Зона ответственности КАМ

За что отвечает КАМ, а за что – нет? Какие переговоры он ведет?

Можно дать ему много власти в переговорах и принятии решений, а можно ограничить инструментами и границами. Ему можно разрешить обсуждать скидки, условия, ассортимент, сроки поставки, дополнительные условия, финансовые параметры, логистику, распоряжаться фондами и бюджетами и пр.

Это хорошо или плохо? Никак, но от этого будет зависеть профиль сотрудника, который подбирается в зависимости от того, какое решение мы принимаем на данном этапе. Если вы даете много свободы, то обязаны понимать, каким должен быть профиль вашего сотрудника для такой деятельности. Это скорее предприниматель. Есть ли такие? Да, но, как правило, они дорогие и плохо управляемые. Можно ли их вырастить? Можно, но тяжело, а иногда очень дорого. А можно просто ограничить зону ответственности КАМ. Просто, дешево, сердито.

ПРИМЕР

Меня попросили оценить переговорные навыки людей, которые ведут переговоры с крупными арендаторами. Задача менеджеров – сдавать большие площади недвижимости в аренду.

Предположение руководства заключалось в том, что сотрудники плохо ведут переговоры с клиентами. Власть у них большая, а переговорщики они слабые. Нужно оценить эту слабость и обучить их.

Организовали «тайного покупателя». Результаты оценки были ошарашивающими: неважно, какие у сотрудников переговорные навыки, потому что они эти переговоры вообще не ведут!

Дело в том, что компания построила такую систему управления, в которой полностью убрана зона ответственности КАМ: они не обсуждают скидки, условия, отсрочки, арендные каникулы, вывоз мусора, заезд транспорта… Они только показывают помещения. И все. Система продаж выстроена так, что у них просто нет предмета переговоров. Их зона влияния минимальна.

Это значит, что компании нужны простые крепкие сотрудники, которые будут в состоянии целый день ходить с клиентами по объекту (надо сказать, гигантскому) и поддерживать дискуссию с ними во время этих длительных переходов. Получается, что сотрудникам нужны всего лишь развитые коммуникативные способности. Компания убрала у них все компоненты переговоров, сотрудник может только доложить своему начальнику, а по факту – начальнику начальника, и только он может сказать «да» или «нет» на запрашиваемые клиентом условия.

У сотрудников нет переговоров, зона ответственности сведена до минимума. Это хорошо или плохо? Правильный ответ: зависит от ситуации (универсальный ответ для любого случая).

Плюсы: у компании нет ошибок в отделе продаж (это не совсем правда, но нет ошибок, связанных с плохо проведенными переговорами), у компании нет злоупотреблений. Клиенту может не нравиться такой подход, но у тебя есть цепочка создания ценности под названием «уникальная площадка» и на уровне отдела продаж ты не собираешься эту цепочку усиливать. Если у тебя есть уникальная площадка в центре Москвы, то твои сотрудники могут быть хорошими коммуникаторами, тогда на встрече с клиентом они расскажут о ней, покажут ее, но не будут вести переговоры.

Мое предложение в этой ситуации: не учите навыкам переговоров, просто набирайте приятных коммуникаторов.

ЕЩЕ ПРИМЕР

Компания производит конфеты и другие сладости и продает свою продукцию в сети. Система КАМ следующая: зона влияния сотрудников минимальна, они могут только принести договор клиенту и попросить подписать.

Клиент: Нас оно не устраивает.

Сотрудник: А я ничего не могу сделать. Посмотрите на предложение еще раз, вдруг понравится. Потому что иначе я должен спросить своего руководителя, решение будет небыстрым, а я уже устал к вам ходить (Я называю таких людей «стеклянный глаз». Они смотрят на клиентов стеклянным взглядом и почти ничего не обсуждают.)

Клиент: Как вы могли вообще мне принести такой договор? Он меня не устраивает!

Сотрудник: Да, вот такое у нас предложение.

Мнение клиента о поставщике: у них работают идиоты, которые вообще ничего не понимают. Но тем не менее клиенты этой компании часто подписывали эти самые довольно забавные договоры. Если совсем не подписывали, то в компании существовало несколько квалифицированных переговорщиков, которые приезжали и проводили «настоящие» переговоры.

Но весь операционный КАМ у них был с этим вот «стеклянным глазом». Плюсы: люди со «стеклянным глазом», как правило, очень дисциплинированны и спокойны. Они регулярно пи шут отчеты, у них не возникает кризис в 40 лет. Хорошая управляемость, планирование на высоте, минимум обучения, нулевые риски – получается прекрасная система.

Но рынок стал требовать, чтобы не было «стеклянного глаза». Клиенты ожидают от сотрудников поставщика, что они будут разбираться в категорийном менеджменте, будут помогать и выбирать нужные конфеты.

В данном примере мы имеем сбалансированную систему с цепочкой создания ценности – сильный бренд, в ней нет сверх ожиданий от сотрудников на переговорах. В такой системе риски минимальны, но платой может быть часть упущенных возможностей. Это плата за недорогую и устойчивую рабочую силу на уровне КАМ.

Фактически рынок подталкивает к увеличению зоны влияния КАМ. Не диктует однозначно, но подталкивает к выбору: увеличить зону или оставить как есть. Стоит учитывать, что переход от «стеклянного глаза» к математику, который решает интегралы в уме и принимает решения на ходу, приведет к тому, что вы должны будете уволить или поменять до 80 % своих людей. Хорошо это или плохо? Вам подходит это? Это то, что предполагает ваша стратегия? Не возникнет разрывов?

Возвращаясь к примеру: впоследствии выяснилось, что категорийный менеджмент хотели всего четыре сети. В таком случае стоит иметь одного категорийного менеджера, который будет ходить с карандашом за ухом и все всем считать, а остальных сотрудников оставить, тем более что они дешевые и привычные!

Но это неважно! Важно размышлять и сомневаться, искать разрывы в системе управления и предвидеть их последствия. И помнить, что зону ответственности определяют не сотрудники. Это должны делать стратеги – SKAM – на специальной сессии.