важно определить, кто ключевой клиент, а кто – нет, их место в нашей системе продаж, насколько мы «изгибаемся» под их процессы, на какое время планируем наше взаимодействие с ними, и, самое главное, определить критерии отбора, которые можно приложить, как линейку, к клиенту и сказать: он соответствует нашим критериям и является ключевым, а другой – нет.

Как правильно рисовать эту линейку? Основываясь на наших USP. Это принципиальный момент. Потребности ключевого клиента должны «накрываться» нашими USP в значительной степени, процентов на 75 %.

Смысл этого утверждения таков: нужно выбирать ключевыми тех клиентов, в расчете на которых мы строили свою компанию. Тех, для которых наша модель является интересной и приносящей очевидные выгоды. А что, если вы хотите изменить этому принципу и получить клиентов, не удовлетворяющих правилу 75 %-ного соответствия? Тогда меняйте цепочку создания ценности своей компании, корректируйте ее. Да, это может быть долго и дорого, но альтернатива такова: вам все равно придется платить за несоответствие ваших USP потребностям клиентов, и платить при каждой сделке. Вы будете покупать решение клиента при каждой сделке.

Если соответствие вашим критериям по крупным клиентам будет на уровне 30–50 %, то это чудовищно и недопустимо: риски велики и велики затраты на процесс продаж. Ну, он же такой большой… Он большой, но не для вас, скорее всего.

Что надо сделать, чтобы поднять степень соответствия? Менять USP? Да, если это возможно. Самое время посмотреть, не допущен ли разрыв между USP – каналом – ключевым клиентом. Если нашли его – ликвидируйте. Или рассчитывайте на других клиентов.

Вот вам пример критериев для реальной компании, USP которой следующие: надежность, стабильность результата, дублирование мощностей, спокойный сон заказчика по ночам, отсутствие срывов и уголовных дел.

✓ Негативное отношение к риску срыва сроков оказания услуги.

✓ Ценовые ожидания клиента совпадают с нашим позиционированием.

✓ Для выполнения работ требуется уникальный парк техники.

✓ Готовы учесть в бюджете риски – заплатить за надежность.

✓ Учитывают репутацию поставщика.

✓ Чувствительны к четкости услуги – ритмичность и отсутствие форс-мажоров.

✓ Требуют наличия у поставщика больших активов и оборотных средств.

✓ Заказ сложный – требует редкий или разноплановый набор техники.

Трудно ли соблюсти этот набор критериев? Нет, если критично и здраво оценить свои преимущества и дифференциаторы.

Всегда ли нужно это делать? Нет. Если рынок уже устоялся и вы на нем устоялись, то соответствие критериев клиентам выстроилось естественным образом.

А если нас не устроила картинка? Тогда мы ищем утешения в объятиях господина Бенсо.

ИСТОРИЯ

«…Ни один из типов взаимоотношений, в том числе стратегическое партнерство, по своей сути не превосходят друг друга.

Каждый из комбинаций вовлеченности во взаимоотношения может приводить как к низким, так и к высоким результатам от взаимоотношений, поскольку каждый тип взаимоотношений может быть либо хорошо, либо плохо управляемым».

Бенсо, 1999

Таким образом, компании необходимо формировать индивидуальную стратегию управления взаимоотношениями с каждым конкретным поставщиком, учитывая при этом взаимоотношения между поставщиками.

Важно понимать, что наличие ключевых клиентов совсем не обязательная опция вашего отдела продаж, это не для всех. Их существование далеко не дешевое мероприятие. Главное – отдавать себе отчет в том, какова цель организации института КАМ, и не переплачивать, инвестируя в отношения, которые не могут дать плодов по естественным причинам – несоответствие стратегий и приоритетов партнеров.

Вот мы и определились с местом КК в нашей системе продаж.

Критерии КК можно достаточно легко определить:

✓ сколько КК у нас может быть;

✓ насколько мы для них привлекательны;

✓ насколько сильны наши дифференциаторы;

✓ не хотим ли мы их (дифференциаторы) усилить?

Нужно сказать, что людей, которые рассуждали над тем, кто такой ключевой клиент, много. Но модели они создают примерно одинаковые. Главная идея следующая: у вас могут быть разные типы клиентов, но само по себе их наличие ничего вам не дает. Необходимо изначально понимать, зачем они нам и каждый клиент в отдельности. Можно прекрасно работать с различными типами клиентов и показывать хорошие финансовые результаты.

Что же нам могут дать ключевые клиенты? Потенциально это устойчивость оборота в длительном промежутке времени и одновременный доступ к определенному сегменту клиентов. Вот за это мы и платим. Чем? Например, «изгибанием» своей цепочки создания ценности под ожидания ключевого клиента.

А. Милман и К. Вильсон создали модель. Она достаточно общая, но для иллюстрации описанного выше подхода вполне годится.

Идея простая: давайте посмотрим на намерения клиента, приблизимся к нему и оценим, что ему нужно. Как вариант, широкое партнерство, он хочет с кем-то расширенных длительных отношений? У него есть намерение подстраиваться под поставщика? Или его стратегия – постоянно менять поставщика, не давая никаких преференций и дифференциаций? Или, наоборот, он хочет с кем-то слиться? Хочет партнерства и готов учитывать особенности поставщика, вместе что-то строить? Интересный вопрос.

А теперь подумаем: по структуре бизнеса нам нужны такие клиенты? Или нас устроит ограниченное партнерство, простое, очень дешевое, без большого контроля и без больших «обниманий» и переплетений? Купил – продал, не нравится – значит, не купил и не продал. Или мы планируем деятельность вместе?

Что сказали Милман и Вильсон? Они сказали простую вещь, настолько простую, что даже неловко: если вы в своих отношениях находитесь на биссектрисе, то вы гармонизировали свои ожидания от клиента с его ожиданиями от вас, не впадаете в излишние затраты на достижения сложных и дорогих целей.

ПРИМЕР КОМПАНИИ L'OREAL

В свое время нам рассказывали следующую историю: в декабре, накануне Рождества, директор по производству компании L'Oreal встречался с директором Carrefour. Вместе они согласовали план закупок по неделям сетью Carrefour продукции компании L'Oreal по каждому SKU на весь год. Я до конца не верю в эту историю, но идея совместного планирования налицо.

Хотите снижения закупочной цены? Помогите нам снизить производственные издержки, которые приведут к снижению себестоимости продукции (чтобы не закладывать лишнее сырье, не производить больше, чем нужно, и т. д.). Что в этом случае получает Carrefour? Зачем ему это нужно? Если вместе строить процесс, то Carrefour может снизить себестоимость, которой потом с тобой поделится.

Любопытная штука. Получается: минимум два человека решили, что им нужно совместное планирование, и они готовы взять на себя дополнительные обязательства.

Но если мы впали в амбиции и хотим большего? Тогда наши ожидания и планы сильно больше ожиданий и планов клиента, это означает, что мы попадаем в поле «затраты» (в оригинале waste – «потери», «неразумные расходы») и самое время приступить к планированию бюджета на покупку лояльности или на изменение цепочки создания ценности.

Возможна и другая картина. Клиент ждет от вас шагов по сближению стратегий, а вы по каким-то причинам не хотите: не устраивает размер или прибыльность. Тогда у вас возникают риски того, что клиент найдет «утешение» с кем-то еще. Некоторые компании приняли для себя решение, как вы понимаете, на стратегическом уровне, что готовы работать в поле «риск» в большей степени, чем в поле «затраты/waste», потому что в нем больше шансов получить лояльного, управляемого ключевого клиента.

Что выбрать – решение за вами, точнее, за вашим SKAM.

ПРИМЕР КОМПАНИИ CATERPILLAR

Представитель компании Caterpillar встречается с заказчиком, мы говорим о корпоративном канале. Заказчик строит какую-то внушительную дорогу. Предположительная тема переговоров – покупка грейдера (огромной машины, которая большим ножом выравнивает дорожное полотно, и на него потом укладывается дорожная подушка, гравий). Мы понимаем, что объем работ по проекту колоссальный.

Представитель компании предлагает купить машину компании Caterpillar за 500 000 евро. Это, конечно, недешево, но зато у нее высокая производительность, низкий процент простоя, редкое обслуживание, можно выставить нивелир и машина будет работать в полуавтоматическом режиме (сама будет поднимать и опускать нож), можно настроить автоматический подъем ковша, ее вообще потом можно будет продать, потому что у нее очень долгий срок эксплуатации и большая остаточная стоимость…

Как вы думаете, что на это ответил клиент? «Да бросьте! Я лучше возьму два российских грейдера. Они, конечно, хуже на 30 %, но они точно один ваш Caterpillar уделают. А потом, когда работы на этой дороге закончатся, я просто выкину их куда-нибудь рядом с дорогой, и все. Какая у них будет остаточная стоимость? Нулевая. Я никому больше их продать не смогу. Ну и плевать, я на этом проекте всю их стоимость отобью, а других проектов у меня пока нет».

Это ваш клиент? Для вашей цепочки создания ценности скорее нет. У него другие намерения, другая стратегия ведения и развития собственного бизнеса. Другая бизнес-модель.

Представитель Caterpillar попытался настоять: «Давайте вместе, мы еще сервис вам… мы вас еще учить будем…» Клиент был непреклонен: «Отойди, у меня другая стратегия».

Надо ли в таком случае давать скидку? Если да, то неоправданно большую. Потому что, по идее, ты пытаешься запихать круглое в квадратное. Ему твои дифференциаторы не нужны! Можешь ли ты его в конце концов уговорить? Можешь. Но это тебе обойдется весьма недешево, ты полностью девальвируешь свою цепочку создания ценности и отойдешь от своей стратегии. А это всегда краткосрочно и расточительно.

И вот что любопытно! Если вам очень хочется всеми правдами и неправдами заполучить клиента, которому ваша любовь не нужна, то готовьтесь к тратам. Причем совершенно осознанно. Можно даже примерно просчитать, во что вам эта дружба обойдется. А когда мы будем понимать, какие затраты нам предстоят для работы с этим клиентом, тогда мы сможем себя спросить: он нам нужен за такую цену? И если решение – «все равно нужен», тогда осознанно, без плача и стенаний, необходимо в начале года определять размер бюджета на «любовь» этого клиента и закладывать его. Это будет брак без любви, но брак.

Кто вы для клиента? Вы создали для него несвойственную вам цепочку ценностей. В данном случае вы генерируете ценовую ценность. Большой дисконт, следствием которого является низкая входная цена. Но эта ценность не заложена в структуру вашей компании, для вас нехарактерна работа с такими отпускными ценами. Для того чтобы генерация низкой цены стала для вас естественным процессом, вам нужна другая бизнес-модель, связанная с низкими операционными издержками. А вы покупаете лояльность клиента теми монетами, которых у вас нет. Это всегда обходится очень дорого.

Мораль примера: чтобы поменять цепочку, нужны годы. Это не задача КАМ, но задача SKAM – объяснить КАМ, кто клиент, кто ключевой клиент и каковы критерии его привлекательности. Ну и, конечно, каковы наша цепочка и дифференциаторы.

Задача SKAM – системно не допустить снижения эффективности процесса продаж. Не допустить ситуации, когда на уровне продаж будет размываться ценность, создаваемая всей компанией.

Бывает и другая ситуация: клиент хочет быть с вами, а вы – нет. Возникает риск того, что клиент «обнимется» с кем-то другим. Хотите избежать этого риска? Если ответ «нет, не хочу», тогда делать ничего не нужно. И это будет управляемый «развод», когда вы осознанно не хотите партнерства с таким типом клиентов, понимаете и принимаете все последующие риски, связанные с этим решением.

А если ответ «да, хочу избежать этих рисков», то можно попытаться пойти к нему навстречу, имитировать движение к партнерству, для того чтобы он работал с вами хотя бы в какой-то мере. Возможно, вы ему предложите не стратегическое, а рационалистическое или операционное взаимодействие, но динамику создадите и клиента к себе привяжете. Но еще раз хочу отметить: только если вы этого хотите.

ПРИМЕР

Компания – производитель оборудования для передачи данных. Сотрудничество с ней было не нужно никому из крупных операторов, потому что у них достаточно своих партнеров. Но один из операторов понимал, что если он окончательно откажется от сотрудничества, то возникнет опасность расширения партнерства производителя с другим оператором, причем основанное не на коммерческих соображениях, а просто из-за обиды. И хотя очевидно, что сотрудничество это ни к чему не приведет, производитель, толкаемый вперед своими амбициями и задачами от штаб-квартиры, может инвестировать в партнерство достаточно заметную сумму. Чтобы не дать конкурентам преимущества, оператор диверсифицировал свой парк оборудования (для имитации сотрудничества) и блокировал партнерство со своим конкурентом.

Мораль примера: снижение стратегических рисков редко проходит бесплатно. Кто принимает такие решения? Точно не операционный КАМ.

Как мы подходим к выбору ключевых клиентов? Есть два подхода. Один эволюционный, второй – портфельный.

Эволюционный

Мы работаем со всеми, с кем только возможно, и тот, кто выживет в конце, останется нашим ключевым клиентом. Дарвинизм в чистом виде. Все клиенты хороши, по крайней мере пока они живы и приносят нам прибыль.

Эволюционный подход – развитие взаимоотношений со всеми партнерами с течением времени, то есть переход на более высокую ступень развития взаимоотношений с каждым партнером.

В основе данного подхода лежит предположение, что компании стремятся снизить трансакционные издержки (ТАИ), возникающие в процессе рыночного обмена, и увеличить доход за счет эффективного управления отношениями с партнерами.

Портфельный

Мы создаем портфель критериев, некую линейку, которую потом будем прикладывать к каждому клиенту и определять, хороший он для нас по формальным признакам или плохой, соответственно, нужен/не нужен.

Чего мы таким образом добиваемся? Осознанности выбора. Что мы теряем? Уменьшается ширина канала. Но осознанность выбора дает нам понимание своей специализации и потенциальную возможность концентрировать способность создания ценности для определенного сегмента клиентов.

Портфельный подход – в его основе лежит формирование системы взаимоотношений с партнерами на базе заранее определенных критериев (2–3 критерия), что дает возможность оценить портфель взаимоотношений компании с партнерами в конкретный момент времени.

Цель подхода – установление и развитие только тех взаимоотношений с партнерами, которые максимально соответствуют критериям, служащим для формирования портфеля взаимоотношений.

Эволюционный подход – это всегда большая ширина канала. Хороший подход или нет? Зависит от цели. Эволюционный подход, честно говоря, заклеймили, потому что его якобы используют компании, не способные к концентрации. Это неправда. Когда компания выходит на рынок, то ей имеет смысл увеличивать ширину канала, а через три года применить портфельный подход.

Или вы выходите сразу и выбираете себе три или четыре опорных ключевых клиента, с которыми работаете. Это более длинный путь, но дистрибуция в таком случае строится, как правило, более управляемо.

Иногда более грубый подход может быть более эффективным. Очень часто компании выходили на российский рынок именно через эволюционный подход. Кто это решает? Точно не операционный КАМ. Это решает SKAM и транслирует решение для КАМ в KPI и приоритеты.

Что мы с вами рассмотрели? Роль и место ключевых клиентов в системе продаж, критерии выбора ключевых клиентов и нашу стратегию при работе с КК. Самое время перейти к описанию зон ответственности.